Firmy rodzinne. Wszystko, co istotne

Tytuł oryginału

Family Enterprises. The Essentials

Przekład

Krzysztof Krzyżanowski

Ilustracje

Belle Mellor

Opracowanie okładki do polskiej edycji

MDESIGN Michał Duława | michaldulawa.pl

Redakcja i korekta

Halina Tchórzewska-KabataMichał Kabata

Konsultacja merytoryczna

Adam Chróścielewski, Tadeusz Dulian, Halina Frańczak, Ewa Rzeczkowska Marcin Szczawiński, Maja Zabawska

Redakcja techniczna

Paweł Żuk

Wykorzystane fotografie pochodzą z archiwów firmowych.

Copyright © Peter Leach 2015

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Studio EMKAWarszawa 2017

Wszelkie prawa, włącznie z prawemdo reprodukcji tekstów w całości lub w części, w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone.

Wydawnictwo Studio EMKAwydawnictwo@studioemka.com.plwww.studioemka.com.pl

ISBN 978-83-65068-70-5

W związku z faktem, że Autor książki odwołuje się do doświadczeń zgromadzonych w krajach, w których funkcjonują różne systemy legislacyjne, niektóre przywołane przez niego terminy lub konkretne rozwiązania prawne, finansowe czy organizacyjne mogą nie pojawiać się w polskich realiach w identycznej formie.

Skład wersji elektronicznej: Marcin Kapusta

konwersja.virtualo.pl

Słowo wstępne

Jaka jest największa firma rodzinna na świecie? Prawdopodobnie jest nią Wal-Mart, amerykański gigant na rynku handlu detalicznego, którego przychody sięgają ponad 480 mld dolarów rocznie. Jest to również najlepszy na świecie przykład, że firma rodzinna nie musi działać jedynie na rynkach lokalnych. Sam Walton, założyciel Wal-Martu, kierował firmą od 1950 do 1988 roku, zmarł zaś w 1992. Prezesem, dwa dni po śmierci ojca, został Rob Walton, a jego brat John, który przez długi czas unikał rodzinnego przedsiębiorstwa, objął stanowisko dyrektora i zajmował je do swej śmierci w katastrofie lotniczej w 2005 roku. Pozostała dwójka rodzeństwa nie była bezpośrednio zaangażowana w rozwój przedsiębiorstwa (poza korzystaniem przez nich, jako akcjonariuszy, z prawa głosu).

Firmami rodzinnymi są również takie światowe giganty, jak Volkswagen, Ikea, Fiat, Auchan czy Ford. Z danych Family Firm Institute wynika, że firmy rodzinne stanowią dwie trzecie wszystkich przedsiębiorstw na świecie. Generują od 70 do 90 procent globalnego PKB, zapewniając przy tym w większości krajów od 50 do 80 procent miejsc pracy. Najstarsze firmy rodzinne istnieją w Japonii, ich historia sięga ponad 1400 lat, a jeden z japońskich hoteli ma udokumentowaną sukcesję 46 pokoleń.

W czołówce rankingu Deloitte Central Europe TOP 500 dominują w naszym regionie firmy z udziałem Skarbu Państwa lub pozostające w rękach zagranicznych koncernów. W Polsce na liście największych przedsiębiorstw znajduje się niewiele firm rodzinnych, a winna takiego stanu rzeczy jest nasza historia. Skomplikowane losy Polski, naznaczone piętnem wojen oraz totalitaryzmu, sprawiły, że przez wiele lat nie było warunków sprzyjających powstawaniu, działalności, a przede wszystkim kontynuacji przedsiębiorstw rodzinnych. Na dobrą sprawę zaczęły się one rodzić wraz ze zmianą ustroju, na przełomie lat 80 i 90 ubiegłego stulecia. Dlatego niewiele firm może się pochwalić ponad trzydziestoletnią historią. Jednak przedsiębiorstwa rodzinne, mimo krótkiego stażu na rynku, są dziś filarem polskiej gospodarki i stanowią około 36 procent małych i średnich przedsiębiorstw; po uwzględnieniu jednoosobowej działalności gospodarczej może ich być blisko 80 proc.

Trzeba więc zrobić wszystko, by w pełni wykorzystać zgromadzony w rodzinnych firmach kapitał i ich ogromny potencjał. Niestety, po ich stronie leżą również zagrożenia. Firmy rodzinne muszą utrzymywać równowagę pomiędzy realizacją celów biznesowych (m.in. rozwój, innowacyjność, cyfryzacja czy zatrudnianie utalentowanych pracowników) i rodzinnych (np. zachowanie rodzinnych wartości, unikalna tożsamość i ochrona majątku). Muszą także zapewnić płynną wymianę pokoleniową w kierownictwie przedsiębiorstwa, a jednocześnie stawić czoła wyzwaniom, które niesie ze sobą globalizacja. Cele te mogą być niekiedy wzajemnie sprzeczne bądź trudne do pogodzenia. Dlatego firmy rodzinne powinny wzorować się na najlepszych spośród siebie, wciąż się uczyć i dążyć do profesjonalizacji.

