Employer branding. Budowanie wizerunku pracodawcy krok po kroku

zakupiono w sklepie:

Legimi

identyfikator transakcji:

6189269

znak wodny:

Employer branding

Budowanie wizerunku pracodawcy krok po kroku

Marek Kozłowski

wydanie II uzupełnioneWolters KluwerO autorze

Marek Kozłowski – psycholog, absolwent Uniwersytetu Warszawskiego oraz studiów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w Szkole Głównej Handlowej.

Ma ponad piętnastoletnie doświadczenie w biznesie, w tym w obszarze HR, mediów oraz wdrażania aplikacji chmurowych z zakresu HCM. Pracował jako ekspert w Departamencie Zarządzania Kapitałem Ludzkim PKP SA, attraction and recruitment assistant manager w PwC oraz szef Zespołu Employer Branding w Ringier Axel Springer Polska. Realizował projekty z zakresu rekrutacji, komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej, tworzenia strategii personalnych oraz zarządzania zasobami ludzkimi w środowiskach zróżnicowanych kulturowo, a także budowania marek pracodawców w różnych branżach. Ma również kilkuletnie doświadczenie sprzedażowe w Monster Polska jako international sales manager.

Obecnie związany z obszarem wdrożeń oraz consultingu sprzedażowego rozwiązań chmurowych wspierających zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacjach.

Autor wielu artykułów z zakresu employer brandingu opublikowanych zarówno w prasie, jak i na branżowych stronach internetowych.

Podziękowania

Pragnę podziękować przedstawicielom firm za udostępnienie informacji i przekazanie materiałów, które posłużyły do opracowania studiów przypadków zamieszczonych w rozdziale 8 niniejszej publikacji. Stanowią one cenne uzupełnienie rozważań teoretycznych zawartych w mojej książce.

Słowa podziękowania kieruję do firm:

• BRE Bank SA

• JTI Polska Sp. z o.o.

• Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris SA

• Kompania Piwowarska SA

• Mars Polska Sp. z o.o.

• Ringier Axel Springer Polska Sp. z o.o.

• Triple PR

• HRlink.pl

Marek Kozłowski

Wstęp

Książka ta powstała przede wszystkim po to, żeby inspirować wszystkich zainteresowanych stosunkowo nową w Polsce dziedziną. Ukazuje, na jak wiele kwestii może wpływać employer branding i jak wiele firma może zyskać dzięki odpowiedniemu zarządzaniu swoją marką jako pracodawca. Materiał ten jest więc przeznaczony głównie dla pracowników działów zasobów ludzkich, ale także dla menedżerów czy właścicieli firm.

Publikację podzielono na dwie części: teoretyczną (rozdziały 1–7) oraz praktyczną, zawierającą opisy dobrych praktyk na polskim rynku. Mimo wielu przykładów dobrego employer brandingu postanowiono się skupić na tym, co rzeczywiście przynosi pożądane rezultaty w polskich realiach, nie zapominając o najnowszych trendach, których wybrane przykłady opisano w części teoretycznej. Każdy rozdział to tak naprawdę temat na osobną książkę, gdyż employer branding przenika bardzo wiele obszarów HR, jeżeli nie je wszystkie, jednakże na rynku można już znaleźć wiele publikacji opisujących dobre praktyki z poszczególnych dziedzin. Tu skupiono się głównie na ich wymiarze i powiązaniach z budowaniem wizerunku dobrego pracodawcy. W części teoretycznej przedstawiono syntetycznie główne elementy zarządzania zasobami ludzkimi, na które spojrzenie przez pryzmat marki i wprowadzenie pewnych innowacji może wywrzeć zaskakująco korzystny wpływ zarówno dla organizacji, jak i jej pracowników. Układ części teoretycznej znalazł odzwierciedlenie w strukturze części poświęconej studiom przypadków. Praktyki w nich opisane mają podobny porządek jak część teoretyczna.

Czytając tę książkę, warto przyjrzeć się własnej organizacji, gdyż czasem niewielka zmiana, niewymagająca dużych nakładów finansowych, może przynieść duży zysk. Mając nadzieję na dalszy rozwój employer brandingu w Polsce i coraz to nowsze dobre praktyki w tym zakresie, polecam tę książkę każdemu, kogo interesuje ta gałąź wiedzy. Pozwala ona bowiem organizacjom doskonalić się, z korzyścią dla ludzi w niej pracujących, ułatwiając budowanie nowych przewag konkurencyjnych, przynosząc zysk i pomagając realizować główne cele każdego innowacyjnego przedsiębiorstwa.

Rozdział 1
Wprowadzenie do idei employer brandingu

Employer branding to hasło, które pojawia się dziś w mediach coraz częściej. Niewątpliwie zyskuje na popularności zwłaszcza w zarządzaniu zasobami ludzkimi, ale nie tylko. W różnego rodzaju publikacjach o charakterze ogólnobiznesowym równie chętnie się je przywołuje. Także firmy świadczące usługi wyłącznie z zakresu employer brandingu powstają na rynku usług doradczych, a szeroko pojęty consulting ma tego typu doradztwo w swoim portfolio już od dawna. Powstaje więc pytanie, kiedy employer branding powstał oraz czym właściwie jest. Co kryje się za tymi dwoma, chętnie używanymi ostatnio słowami. Należy zacząć od samego terminu, który jest stosunkowo nowy, ponieważ wprowadzono go dopiero w latach 90. ubiegłego wieku. Za prekursora idei uważa się Simona Barrowa, autora książki The employer brand: Bringing the best of brand management to people at work (Barrow, Mosley 2006). Trudno jednak wskazać dokładnie moment powstania samej idei lub przypisać ją tylko jednemu autorowi. Niełatwo również przetłumaczyć termin employer branding na język polski. Zwykle rozumie się przezeń budowanie wizerunku pracodawcy. W niniejszej publikacji przyjmuje się następującą definicję tego terminu: są to wszystkie działania, jakie podejmuje organizacja, skierowane do obecnych oraz potencjalnych pracowników, mające na celu budowanie jej wizerunku jako atrakcyjnego pracodawcy, a także wspierające jej strategiczne cele biznesowe. W ramach tej definicji zakłada się, że działania prowadzone przez firmę nie zawsze z założenia muszą zostać nazwane employer brandingiem, żeby do takich mogły zostać zaliczone. Employer branding dzieli się również na wewnętrzny i zewnętrzny, ponieważ innego rodzaju aktywności podejmowane są wobec osób już zatrudnionych, a inne poza organizacją. Osiąganie założonych celów w ramach obu powyższych części składa się na całościowy sukces w budowaniu wizerunku firmy. Większość dostępnych definicji terminu employerbranding skupia się wyłącznie na jego związku z działami personalnymi. Aspekt biznesowy niesłusznie się pomija, choć jest on równie istotny. Firmy świadomie pracujące na ukształtowanie swojego dobrego wizerunku jako pracodawcy są lepiej postrzegane zarówno przez swoich partnerów biznesowych, jak i konsumentów. Dopiero dodanie tej ostatniej składowej definicji w pełni ją wyczerpuje, a jednocześnie wskazuje na wpływ działań wizerunkowych na środowisko wewnętrzne i zewnętrzne przedsiębiorstwa oraz ich wagę.

A jak rozwijał się employer branding na przestrzeni lat? Wiemy już, że nie narodził się z dnia na dzień. Można przyjąć, iż samo budowanie swojego wizerunku przez pracodawców odbywało się jeszcze przed jego powstaniem. Nawet nie mając zdefiniowanych w całości teorii czy definicji, pracodawcy zawsze stawiali na wykwalifikowanych ludzi, specjalistów czy ekspertów, przy pomocy których mogliby budować swoją przewagę konkurencyjną, ulepszać produkt lub procesy. Employer branding powstał więc, zmienia się i rozwija razem z szeroko rozumianym rynkiem biznesowym. Trudno też mówić o budowaniu wizerunku pracodawców w oderwaniu od środowiska gospodarczo-ekonomiczno-kulturalnego, w którym dani pracodawcy funkcjonują. A ponieważ zupełnie inaczej podchodzi się do budowania wizerunku pracodawcy w różnych realiach otoczenia biznesowego, skupimy się głównie na rynku polskim lub na rozwiązaniach, które na tym rynku mogłyby znaleźć zastosowanie.