Z tego powodu, między innymi, postanowiliśmy rozwijać w Polsce specjalistyczną grupę doradców ds. firm rodzinnych, podobną do zespołów, które w innych krajach Deloitte prowadzi już od wielu lat. Coraz więcej naszych klientów staje przed wyborem kierunku rozwoju firmy. Zaczynają myśleć o sukcesji, słowie obecnym w języku polskim od wieków, ale od dłuższego czasu właściwie nieużywanym. Komu przekazać firmę? Czy moje dzieci są gotowe na to, by pokierować przedsiębiorstwem, które z takim trudem rozwijaliśmy? Jaka przyszłość czeka nasz rodzinny biznes? Czy firma poradzi sobie beze mnie? Takie pytania słyszymy codziennie. Statystyki nie są tutaj zbyt optymistyczne. Na całym świecie tylko jedna trzecia firm rodzinnych z powodzeniem przechodzi w ręce następnego pokolenia. Badania pokazują też, że po przejęciu władzy przez trzecie pokolenie krewnych zaledwie pięć procent przedsiębiorstw rodzinnych nadal tworzy wartość dla akcjonariuszy. Anglicy mają nawet powiedzenie: „clogs to clogs is only three generations”, które odnosi się do tego, że rodzina może zbankrutować w ciągu zaledwie trzech pokoleń, jeszcze zanim stery w rodzinnym biznesie zdołają przejąć wnuki. Angielski znawca tej problematyki Peter Leach opisuje w swej książce przedsiębiorstwa, którym udało się uniknąć takiego scenariusza i które prowadzi już co najmniej czwarta generacja. Przywołuje również firmy, w których sukcesja nie przeniosła oczekiwanych rezultatów, wyjaśnia, dlaczego tak się stało, i podpowiada, jak unikać podobnych błędów.

W tych częściach świata, gdzie w ciągu ostatnich dziesięcioleci nastąpił proces industrializacji i wzrost znaczenia własności prywatnej – na przykład w Chinach czy Europie Środkowej – kwestia oddawania władzy przez założycieli staje się poważnym wyzwaniem. Nie inaczej jest w Polsce. Dlatego staramy się wspomagać naszych klientów w trudnym procesie przekazywania przedsiębiorstw w ręce kolejnego pokolenia. Na stronach swej książki Peter Leach udziela wielu cennych wskazówek związanych z tą kwestią. Pisze też o oporze właścicieli wobec nieuchronnych zmian oraz o ich obawach przed utratą kontroli.

Ogromna niechęć do dzielenia się władzą to słabość występująca w wielu firmach rodzinnych. Pojawia się zwłaszcza wtedy, gdy rodzina podejmuje decyzję, by do kierowania przedsiębiorstwem dopuścić menedżerów z zewnątrz. Z jednej strony tego rodzaju obawy są naturalne, z drugiej – wciąż niewiele jest w Polsce przykładów pokazujących, że taki scenariusz jest korzystny dla przyszłości firm. Tak stało się w przypadku Grupy Nowy Styl, w której zarządzie zasiada dwóch braci, założycieli firmy, oraz trzech menedżerów spoza rodziny; głos każdego z nich ma taką samą wagę.

Z przeprowadzonego w ubiegłym roku autorskiego badania Deloitte obejmującego polskie firmy rodzinne wynika, że największym wyzwaniem dla sukcesorów staje się angażowanie kadry kierowniczej z zewnątrz oraz zdobywanie zewnętrznego doświadczenia. Tymczasem wprowadzenie do firmy niezwiązanych z rodziną specjalistów może zdecydować o przyjęciu nowego sposobu myślenia i świeżego podejścia do dalszego rozwoju biznesu. Zwiększa otwartość firmy na zewnętrzne wpływy i zapewnia jej bezpieczniejszą przyszłość. Pozwala elastycznie reagować na wszelkie zmiany rynkowe i czyni z firmy rodzinnej przyjaznego pracodawcę.