Mimo że część rozwiązań pochodzących chociażby z rynku amerykańskiego mogłoby się wydawać atrakcyjnymi czy innowacyjnymi, niekoniecznie spotkałyby się one z dobrym przyjęciem przez rynek europejski, w tym polski. Podążając dalej tym tropem, powinno się pamiętać, iż tworząc strategię employer brandingową dla organizacji, należy wziąć pod uwagę wiele zmiennych, takich jak: najbliższe otoczenie firmy; moment, w jakim organizacja się znajduje; działania biznesowe, które firma planuje, a nawet lokalizację przedsiębiorstwa. Im dokładniejszej ocenie poddamy aktualną sytuację firmy, tym lepiej będziemy mogli zaplanować działania employer brandingowe i tym bardziej będą one adekwatne i związane z zaspokajaniem realnych potrzeb organizacji, a także tym większy zwrot z inwestycji przyniosą. Warto pamiętać, że employer branding to jedne ze niewielu działań w firmie, które dotyczą najwrażliwszych jej obszarów: finansów, brandu oraz zasobów ludzkich – finansów, ponieważ trudno jest traktować je rozłącznie chociażby z polityką wynagrodzeń czy marketingiem firmy. Nie sposób nie zauważyć także wpływu tychże działań na całkowity wizerunek marki firmy, jej usług bądź produktów, a tym bardziej mówić o budowaniu wizerunku firmy na rynku pracy w oderwaniu od zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji.

1.1. Rys historyczny – employer branding dawniej i dziś. Zmiany w podejściu do narzędzi wizerunkowych w świetle ostatnich przemian gospodarczo-ekonomicznych

Żeby właściwie zrozumieć rozwiązania wizerunkowe, na które decydowały się organizacje w ubiegłych latach, czy też pojąć, jak kształtowało się podejście do tychże rozwiązań oraz czego wynikiem są dzisiejsze postawy wobec employer brandingu, należy całość rozpatrywać w kontekście gospodarczym. Firmy to nie bezludne wyspy zawieszone w bliżej nieokreślonej przestrzeni. To podmioty, na które największy wpływ ma otoczenie ekonomiczne, w jakim funkcjonują. Ponieważ zajmujemy się przede wszystkim rynkiem polskim, musimy się temu właśnie otoczeniu dobrze przyjrzeć.

Narodziny pierwszych działań wizerunkowych firm w Polsce to jednocześnie narodziny gospodarki wolnorynkowej, czyli lata 90. Plan Balcerowicza rozpoczął reformę gospodarczą Polski po zmianie ustrojowej. Reforma ta skupiała się z jednej strony na zmniejszeniu niedoborów rynkowych (odejście od gospodarki centralnie sterowanej), z drugiej zaś – na obniżeniu inflacji i deficytu budżetowego. Reforma Balcerowicza pozwoliła na zbudowanie podstaw gospodarki rynkowej w Polsce, co przy jednoczesnym bardzo rygorystycznym zarządzaniu finansami publicznymi dało podstawy do realnego wzrostu gospodarczego. Jednocześnie koszty społeczne reformy były bardzo wysokie – na początku lat 90. PKB mierzone parytetem siły nabywczej spadło o prawie 10% w 1990 oraz blisko 7% w 1991 roku. Od 1992 roku realne PKB w takim ujęciu rosło. Reforma uruchomiła proces prywatyzacji w polskiej gospodarce, co doprowadziło do znacznych restrukturyzacji, a także likwidacji bądź bankructw niedochodowych przedsiębiorstw państwowych. W wyniku tych przemian w 1993 roku bezrobocie wzrosło do poziomu 16,4% (tabela 1.1).

Tabela 1.1. Bezrobocie w krajach postsocjalistycznych

Opracowano na podstawie: EUROSTAT, http:epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&language=en&pcode=tsiem110&plugin=1; GUS, Roczne wskaźniki makroekonomiczne, http://www.stat.gov.pl/gus/wskazniki_makroekon_PLK_HTML.htm.

W tym właśnie okresie – głównie ze względów politycznych – Polska niemalże zaprzestała handlu międzynarodowego z krajami bloku wschodniego, co wywarło dodatkowo negatywny wpływ na polską gospodarkę. Okazało się, że otwarcie polskiej gospodarki na zachód następowało stopniowo. Handel – głównie z Niemcami – zaczął się intensywnie rozwijać w połowie lat 90. i był jedną z głównych przyczyn przyspieszenia wzrostu gospodarczego w drugiej połowie dekady. Zmiana struktury handlu, która nastąpiła w wyniku przeobrażeń, znacznie poprawiła strukturę polskiej gospodarki. Deficyt handlowy nadal utrzymywał się na wysokim poziomie. Polska stała się jednak podmiotem obrotu handlowego – w latach 90. ciągle pozostawała głównie importerem ze względu na niedojrzałość i niekonkurencyjność polskich przedsiębiorstw, niemniej ten wskaźnik z roku na rok się poprawiał.

Indeks przedsiębiorczości w latach 90. był w Polsce jednym z najwyższych na świecie. Utworzono mnóstwo prywatnych przedsiębiorstw, które jednak miały tendencję do nietrwałości. Z jednej strony powstawało ich więc dużo, z drugiej – ze względu na niestabilność rynku i wykształconego systemu bankowego oraz systemu prawnego – znaczna ich część upadła. To także związane było z brakiem wiedzy w zakresie zarządzania. Był to czas niestabilności na rynku pracy dla profesjonalistów. Organizacje, mając tę świadomość, nie czuły potrzeby specjalnego promowania się jako pracodawcy, pozostając bardziej zaangażowanymi w walkę o klienta i swoją obecność na rynku. Jednocześnie był to czas, w którym – wskutek rozwoju technologicznego – powstawać zaczęło wiele nowych zawodów, szczególnie w dziedzinie IT, inżynierii czy telekomunikacji.

Lata 90. to także początek polskiej bankowości. Powstaje system finansowy oraz banki wspierające rozwój gospodarczy. Wtedy jednak nadal głównie korporacyjne. Rozwój odbywał się jednak w wolnym tempie, ponieważ cena pieniądza była niezwykle wysoka, a kursy walutowe bardzo niestabilne. W tym okresie powstał Bank Rozwoju Eksportu mający aktywnie wspierać polski eksport. Dziś jest to obecny na rynku BRE Bank. Równocześnie tworzyły się podwaliny polskiego rynku finansowego – powstała Giełda Papierów Wartościowych (GPW), która następnie stała się głównym katalizatorem prywatyzacji. W efekcie bardzo ekspansywnego rozwoju giełda, dwadzieścia lat po swoim powstaniu, jest największa w Europie Środkowej. Zmiana systemowa pozwoliła też na znaczny wzrost inwestycji bezpośrednich. Niskie koszty pracy w Polsce (wysokie bezrobocie), szybko rosnący rynek wewnętrzny oraz powolna, ale postępująca stabilizacja systemowa sprawiły, że firmy zachodnie inwestują w Polsce. Związane to było również z wysokim popytem wewnętrznym oraz niską konkurencyjnością rodzimych przedsiębiorstw. W latach 1990–2000 (NBP 2003) bezpośrednie inwestycje zagraniczne (FDI – foreigndirect investment) rosły średnio rocznie o blisko 37%. W 2000 roku osiągnęły poziom 10 334 mln EUR. Wzrost był liniowy, niemniej szczyt nastąpił pod koniec lat 90. ze względu na znacznie większą przewidywalność rynku. Istotną rolę odegrały działania wspierające te inwestycje, w tym strefy ekonomiczne, takie jak Katowice (1996), Wrocław (1997, Park Technologiczny) czy Szczecin (1998). Obserwowano wzrost inwestycji w tych lokalizacjach o ponad 300%, a to z kolei decydowało o przepływie siły roboczej do tych miejscowości. Pracodawcy nie widzieli wielu powodów, by promować w sposób szczególny miejsca pracy. Sama ich dostępność, a także siła, jaką dysponowały zachodnie marki, była wystarczającym magnesem dla osób poszukujących pracy. Rynek pracy w tym okresie bezwzględnie należał do pracodawcy.

Następny okres dla rynku, w tym pracodawców, wcale nie okazał się łatwiejszy. Był to okres kryzysu obejmujący lata 2001–2003. Rozpęd gospodarczy był szybszy niż rozwój społeczny i dlatego w latach 2000–2003 Polska zanotowała znaczne spowolnienie o charakterze strukturalnym. Częściowo przyczyny były także globalne. Polska, będąc już częścią gospodarki światowej odczuła kryzys azjatycki. Jak powiedziano, inwestycje zagraniczne stały się bardzo ważnym elementem polskiego rozwoju gospodarczego. Koncerny, odczuwając jednak kryzys globalny, zaczęły znacznie ograniczać swoje inwestycje, zmniejszając ryzyko, a tym samym starały się bardziej skupiać się na rodzimych rynkach. Do tego znaczne wahania kursowe w Azji wiązały się ze stratami koncernów, więc te musiały być pokryte najpierw. Doprowadziło to do tego, że w Polsce poziom FDI spadł o 70% i ten poziom utrzymał się przez kilka lat.

Dodatkowo, wahania kursów walutowych znacznie ograniczyły polski eksport. To z kolei, głównie ze względu na to, że polskie firmy eksportowe były małe, sprawiło, że znaczna ich część upadła. W efekcie bezrobocie wzrosło do poziomu prawie 20%, co z kolei znacznie ograniczyło popyt wewnętrzny, a jego redukcja przy zmniejszeniu handlu zagranicznego doprowadziła do największego po 1989 roku kryzysu gospodarczego. Wydarzenia te umocniły sytuację, w której pracodawca ma głos decydujący na rynku zatrudnienia, zwłaszcza że wiele ofert spotkało się wręcz z nadmiarem podań od kandydatów. Sytuacja na rynku światowym ustabilizowała się jednak i firmy na nowo zaczęły inwestować w Polsce. W 2004 roku FDI znalazły się na poziomie porównywalnym do 2000 roku. Ograniczono również wydatki rządowe, ale koszty stabilizacji gospodarczej zostały przeniesione na społeczeństwo. Brak reform systemowych oraz skupienie się rządu na akcesji Polski do UE sprawiło, że poziom bezrobocia się utrzymuje. Zabrakło odgórnego bodźca do zmian.

Sytuacja zmieniła się w 2004 roku, kiedy to Polska została przyjęta do UE. Z jednej strony krajowa gospodarka bardzo szybko się rozwijała. Rynek wewnętrzny zaczął intensywnie rosnąć, a społeczeństwo – bogacić się. Indeks przedsiębiorczości wrócił na wysokie poziomy. Firmy polskie zaczęły się gwałtownie rozwijać i coraz częściej stawać liczącymi się eksporterami w Europie. Z drugiej strony dynamiczny rozwój Niemiec pozwolił na wzrost, jako że polski handel zagraniczny w tym okresie w ponad 80% to wymiana z tym właśnie krajem. Firmy coraz częściej mogły konkurować z zachodnimi koncernami zarówno na rynku polskim, jaki i europejskim. Istotna była także stabilizacja na rynku walutowym. Osłabiła się polska waluta, co ponownie umożliwiło rozwój eksportu. Był to też ważny element dla rynku bankowego oraz gospodarki ze względu na postrzeganie jej przez pryzmat stabilności. Kredyty hipoteczne w walutach obcych okazywały się tańsze niż w złotówkach ze względu na utrzymujące się wysokie stopy referencyjne mające ograniczać inflację. Dodatkowym katalizatorem wzrostu były dotacje unijne. Te w blisko 60% finansowały rozwój infrastrukturalny, w pozostałej części zaś wspierały przedsiębiorczość. Była to szansa dla polskich firm, z której te aktywnie korzystały.

Społeczeństwo bardzo się bogaciło, co znacznie zwiększyło znaczenie rynku wewnętrznego. Konsumpcja wewnętrzna stała się równie ważnym czynnikiem wzrostu gospodarczego w Polsce. To z kolei umożliwiło dynamiczny rozwój sektora bankowego i powstanie nowoczesnej bankowości detalicznej. Bankowość detaliczna napędzana była – z jednej strony – zaspokajaniem potrzeb bieżących, w Polsce bowiem kredyty konsumpcyjne stały się połową bilansu sektora bankowego (dwa razy więcej niż na Zachodzie), z drugiej – przez inwestycje w nieruchomości, a tym samym dynamiczny rozwój kredytów hipotecznych. Sektor nieruchomości został jednym z wiodących pod względem wzrostu w Polsce. Popyt na mieszkania był jednym z najwyższych w Europie, co spowodowało wzrost cen, a dodatkowo poprawiło sytuację spółek w tym sektorze. Tymczasem banki chętnie udzielały kredytów hipotecznych – kredyt stał się ogólnodostępny, co dodatkowo kreowało popyt. Kredyty hipoteczne w tym okresie rosły najszybciej w sektorze bankowym. Istotne były też wspomniane już zmiany w sektorze infrastruktury. Spółki – także państwowe – poprawiały swój standing i mogły konkurować z zachodnimi graczami. Inwestycje nie pogarszały płynności w sektorze, ponieważ obecna nadpłynność sprawiała, że firmy miały zasoby na kolejne inwestycje.

Rozpędzona gospodarka wymagała jednak wielu zasobów – w tym ludzkich. Popyt na pracę stał się bardzo wysoki, a pracownicy poszukiwani jak w żadnym z poprzednich okresów. Powstała duża presja na wynagrodzenia, podczas gdy inflacja utrzymywana była pod kontrolą poprzez stopy referencyjne. Dodatkowo, wraz z odpływem siły roboczej do Anglii i Irlandii po otwarciu się granic, ta sytuacja sprawiła, że chętnych do zapełnienia wakatów było znacznie mniej. W rezultacie znacznie spadł poziom bezrobocia. Rynek pracy w końcu przechylił się na stronę pracownika. W tym okresie pracodawcy rozpoczęli poszukiwania sposobów na uatrakcyjnienie swojej oferty. Sam wzrost wynagrodzeń był – co prawda – bardzo ważnym, ale niewystarczającym argumentem w wypadku decyzji rekrutacyjnych podejmowanych przez pracowników. Po latach niestabilności w sektorze pracy, pracownicy szukali firm dających im gwarancję zatrudnienia, pozapłacowe benefity oraz rozwój w ramach organizacji. W tym okresie employer branding zyskał największe znaczenie. Pojawiały się nawet ogłoszenia dotyczące rekrutacji specjalistów z tego obszaru, których jednak rynek nie wykształcił z powodu przeszłych uwarunkowań. Ogromnie wzrosło znaczenie Internetu, który zabierał prasie reklamodawców oraz oferował nietypowe rozwiązania promocyjne dla pracodawców.