Wspomnianym na wstępie koncernem Wal-Mart od kilku lat z ogromnym sukcesem kieruje Doug McMillon, który nie jest członkiem rodziny Waltonów. Pokazuje to, że doświadczeni menedżerowie spoza rodziny mogą wnieść do firmy nową jakość. Sprawą kluczową jest, by skutecznie łączyli swoją wizję z wizją właścicieli i wyznawali te same wartości. Istotne jest też, by przedsiębiorstwa rodzinne były otwarte na otoczenie rynkowe, co może im pomóc zabezpieczyć swą przyszłość oraz elastycznie reagować na coraz szybciej zmieniające się uwarunkowania gospodarcze. W działalności firmy rodzinnej może bowiem przyjść moment, kiedy do skutecznego zarządzania nie wystarczy już tylko sama tradycja czy doświadczenie. Rozwój, otwartość na zatrudnianie kadry zarządzającej spoza rodziny czy na problemy związane z przywództwem wymagają od zarządzających bardziej uporządkowanego i ustrukturyzowanego podejścia. Na szczęście młode pokolenie przedsiębiorców wydaje się tego świadome.

Mam nadzieję, że polska edycja pracy Petera Leacha będzie wkładem Deloitte w rozwój krajowych firm rodzinnych, poprzez upowszechnienie doświadczeń ich odpowiedników z dojrzałych rynków Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych. Książka Firmy rodzinne. Wszystko, co istotne pokazuje jak efektywnie rozwijać rodzinny biznes, także w niesprzyjających okolicznościach. To, moim zdaniem, obowiązkowa lektura dla wszystkich, którym bliska jest idea rodzinnej przedsiębiorczości. Firmy te – w miarę angażowania się w globalną konkurencję i wdrażanie najlepszych praktyk – będą musiały dostosowywać swój model biznesowy do zmian zachodzących na rynku. Sukces odniosą tylko te, które okażą się wystarczająco elastyczne, by szybko i skutecznie reagować.

Prowadzenie udanego biznesu rodzinnego jest zawsze wielkim wyzwaniem. Tym bardziej zachęcam do przeczytania książki, w której znaleźć można odpowiedzi na najważniejsze pytania: jak stworzyć prężną rodzinną firmę i jak jej zapewnić warunki trwałego rozwoju.

Życzę przyjemnej i owocnej lektury!

Marek Metrycki Partner Zarządzający Deloitte Polska

W firmie rodzinnej

Słowo „sukcesja” stało się ostatnio w Polsce bardzo modne. To naturalna konsekwencja rozwoju gospodarczego, który rozpoczął się po przemianach ustrojowych w 1989 roku. Nie był to jednak rok, w którym w Polsce zaczęły powstawać firmy rodzinne. Ich początki bywają odleglejsze, sięgają niekiedy, mimo historycznych zawirowań, wieku XIX, a nawet wcześniej. A nie tak dawno nasz kraj wręcz słynął w obozie socjalistycznym z licznych zakładów rzemieślniczych, które w większości były firmami rodzinnymi. Do dzisiaj dotrwały, niestety, nieliczne z nich. Grupa Dr Irena Eris, rozpocząwszy działalność w 1983 roku, w następnych latach potrafiła sobie poradzić z przekształceniami ekonomicznymi i ustrojowymi, które dla jednych okazały się przeszkodami nie do pokonania, a dla innych, w tym dla nas, stały się szansą – dobrze wykorzystaną szansą.

Dzisiaj, myśląc o minionych 34 latach, mogę przyznać, że jednej sprawy nie udało się nam przewidzieć. Zaczynając naszą działalność rzemieślniczą nie przypuszczaliśmy, że zbliżające się zmiany będą wpływały w istotny sposób na to, co dzisiaj nazywamy „strategią i wizją firmy” (wtedy te terminy nie istniały). Wraz z żoną powoli budowaliśmy podwaliny naszej firmy, kierując się wyobrażeniami, które zmieniały się wraz ze zmieniającą się rzeczywistością. I mimo wszystko udało nam się stworzyć mocną firmę i silną markę. Zajęci troską o właściwy rozwój przedsiębiorstwa, bardzo długo nie dostrzegaliśmy natomiast problemu sukcesji. Nie oznacza to jednak katastrofy. Wprost przeciwnie, jesteśmy optymistami przekonanymi, że nasi synowie poradzą sobie z tym trudnym zadaniem i będą nasze dzieło kontynuować.

Jakiś czas temu uświadomiliśmy sobie, że warunkiem udanego przekazania firmy w ręce kolejnego pokolenia jest właściwa organizacja tego procesu lub raczej odpowiednia formuła formalno-prawna. Dzisiaj jest ona prosta i czytelna. Naszą firmę łatwo będzie przekazać, można też myśleć o sprzedaży jej poszczególnych elementów (tych trudniejszych lub niepotrzebnych) albo dokonać akwizycji. Właściciel może być w tej strukturze menadżerem operacyjnym lub też osobą nadzorującą jedynie kwestie strategiczne.