Jednak „szczęście” pracowników nie trwało długo. Upadek Lehman Brothers pod koniec 2008 roku oznaczał koniec hossy w światowej gospodarce. Kryzys finansowy na świecie był przede wszystkim kryzysem płynności i doprowadził do upadku firmy, które nie dały rady generować gotówki na pokrycie bieżących zobowiązań. Nie dotyczyło to Polski, która i tak miała nadpłynność finansową. To, co stało się w Polsce, było efektem braku zaufania oraz niewiedzy co do rozwoju sytuacji (większość banków jest własnością zachodnich instytucji, więc decyzje zapadały poza Polską). Na rynku międzybankowym możliwość uzyskania finansowania znacznie się ograniczyła. Dodatkowo, jako że banki sprzedawały przede wszystkim kredyty walutowe, ich zobowiązania w bilansie znacznie wzrosły z powodu wysokiej ceny waluty. Konieczna była racjonalizacja cash flow w organizacjach. Co więcej, banki przestały sprzedawać kredyty walutowe, nie wiedząc, jak kursy się jeszcze zmienią, co zaowocowało luką przychodową. Jednocześnie wiadomo było, że handel zagraniczny zostanie ograniczony. W obliczu wyższego ryzyka ograniczono ofertę kredytową dla przedsiębiorstw.

Zmiany te znalazły odzwierciedlenie w gospodarce. Niewielka cześć przedsiębiorstw upadła, gdyż nie mogła pokryć strat wynikających z różnic kursowych bądź ograniczenia sprzedaży. Firmy wprowadzały reformy ograniczające wydatki, czego efektem był wzrost bezrobocia. Jednocześnie, inwestycje utrzymywały się na wysokim poziomie w sektorze publicznym, wykorzystując fundusze unijne. Co bardzo istotne, poziom konsumpcji wewnętrznej znajdował się na wysokim poziomie. Polacy nie uwierzyli w kryzys. Przedsiębiorstwa skupiły się na wykorzystaniu tej szansy i nadal kreowały popyt. Dobrym przykładem jest utrzymanie podaży na kredyty hipoteczne na podobnym poziomie pomimo wyższych kosztów kredytu, ale z niższymi cenami mieszkań. Poziom inwestycji zagranicznych był nieco niższy niż w okresie boomu, ale zmiana była nieznaczna (około –30%). To bezpośrednio korelowało z inwestycjami infrastrukturalnymi. W rezultacie Polska była jedynym krajem w UE, który odnotował w 2009 roku przyrost PKB (1,8%), co w połączeniu z przeprowadzonymi w firmach zmianami o charakterze strukturalnym (wyczyszczenie rynku) sprawiło, że prognozy na lata 2010–2012 były optymistyczne. Pracodawcy wykorzystali jednak sytuację na rynku zatrudnienia. Zaprzestali promocji swoich miejsc pracy, ale głównie na zewnętrznym rynku. Nadal zależało im na utrzymaniu kluczowych dla firmy pracowników. Jednak, odwołując się do kryzysu na Zachodzie i destabilizacji rynku finansowego, chętnie pozbywali się części swoich kadr. Istotną rolę odgrywała w tym okresie komunikacja wewnętrzna oraz zmiany w polityce zatrudnienia w firmach. Pracodawcy mieli już jednak świadomość employer brandingu, a wielu z nich, prognozując nadchodzące wzrosty, przygotowało sobie podwaliny pod nową pokryzysową strategię HR.

W 2010 roku Polska odnotowała 3,8% przyrostu PKB. Międzynarodowy Fundusz Walutowy (MFW) prognozuje utrzymanie 4-procentowego tempa w latach 2011 i 2012. Przedsiębiorstwa zaczynają znowu aktywnie inwestować. Dotychczas wykorzystywały nadwyżki finansowe zgromadzone do 2008 roku. Teraz ponownie sięgają po kredyty, co w efekcie będzie decydować o przyspieszeniu gospodarki. Utrzymuje się stabilny poziom FDI. Nowa transza funduszy unijnych jest dostępna do finansowania projektów infrastrukturalnych. Poziom popytu wewnętrznego utrzymuje się, wykazując tendencję delikatnie rosnącą. Nadal jednak obserwuje się lukę w zakresie nieruchomości, a banki stawiają na rozwój hipoteki. W Polsce nie strukturyzowano portfeli hipotecznych, dlatego trudno mówić o powieleniu sytuacji z Zachodu z 2008 roku. Do tego, ceny nieruchomości zaczynają nieznacznie rosnąć. Waluty się ustabilizowały, co poprawiło sytuację banków z dużą ekspozycją bilansową w walucie. Patrząc retrospektywnie, Polska zrobiła ogromny krok do przodu. Świadczy o tym struktura polskiej gospodarki: znaczny wzrost sektora usług w generowaniu PKB, ograniczenie rolnictwa i wytwórstwa. Prognozuje się, że udział sektora IT w generowaniu PKB podwoi się w ciągu najbliższych trzech lat. W efekcie kilka miesięcy temu Polska została zakwalifikowana jako gospodarka rozwinięta, a nie rozwijająca się. Employer branding ponownie zyskuje na znaczeniu. Powstają firmy oferujące doradztwo tylko w tym zakresie. Pracodawcy chętnie korzystają z nietypowych narzędzi, których dostarczył rozwój technologiczny oraz częściej szkolą własnych pracowników z zakresu marketingu personalnego. Rynek pracy nie należy obecnie do żadnej ze stron, zatem dialog między nimi przypomina raczej nowoczesne negocjacje niż dyktaturę.

1.2. Kontekst socjologiczny – nowe generacje nowymi wyzwaniami dla pracodawców

Rozpatrując zastosowanie jakichkolwiek narzędzi z zakresu employer brandingu, nie należy zapominać o grupach, wobec których rozwiązania te chcemy zastosować. Myśląc o grupach, trzeba jednak rozpatrywać dwa główne wymiary: grupy rozumiane jako osoby o danym profilu zawodowym, wykształceniu czy kompetencjach oraz grupy w szerszym ujęciu, a mianowicie całe pokolenia. Tej drugiej grupie należy się przyjrzeć bliżej, ponieważ postęp gospodarczo-ekonomiczny dokonywał się równocześnie z postępem technologicznym, ale przede wszystkim ze zmianami światopoglądowymi poszczególnych generacji. Zrozumienie sposobu myślenia, kontekstu kulturowego, przemian w społeczeństwie zachodzących czasem przez dekady, a czasem w ciągu zaledwie kilku lat, pozwoli na trafniejszą komunikację i skuteczniejsze działania w omawianym obszarze.

W literaturze najczęściej spotyka się podział na cztery pokolenia funkcjonujące we współczesnej organizacji (Marston 2007):

1) mature,

2) baby boomers,

3) generacja X,

4) generacja Y, inaczej millenials.

Postęp technologiczny jest tak szybki, że rozpoczęto już rozważania dotyczące wejścia na rynek pracy pokolenia Z i Alfa, ich postaw, oczekiwań czy systemu wartości budowanego w zupełnie nowej rzeczywistości, w tym głównie wirtualnej.

Pokolenie mature nie jest obecne na aktualnym rynku zatrudnienia w wymiarze większym niż 5%, gdyż są to osoby urodzone przed II wojną światową. Jednak o tych, które pozostały aktywne zawodowo, można powiedzieć, że są to osoby pilne, zorganizowane, cierpliwe, często jednak mało kreatywne. Czynnikiem motywującym to pokolenie jest praca sama w sobie, która stanowi dla nich wartość i gwarantuje godną egzystencję.

Generacja baby boomers stanowi za to liczniejszą grupę na rynku pracy. Osoby z tego pokolenia to urodzeni w roku, w którym narodziło się minimum 400 000 dzieci, zatem mniej więcej między rokiem 1946 a latami 60. Szacuje się, że jest to około 1/3 populacji wszystkich pracowników w Polsce. Pokolenie to cieszy się pozytywnym wizerunkiem wśród pracodawców, ponieważ uchodzi za pracowite i związane ze swoim pracodawcą. Praca znajduje się często w centrum jego systemu wartości, podczas gdy inne elementy życia, takie jak przyjaciele, rodzina czy własne zainteresowania spychane są na plan dalszy. Szczególnymi motywatorami z kolei są dla tego pokolenia finanse oraz obawa przed utratą zatrudnienia. Należą do niego zatem osoby, które nie mają problemu z pracą w godzinach nadliczbowych czy poświęcaniem czasu prywatnego dla pracodawcy.

Generację, która nastała po baby boomers, odróżnia od poprzedników właśnie podejście do pracy. To pokolenie X, czyli osób urodzonych między 1965 a 1979 rokiem, a zatem w okresie wyżu demograficznego. Przedstawiciele tego pokolenia licznie je reprezentują na aktualnym rynku pracy. Właśnie dlatego należy poświęcić mu nieco więcej uwagi. Termin generacja X wszedł do powszechnego języka kultury masowej, pojawia się w literaturze marketingowej czy pracach z zakresu psychologii i socjologii. Osoby z tego pokolenia dorastały w okresie olbrzymich przeobrażeń, szczególnie jeżeli chodzi o Polskę. Ich młodości towarzyszył gwałtowny rozwój mediów, pojawienie się telefonu komórkowego oraz Internetu. Jednak był to też okres takich wydarzeń, jak stan wojenny, obalenie komunizmu czy rozpad ZSRR. To czas kryzysu tradycyjnych wartości, którego echa słychać było w rytmach polskiego rocka zyskujących w owym czasie na popularności.

Charakterystyczne dla przedstawicieli tej grupy są: zmaganie się z problemami znalezienia swojego miejsca w nowej rzeczywistości, miejsca pracy, obawy przed samotnością i pytania o sens egzystencji (Coupland 1998). To postrewolucyjne pokolenie targane jest – z jednej strony – chęcią buntu, a z drugiej – poczuciem bezsilności i niemożności zmiany obecnego stanu. Postawy tej generacji widać również w stosunku do nowo powstałych wówczas, ale dynamicznie rozwijających się mediów – głównie telewizji, a nieco później Internetu. Dominowało nastawienie na dużą konsumpcję przekazów, zwłaszcza płynących z Zachodu, wypełnionych mnóstwem kolorowych reklam, mało ambitnych seriali czy licencjonowanych programów, a one stały się – mimo wszystko – pewnym wzorcem, według którego oceniano rzeczywistość. Pozornie, naśmiewając się z tego, co pokazywano na szklanym ekranie, jednocześnie ludzie ci dążyli do zasmakowania tych wszystkich dóbr i prostych schematów życia. W literaturze stawiane są tezy, że to brak ważnych wydarzeń historycznych był przyczyną takiego wchłaniania kolorowych gazet i programów (Coupland 1998), ale też poprzednie pokolenia nie były wystawiane na takiego typu zjawiska, więc trudno stwierdzić, czy jest to główna determinanta tego procesu.

Jeżeli chodzi o kwestie pracownicze, to jest to pokolenie, które – mimo powszechności i rodzącej się w tym czasie dostępności edukacji – wchodziło na rynek pracy zajęty przez poprzednią generację, a jednocześnie rynek z dużym bezrobociem. Po 1989 roku organizacje masowo otwierały w Polsce swoje przedstawicielstwa, kusiły wizją rozwoju i lepszego życia, ale wstęp mieli do nich głównie wybrani, najczęściej baby boomers. Rodziło to bunt w przedstawicielach generacji X, przejawiający się w negacji pracy jako wartości czy też ambicji zawodowych. Pokolenie X zaczęto więc nazywać pokoleniem slackerów (leni, wałkoni), czyli osób, które celowo nie szukają pracy lub jedynie taką, która pozwala im przetrwać, ewentualnie oczekując na pomoc państwa. Przedsiębiorstwa przeżywające duże zmiany w tym okresie, stawiały przed tym pokoleniem nowe wyzwania. Upadł mit firmy, do której wchodzi się i przepracowuje całe życie do emerytury. Średni okres zatrudnienia uległ znacznemu skróceniu, a umowy o pracę stopniowo zastępowano cywilno-prawnymi, a więc dającymi mniejsze poczucie stabilizacji. Z racji dużego bezrobocia rosły też wymagania stawiane kandydatom, od których oczekiwało się już znacznie więcej niż tyłu magistra i chęci do pracy. Częste odrzucenia powodowały, że osoby z generacji X czuły się niepotrzebne, nieprzydatne, nieprzystające do wymagań otaczającej rzeczywistości. W opozycji do przekonań swoich rodziców czy dziadków i bez możliwości zatrudnienia, stawały się „społecznie bezdomne” lub oczekiwały tego stanu, jeżeli aktualnie ich nie dotyczył (Bauman 2004).

Mimo że iksy mają dziś tak wielu reprezentantów na rynku pracy, najżywiej omawiana jest w publikacjach i przez HR generacja, która nadeszła po nich, a mianowicie Y. Tworzą ją ludzie urodzeni mniej więcej między późnymi latami 70. a połową lat 90. Wkraczali oni w dorosłość na przełomie wieków, dlatego czasem nazywa się ich pokoleniem millenium. Nie data urodzenia warunkuje jednak przynależność do tej generacji, ale – przede wszystkim – środowisko, w którym przebiegał ich proces wychowawczy. Jest to pierwsze pokolenie, którego przedstawiciele są do siebie podobni w obrębie większości krajów. Głównie za sprawą Internetu i wysoko rozwiniętej sieci komunikacyjnej, które silnie wpłynęły na system wartości i ujednoliciły go. Za pomocą tych właśnie narzędzi młode pokolenie Y przekazywało sobie idee oraz wyobrażenia na temat świata, w którym w przyszłości będzie żyło.

Początkowo największe wyzwanie generacja Y stanowiła dla specjalistów od marketingu. Była to prawdziwa rewolucja na rynku reklamy. Wiele firm w swoich kampaniach zaczęło używać rozwiązań z zakresu new media, rezygnując z tradycyjnej reklamy papierowej. Zmieniła się jednak nie tylko forma komunikacji, ale i jej treść. Typowy Igrek to przede wszystkim indywidualista. Dlatego hasła typu „Wszyscy go mają, musisz go mieć i Ty” promujące dany produkt, zamieniono na „Wyróżnij się. To produkt stworzony dla Ciebie”. Młode pokolenie zamiast kupować najnowszy model butów Michaela Jordana, zaczęło wchodzić na strony producentów i projektować własne obuwie. Rynek nie tylko zaadaptował się do nowego konsumenta, ale i wykorzystał jego potencjał, tworząc tym samym pokolenie konsumpcjonistów.

Należy przyjrzeć się bliżej, jak członek generacji Y odnajduje się w otoczeniu tych wszystkich informacji na rynku pracy. Odwołując się do pierwotnych mechanizmów employer brandingowych, można by odnieść rynek konsumenta do rynku pracy, tym samym traktując organizację jako produkt, a pracownika jako konsumenta. Opierając się następnie na sukcesie branży marketingowej i dostosowując produkt (organizację) do oczekiwań konsumenta (pracownika) przyczyniono by się do rozwoju nie tylko rynku, ale i jego uczestnika. Mankamentem tej teorii jest jednak założenie traktujące organizację jako kompletny produkt, które całkowicie wyklucza jej stosowalność. Każda firma ma swoją hierarchię i strukturę, w dużej części powiązaną z wiekiem (stażem) pracowników. Organizacja, dostosowując się do wymogów nowego pokolenia, naraziłaby się na ryzyko związane z zaniedbaniem potrzeb pozostałych pracowników, nierzadko różniących się dwoma pokoleniami. Czy oznacza to, że generacja Y jest z góry skazana na środowisko pracy niedostosowane do ich wymogów?