Sukcesja w firmach rodzinnych nie jest w Polsce czymś zupełnie nieznanym, choć może ciągle jeszcze pozostaje niezbyt dobrze rozpoznana. W wielu przedsiębiorstwach doszło już do głosu drugie pokolenie i nierzadko radzi sobie lepiej od rodziców. Czasami nawet ratuje firmę, która przeżywa poważne kłopoty. I odwrotnie, zdarza się, że następcy nie radzą sobie z kontynuacją działalności, nie wspominając już o rozwoju.

Nasze polskie problemy nie są niczym wyjątkowym, a ich specyfika polega na tym, że są to problemy wieku młodzieńczego, bo na takim etapie jest nasza młoda gospodarka rynkowa. Oczywiście, możemy odwoływać się do krajowych tradycji – skromniejszych od zachodnich – mamy też wiele cech ważnych dla firm rodzinnych, bo dających przewagę rynkową, takich jak: pasja, elastyczność (w tym w kwestiach finansowych), stabilność, duma, umiejętność podejmowania ryzyka czy wizjonerstwo, które uważam za wyjątkowo ważne. Ale ciągle uczymy się.

Uczymy się, że prowadząc firmę nie możemy kierować się przy podejmowaniu decyzji biznesowych względami rodzinnymi. Ważne staje się budowanie zespołów współpracowników, doradców czy konsultantów, którzy będą dysponowali większą niż my wiedzą i pomogą ukierunkować nasze działania w jak najlepszy sposób. Uczymy się, że nie wiek czy płeć naszych sukcesorów, ale ich kompetencje powinny być istotne przy podejmowaniu decyzji o wyborze następcy. Oczywiście, musimy też rozumieć, że kluczową kwestią jest decyzja kolejnego pokolenia, które musi wyrazić wolę dziedziczenia firmy. Wymuszanie bądź arbitralne podejmowanie decyzji, wbrew woli sukcesorów, z założenia skazane jest na porażkę.

I wreszcie dylemat, którego nikt za nas nie rozstrzygnie: czy realizując sukcesję powinienem wycofać się całkowicie z działalności firmy, czy też chcę znaleźć sobie miejsce, z którego będę mógł nawet na emeryturze służyć swoim doświadczeniem? Czy moje relacje z synem (sukcesorem) pozwalają na takie rozwiązanie?

Oczywiście, kluczową kwestią jest struktura formalna firmy, któraodzwierciedla to, co jest dla nas najważniejsze: wielopokoleniowa ciągłość tego, co stworzyliśmy, korzyści finansowe czy może władza rodziny? Należy jednak pamiętać, że sukcesja ma w sobie bardzo dużo elementów miękkich, co jest moim zdaniem charakterystyczne dla firm rodzinnych.

Wszystkie te kwestie oraz wiele innych porusza w swej książce Peter Leach. Oczywiście, nie liczcie na jednoznaczne i klarowne odpowiedzi. Nie ma takich książek, poradników czy informatorów, które zastąpią Wasze decyzje, wynikające z odmiennych, indywidualnych uwarunkowań. Jednak dwudziestopięcioletni dorobek badawczy Petera Leacha, poświęcony firmom rodzinnym, oraz bogata praktyka pozwalają mu rozważać różne sytuacje, wskazywać możliwe kierunki i uczyć.

Książka Petera Leacha pomaga uporządkować nasze widzenie świata firm rodzinnych, pozwala też spojrzeć uważniej na własne problemy i znaleźć na nie właściwą receptę.

Przeczytajcie, naprawdę warto. Życzę miłej lektury.

Henryk Orfinger Prezes Zarządu Dr Irena Eris S.A.

Przedmowa do wydania angielskiego

Przedsiębiorstwa rodzinne od pokoleń pozostają fundamentem naszych wspólnot i naszego społeczeństwa. A cudownie nostalgiczne historie o tym, jak mama i tata przekazują firmę swoim dzieciom, stały się podstawą wielu poruszających książek i filmów.

W rzeczywistości doprowadzenie do tego, by rodzinny biznes przetrwał więcej niż trzy pokolenia, jest trudnym zadaniem, z którym radzą sobie tylko nieliczni z nas. Relacje łączące poszczególne generacje krewnych potrafią być, najdelikatniej rzecz ujmując, zniechęcające. Im większa staje się rodzina, tym bardziej skomplikowane okazują się problemy; rośnie też prawdopodobieństwo kumulowania się potencjalnych nacisków na kierownictwo i struktury przedsiębiorstwa, co może prowadzić do jego rozpadu. Poza tym w miarę pojawiania się kolejnych pokoleń świat staje się coraz bardziej złożony, ukazuje coraz to inne oblicza i jest coraz bardziej wymagający – ta prawidłowość najprawdopodobniej będzie z czasem tylko przybierać na sile.