Wychowanych w trosce o poczucie własnej wartości przedstawicieli pokolenia Y nienauczono przegrywać. Puchar otrzymuję się teraz nie tylko za zwycięstwo, ale i za samo uczestnictwo. Nie oznacza to jednak, że generacja Y nie potrafi konkurować. Jest wręcz przeciwnie. Nie bez przyczyny są oni nazywani the trophy kids (‘dzieci trofeów’). Igrek jest zorientowany zadaniowo. Uwielbia pracę o określonym celu, najlepiej niezbyt odległym i realnym, ale jednocześnie stanowiącym duże wyzwanie. Pokolenie Y jest również gotowe konkurować na rynku pracy. Zdaje sobie sprawę z własnej wartości i niełatwo się poddaje, wspinając się po swojej wymarzonej ścieżce kariery. Jego przedstawiciele odchodzą jednak od „wyścigu szczurów”, jaki urządzili sobie ich rodzice. Nauczeni ich doświadczeniem, obserwując jak poświęcili większą część swojego życia organizacji, by na końcu usłyszeć, że nie są jej już potrzebni, reprezentanci pokolenia Y cenią sobie swoje życie prywatne. „Pracować, by żyć, a nie: żyć, aby pracować” – oto ich motto, a work-life balance staje się coraz popularniejszy, nie tylko wśród członków tej generacji (Gierasimiuk 2008). Nie oznacza to jednak, że nadchodzące pokolenie młodych pracujących jest leniwe, ponieważ nie deklaruje chęci spędzania w biurze więcej niż 40 godzin tygodniowo. Jest to raczej powrót do zdrowego wyważenia między pracą, a życiem prywatnym, które zostało zaburzone przez ostatnie dekady.

Tym, co odróżnia nowego pracownika spod znaku Y, jest także styl pracy, a co za tym idzie: jego wydajność. Igreki cechują się przede wszystkim mnogością zadań wykonywanych równocześnie, co bezpośrednio oddziałuje na tempo pracy. Dlatego to, co od dotychczasowego pracownika wymagało ośmiu godzin, Y da radę wykonać w sześć, a pozostałe dwie poświęcić swojemu życiu prywatnemu. Wychowane w dobie Internetu pokolenie Y potrafi również pracować z każdego miejsca na świecie, co pozwala tym ludziom dużą część swojej pracy wykonywać z domu bądź w podróży. Przed spotkaniem z klientem nie muszą siedzieć do wieczora w biurze, ponieważ prezentację mogą dokończyć w domowym zaciszu, przysyłając ją następnie swojemu menegerowi pocztą elektroniczną. Dopracują ją natomiast w pociągu na swoim laptopie z bezprzewodowym dostępem do Internetu. Nowe technologie otworzyły przed pokoleniem Y (i nie tylko) nowe możliwości i robi ono wszystko, aby przenieść je również do środowiska pracy. Cel jest czynnikiem, który motywuje igreka najbardziej. Nie przychodzi on do pracy, aby pracować, tylko by tworzyć, rozwijać się i dążyć do obranego celu. Niekoniecznie musi to być cel, który igrek sam sobie postawił. Równie dobrze może to być cel narzucony mu przez szefa czy pracodawcę. Jeżeli narzucony kierunek będzie zbieżny z wartościami igreka, a zarazem wartościami organizacji, to będzie on do niego dążył z zaangażowaniem, przynosząc jednocześnie korzyści firmie. Generacja Y lubi pracować, ale nie bez przyczyny nazywa się ich po angielsku whY (‘dlaczego’). Igrek będzie zaangażowany w pracę tylko wtedy, kiedy będzie wiedział, że czemuś ona służy. Musi on znać końcowy produkt swojej pracy. Musi wiedzieć, że jego zaangażowanie nie było bezpodstawne. Dlatego, delegując obowiązki pracownikowi Y, trzeba przedstawić mu sens jego pracy, tak aby czuł on, że z pozoru błahe zadanie jest istotnym elementem składającym się na sukces całego biznesu.

Młode pokolenie igreków składa się z najlepiej wykształconych w porównaniu do poprzednich generacji pracowników wchodzących na rynek pracy. Ma ono nierzadko doświadczenie w realizacji projektów międzynarodowych, w wielokulturowych zespołach, przy wykorzystaniu najnowszych technologii. Programy stypendialne umożliwiają jego przedstawicielom studia praktycznie w każdym zakątku świata, a znajomość języków obcych otwiera im drogę do kariery na arenie międzynarodowej. To wszystko ma niewątpliwy wpływ na powstawanie oczekiwań odnośnie do wynagrodzeń i stawianie przez igreki żądań w stosunku do pracodawców. Wysokość wynagrodzenia nie jest najważniejszym aspektem dla tej grupy lub – można by rzec – stoi na równi z innymi elementami. Może być to nieco zaskakujące w świetle charakterystyki tego pokolenia.

Wyjaśnieniem jest jednak inna cecha typowego igreka, czyli dążenie do rozwoju osobistego. Kolejną składową wynagrodzenia ważną dla tej generacji są zachęty krótkoterminowe i długoterminowe. Typowy igrek wymaga od swoich przełożonych ciągłej informacji zwrotnej. Niezależnie od tego, czy jest ona pozytywna czy nie, pracownik Y musi wiedzieć, jak jego praca odbierana jest w organizacji, w której funkcjonuje (wiąże się to również ze wspomnianą wcześniej wagą jego roli i zadań). Dobrą formą takiego feedbacku mogą być właśnie zachęty krótkoterminowe. Wszelkiego rodzaju premie, nagrody czy prowizje mogą zmotywować go do poprawy wydajności i poświęcania większej ilości czasu danemu zadaniu lub projektowi. Klasyczny system premiowy powiązany z oceną roczną bywa niewystarczający. Pokolenie Y oczekuje ciągłej stymulacji, dlatego optymalnym okresem oceny jest kwartał, miesiąc, a w niektórych przypadkach nawet tydzień. Choć komplikuje to znacznie sam system, może przynieść zdecydowanie lepsze rezultaty aniżeli klasyczne rozwiązanie stosowane obecnie w większości firm.

Wróćmy do samorozwoju. Pokolenie Y jest zorientowane głównie na ten właśnie element, co oznacza, że pozostałe narzędzia z koszyka wynagrodzeń finansowych, takie jak ubezpieczenie na życie, plany emerytalne czy udział w zysku są dla igreka jedynie dodatkiem, niebędącym aż tak silnym czynnikiem motywującym. Wielu z nich jest świadomych szerokiej gamy instrumentów finansowych oferowanych na rynku i nie potrzebuje pomocy pracodawcy przy zarządzaniu własnymi finansami oraz planami emerytalnymi.

Dlatego tym, czego poza wynagrodzeniem i premiami pokolenie Y oczekuje od swojej pracy, jest przede wszystkim możliwość rozwoju. Narzędziami pozwalającymi pracodawcy na zaspokojenie potrzeb pracownika Y są wynagrodzenia pozafinansowe. Nawiązując z kolei do dążenia przez igreka do uzyskiwania informacji zwrotnej, narzędziem indywidualnego uznania, zaspokajającym jednocześnie potrzebę feedbacku, jest właśnie publiczna pochwała. Docenienie w obecności współpracowników trudu włożonego w pracę nie wiąże się z żadnymi kosztami, ale ma silne oddziaływanie motywujące, nie tylko na reprezentantów pokolenia Y. Może się z tym łączyć również wręczenie wyróżnienia – czy to w formie dyplomu za osiągnięcia, czy to dodatkowego urlopu, który igrekowi jest tak potrzebny do utrzymania równowagi między życiem prywatnym a zawodowym.

Podsumowując, pracownik Y może się zgodzić na wynagrodzenie o wiele niższe niż wynikające z jego kompetencji, jeżeli tylko proponowana praca da mu szansę rozwoju tych kompetencji. Dlatego właśnie pokolenie Y oczekuje wyzwań. Napotykało je w życiu i nie widzi teraz powodu, dla którego miałyby one nie pojawiać się w pracy. Dostęp do szkoleń i zasobów wiedzy jest przecież kluczem do obranej ścieżki kariery. Ścieżka ta w mniemaniu igreków powinna być jak najszybsza, awans następować nawet co sześć miesięcy. To wydaje się największym problemem w utrzymaniu reprezentantów tego młodego pokolenia w firmie. Dlatego gdy pracodawca nie umie stworzyć pracownikowi Y możliwości awansu, powinien przynajmniej rozszerzyć jego zakres obowiązków czy zwiększyć zakres jego decyzyjności, choćby w najmniejszym stopniu, tak aby wyeliminować rutynę, która w szczególności u reprezentantów tego pokolenia wiąże się ze spadkiem motywacji, a co za tym idzie – wysoką fluktuacją kadr w firmie. Lojalność wobec pracodawcy jest dla tego pokolenia wytworem nienamacalnym, niewiążącym się z żadnymi korzyściami. Woli ono raczej utrzymywać relacje na zasadzie partnera biznesowego. Może i oczekując wiele, ale jeżeli tylko pracodawca będzie dobrze przygotowany, stwarzając optymalne warunki pracy, rozwijając potencjał swoich ludzi, to igreki mogą przynieść korzyści nie tylko dla wyniku firmy, ale i atmosfery panującej w zespole, integrując się z kulturą panującą w organizacji.

Tym, co odróżnia igreki od następującego po nich pokolenia, jest – przede wszystkim – rozwój sieci internetowej i dostępność do informacji za pomocą różnych środków przekazu. Chodzi o generację Z, której nawet najstarsi przedstawiciele nie pamiętają czasów bez Internetu, telefonów komórkowych, empetrójek czy komunikatorów. Inaczej mówi się o nich digital natives, gdyż wzrastali razem z galopującym rozwojem technologicznym (Schmidt i Hawkins 2008). Reprezentanci tego pokolenia to dzisiejsza młodzież, czyli ludzie urodzeni między wczesnymi latami 90. a połową pierwszej dekady nowego tysiąclecia.

Generacja Z to pokolenie, w którym Internet przestał być ograniczony do stacjonarnego komputera osobistego. Teraz dostęp do sieci możliwy jest za pomocą netbooków, smartfonów, ipadów czy też jeszcze innych urządzeń. Co za tym idzie, dostęp do interakcji i czas dostępu do kontaktu ze znajomymi uległ znacznemu skróceniu. Dorastając w środowisku zdominowanym przez nowe technologie, generacja ta stała się niezwykle niecierpliwa, wielozadaniowa i nastawiona na ciągłą interakcję. Psychologowie określają czasem członków tego pokolenia, jako osoby z wrodzoną nadpobudliwością psychoruchową z deficytem uwagi. Okazuje się jednak, że przy wykonywaniu określonych zadań, zetki potrafią skutecznie zarządzać swoją uwagą i kierować ją na najważniejsze aspekty, bez utraty dobrej jakości rezultatów. Środowisko życia od najmłodszych lat wykształciło w tym pokoleniu zdolności do działania w warunkach smogu informacyjnego, nadmiaru treści i bodźców (Shenk 1997). Poprzednie pokolenia były niejako prześcigane przez rozwój nowych technologii. Nie radziły sobie w obliczu stresu informacyjnego, czyli wynikającego z nadmiaru informacji, przy jednoczesnym braku narzędzi do oddzielania informacji nieistotnych od ważnych lub wręcz od wiedzy i umiejętności robienia tego (Ledzińska 2009).

Nowe okoliczności technologiczne stały się więc olbrzymim wyzwaniem dla procesów uwagi jednostek z pokolenia Z, a ponieważ tylko szybka adaptacja do środowiska pozwala w nim efektywnie funkcjonować, sprawne zarządzanie uwagą stało się niejako konieczne do funkcjonowania w codzienności (Kozłowski 2004). Wyzwania te skutecznie zdają się podejmować młodzi ludzie. Oglądają telewizję, pisząc SMS-y, będąc on-line i uczestnicząc w tym samym czasie w społecznościach, i prowadzą jednocześnie rozmowę z kolegami przy kawie.

Jednak nie tylko technologie i rozwój Internetu składają się na charakterystykę przedstawicieli tej generacji. To także tło społeczno-historyczne. Zetki to jednostki urodzone po upadku Związku Radzieckiego i komunizmu w Polsce. Dla części z nich słowa „kryzys finansowy” mogą brzmieć znajomo, podczas gdy dla innych był to okres, w którym dopiero przyszli na świat. Podobnie jest, jeżeli chodzi o zmiany, które zaszły na świecie po 11 września 2001 roku. To pokolenie odczuwa je, natomiast nie było ich świadomym uczestnikiem. Tak samo jak nie było świadomym uczestnikiem wejścia Polski do Unii Europejskiej. Jest to więc generacja żyjąca w świecie najbardziej otwartym w stosunku do poprzednich pokoleń. Implikuje to więc sposoby podchodzenia rynku pracy do jej przedstawicieli. Dla zetek z pewnością atrakcyjniejsze będą organizacje mniej zhierarchizowane i o płaskich strukturach, do czego przyzwyczaja ich otoczenie, w jakim dorastają. Ponieważ nastawione są na ciągłe interakcje, uczestniczenie w projekcie lub kilku projektach jednocześnie będzie dla niech doskonałym wyzwaniem. Tak samo otrzymywanie szybkich feedbacków, nawet kosztem ich jakości, ma dla nich duże znaczenie. Charakterystyczny zatem dla tego pokolenia brak cierpliwości rzuca firmom wyzwanie, jeżeli chodzi zadania, jakie będą stawiały zetkom podczas ich wchodzenia na rynek pracy. Mało jest obecnie danych na temat funkcjonowania generacji Z w środowisku pracowniczym, gdyż jeszcze w to środowisko nie weszła. Przyglądając się jej bliżej, można będzie skutecznie projektować rozwiązania z zakresu employer brandingu odpowiadające oczekiwaniom tych digitalnatives. Należy pamiętać, że ta generacja będzie stanowiła blisko 1/3 wszystkich pracowników około 2020 roku.

Tę, która nastąpi po niej, wstępnie nazywa się generacją A lub alfa. To osoby urodzone w XXI wieku. Szacuje się, że będzie to pokolenie o największych możliwościach, jeżeli chodzi o zasoby materialne i technologiczne, ze wszystkich pokoleń. Alfy dorastać będą w otoczeniu, które nadal się kształtuje, zatem trudno prognozować o kierunku rozwoju samego pokolenia. „Każde pokolenie wyobraża sobie, że jest inteligentniejsze od poprzedniego i mądrzejsze od tego, które po nim nastąpi” – mawiał George Orwell. Przyszłość pokaże, do czego zdolne są alfy.

Opracowano na podstawie: U. Płosarek, Nowe pokolenia, nowe media – szanse i zagrożenia dla komunikacji rekrutacyjnej, [prezentacja] maj 2011, KPMG.

Ilustracja 1.1. Schematyczny przekrój przez pokolenia

1.3. Trendy w Polsce oraz na świecie. Dokąd zmierzamy i dlaczego?

Jeżeli przyjrzeć się bliżej trendom w employer brandingu, to zdecydowanie trzeba je rozpatrywać w kontekście danego kraju. Co więcej, nie samego kraju, ale jego ustroju politycznego, stanu gospodarki, dostępu do nowych technologii, poziomu bezrobocia itd. Tego rodzaju czynniki można by jeszcze długo wymieniać, lecz głównym aspektem omawianego obszaru jest jego powiązanie ze wszystkimi elementami otoczenia, w jakim funkcjonuje dana organizacja. Kolejnym krokiem byłaby ocena działania firm z danego otoczenia, a idąc dalej – na przykład cykl ich życia czy główne cele. I tak od ogółu do szczegółu dochodzi się do strategii przedsiębiorstwa, polityki personalnej, w tym działań z zakresu employer brandingu.

Wracając jednak do trendów ogólniejszych, można wyróżnić główne obszary, w których employer branding zaczyna zmieniać swoją funkcję, oraz narzędzia, jakie do tego wykorzystuje. Na rynku polskim zmienia się to może z pewnym opóźnieniem, ale biorąc pod uwagę dostępność informacji, nie są to już różnice liczone w latach. Problemem jest to, że rynek polski nie wykształcił jeszcze własnych specjalistów od employer brandingu, więc stara się raczej kopiować tendencje zagraniczne, co czasem bywa trafne, ale nie zawsze.

Pierwszym elementem jest podejście do tzw. propozycji wartości dla pracownika (employee value proposition – EVP). Obejmuje ona korzyści, jakie otrzymuje pracownik od pracodawcy za swoją pracę w organizacji (Minchington 2010). Jeżeli suma korzyści, które pracownik otrzymuje od firmy, jest w jego ocenie proporcjonalna do ceny wysiłku, jaki wkłada on w pracę dla firmy, lub odeń wyższa, jest on bardziej zadowolony, a pracodawca odnotowuje wyższą retencję w danym okresie. Jeżeli pracownik określa swój wkład jako większy niż gratyfikacja otrzymywana od przedsiębiorstwa, wówczas jego poziom satysfakcji obniża się, a firma zaczyna dostrzegać wzmożenie rotacji kadr. Na EVP firmy patrzymy zatem przez pryzmat jej marki jako pracodawcy, unikatowych elementów, które na tę markę wpływają, oraz wartości, jakie można wygenerować w ramach oferty zatrudnienia lub po to, aby pracownika utrzymać. Na poziomie procesów rekrutacyjnych podejście do EVP ulega ostatnio dużym zmianom. Do tej pory zastanawiano się, jak promować swoją ofertę zatrudnienia w odniesieniu do zachowań konsumenckich. Czyli należało zdefiniować, czego szuka konsument w danym produkcie, a następnie pokazywać ten produkt lub usługę jako mającą pożądane przez użytkownika cechy. Zatem promocja pracodawców skupiała się przede wszystkim na kreowaniu komunikacji do określonej grupy docelowej, przy czym starano się ją jak najbardziej zachęcić do siebie za pomocą haseł, na które dana grupa była wrażliwa.

Marketing rekrutacyjny zbliżył się w swoich działaniach do promocji, niczym marketing produktowy. Podejście to wydaje się skuteczne, ponieważ na tego typu działaniach opierają się reklamy. Sięgamy po to, co jawi się nam jako najbardziej zbieżne z tym, co lubimy, z naszymi wartościami lub poziomem życia, do którego aspirujemy. Odkryto jednak duży mankament takich działań, a mianowicie brak wiarygodności w dłuższej perspektywie i poczucie niemiłego rozczarowania wśród nowo zatrudnionych pracowników z tego powodu, że wymarzone miejsce pracy okazało się w niewielkim stopniu różnić od poprzedniego, czasem jedynie „opakowaniem”. Również obecni pracownicy spoglądali krytycznie na swoich pracodawców walczących o talenty, zapominając przy tym o rzetelności informacji.

Tymczasem wojna o talenty trwała – jak głosiły nagłówki licznych artykułów – w Polsce szczególnie od 2005 roku, na świecie zaś rozpoczęła się znacznie wcześniej. Podczas wojny cel uświęca środki. Obecnie odchodzi się od tego typu działań, ponieważ nie przynoszą one pozytywnych rezultatów w dłuższej perspektywie. Poza tym dzięki rozwojowi Internetu dużo łatwiej już o weryfikację danego pracodawcy niż kiedykolwiek wcześniej, gdy chcąc dowiedzieć się czegoś o firmie, trzeba było dotrzeć do znajomych lub pracowników tej firmy osobiście. EVP nie należy także mylić z marką pracodawcy, na budowanie której składa się znacznie więcej czynników, między innymi produkt czy usługa, historia marki, kultura organizacyjna czy polityka płacowa. EVP powinno być tym czymś dodatkowym, unikatowym, wyróżniającym pracodawcę spośród wielu innych z tej samej branży lub po prostu na danym rynku. Tym, co jeszcze się zmienia, jest przede wszystkim różnicowanie wartości oferowanych różnym grupom pracowników. Do tej pory zwykle wypracowane EVP było bardziej ogólne i przeznaczone dla wszystkich pracowników firmy bez względu na branżę czy stanowisko. Obecnie znacznie różnicuje się wartości w odniesieniu do poszczególnych grup zawodowych leżących w obszarze zainteresowań danego pracodawcy. Jest to kierunek słuszny, gdyż wartości dodane dla osób z branży IT powinny być inne niż – na przykład – dla pracowników z działów finansowych, o ile wszystkie nadal pozostają spójne z wartościami organizacji, a głoszone wraz z nimi obietnice nie pozostają bez pokrycia. Jeszcze jedną rzeczą, która ostatnio uległa zmianie, jest udział pracowników firmy w określaniu EVP. Dotychczas propozycja wartości dla pracowników pozostawała w obszarze kompetencji działów HR lub menedżerów. W firmach o złożonej strukturze powodowało to rozbieżność między tym, co myślał o EVP dyrektor, a tym, co faktycznie otrzymywał szeregowy pracownik. Obecnie dużo chętniej angażuje się pracowników niższego szczebla do wypracowywania EVP, niczym podczas badań fokusowych, gdzie zwraca się uwagę na jakość badanego przedmiotu.

Drugim wyraźnym trendem wydaje się łączenie marki pracodawcy z marką korporacyjną i (lub) markami produktów lub usług. Przede wszystkim oznacza to zbliżanie się funkcji marketingowych do funkcji HR-u. Organizacje szukają więc pomostu pomiędzy dobrym zarządzaniem swoimi markami konsumenckimi a marką pracodawców. Do tej pory zarządzanie marką pracodawcy leżało bez wątpienia po stronie działów zasobów ludzkich i o ile marketing czasem wspomagał owe działy w różnego rodzaju kampaniach dedykowanych potencjalnym pracownikom, o tyle było to partnerstwo nierównorzędne. HR w niewielu organizacjach jest partnerem lub doradcą marketingu. Najczęściej nadal pozostaje dostawcą usług, a jeżeli wychodzi z inicjatywą działań employer brandingowych, są one postrzegane raczej w kategorii kosztów aniżeli inwestycji o długim okresie zwrotu. Warto wspomnieć, że działania z zakresu budowania wizerunku marki pracodawcy powinny być poprzedzone odpowiednim okresem planowania, stale monitorowane i zarządzane, na takim samym poziomie, jakim zarządza się markami firmy. Niewątpliwie powinny być one odbiciem wartości korporacyjnych czy też misji organizacji. Trudno jest bowiem przekonać pracowników do tego, iż tworzą najlepszy produkt lub usługę, jeżeli ich pracodawca niekoniecznie postępuję z nimi uczciwie, a menedżerowie za nic mają wartości korporacyjne lub ich nie znają.

Działania employer brandingowe włącza się więc w główny nurt życia organizacji, wkraczają one w jej centralne procesy, a nie pozostają wyłącznie w kompetencjach działów HR, mimo że skuteczny employer branding opiera się w ponad połowie na wiedzy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Inicjatywy łączące markę produktu z marką pracodawcy przebijają się już chociażby w reklamach, w których pracownicy firmy biorą udział. Pracodawcy chcą w ten sposób podkreślić wartość organizacji definiowaną przez pryzmat ludzi w niej pracujących. Mamy najlepszy produkt lub usługę, ponieważ produkują ją najlepsi ludzie – to jest przesłanie wielu dzisiejszych reklam. Pracownicy nie pozostają obojętni na tego typu metody. Większość z nich wyraża się w Internecie pozytywnie na temat możliwości bycia twarzą swojej firmy. Oczywiście nieumiejętne wykorzystanie tego typu rozwiązań może doprowadzić do prawdziwej katastrofy. Reklamy, które w jakikolwiek sposób rażą inteligencję czy wiedzę pracowników, nawet jeżeli stoi za tym głębsza idea marketingowa, mogą się spotkać z bardzo przykrymi konsekwencjami. Dawniej pracownicy pozbawieni byli donośnego głosu przez brak dostępu do mediów. Dziś, w obliczu wielkiego wpływu mediów społecznościowych, licznych forów czy blogów o pracodawcy szybko może się zrobić głośno. Zatem tego typu działania trzeba prowadzić z największą dozą ostrożności. Trudno zbudować dobrą markę, ale bardzo łatwo jest ją stracić.