Na szczęście rosną też zasoby wiedzy, z której możemy korzystać (jej fundamentami są ustalenia naukowe badaczy akademickich i mądrych doradców współpracujących z przedsiębiorstwami rodzinnymi) – musimy jednak okazać gotowość do stawiania pytań i uczenia się na cudzych błędach. Chociaż w naszych przedsiębiorstwach dominuje na ogół poczucie niezależności, nauczyliśmy się nawiązywać kontakty z fachowcami, prosić o rady i korzystać ze wsparcia specjalistów współpracujących z firmami rodzinnymi.

To właśnie dlatego z największą przyjemnością chcę zarekomendować nowe wydanie książki Petera Leacha, zatytułowanej Firmy rodzinne. Wszystko, co istotne, i zachęcić wszystkie osoby, które pracują na całym świecie w wyjątkowych firmach, noszących nazwiska dumnych rodzin, by ją przeczytały. Co istotne, autorowi tej dociekliwej publikacji, opisującemu doświadczenia, które były i są udziałem licznych firm rodzinnych, chodzi nie tyle o poinstruowanie krewnych, jak powinni zarządzać swym przedsiębiorstwem, co o zapewnienie im niezbędnych narzędzi i pomocy, dzięki czemu uporają się z wyzwaniami, rozwiną swoje umiejętności i zobaczą zmieniający się świat takim, jakim widzą go i doświadczają inni.

Ta książka jest cennym źródłem wiedzy dla członków rodzin, którzy kierują firmami należącymi do grona bliskich krewnych lub są w nich zatrudnieni, ale będzie też wartościową lekturą dla pracowników takich przedsiębiorstw (czyli ludzi określanych w koncernie Mars mianem ‘wspólników’). Dzięki opisywanym w niej przypadkom i doświadczeniom ci wszyscy, którzy troszczą się o swoje firmy, zdołają lepiej poznać mechanizmy funkcjonowania rodzin w wielopokoleniowych firmach, docenią znaczenie rodzinnych wartości i zasad, a także – co bardzo istotne – zrozumieją, w jaki sposób owe pryncypia stosuje się w praktyce. Gdy myślę o doświadczeniach innych rodzin i firm opisanych w tej książce, dochodzę do wniosku, że najważniejszym czynnikiem, dzięki któremu Mars odnosi sukcesy od ponad czterech pokoleń – a zwłaszcza w ciągu kilku ostatnich dekad – jest wyraziste prezentowanie rodzinnych wartości i zasad.

Wiele firm otwarcie deklaruje wyznawane wartości. Dla nas fundamentem systemu wartości jest pięć zasad – jakość, odpowiedzialność, wzajemność, wydajność i wolność. To one decydują o charakterze naszego przedsiębiorstwa. Firma Mars od początku istnienia kieruje się tymi zasadami, poszukując zarazem biznesowych okazji. Wypracowaliśmy również własną egalitarystyczną kulturę, która marginalizuje znaczenie hierarchii, a decyzje w naszym bardzo zróżnicowanym i zdecentralizowanym przedsiębiorstwie są podejmowane na niskim szczeblu.

Pracuję w rodzinnej firmie od ponad 35 lat – zaczynałam, zajmując się w wakacje pakowaniem dużych pudeł, w których mieściło się 36 paczek z cukierkami M&M’s. Z czasem odkryłam, że uwielbiam pomagać ludziom, co sprawiło, że zostałam pierwszą w firmie rzeczniczką współpracowników – osobą określaną mianem ombudsman. Stworzenie tej niezwykle ważnej więzi między rodziną a naszymi ‘wspólnikami’ było bezpośrednim efektem stosowania w praktyce naszych zasad – o programie Ombudsmanbędzie jeszcze mowa w pierwszym rozdziale tej książki.

Realizując tę inicjatywę, ciężko pracowaliśmy nad budowaniem wzajemnego szacunku; staraliśmy się także w pełni zrozumieć oczekiwania naszych ‘wspólników’ kierowane pod adresem firmy i pokazać im, czego się po nich spodziewamy. Dokładaliśmy wszelkich starań, by promować ideę: „Jeżeli chcesz coś powiedzieć, jesteśmy tutaj, żeby cię wysłuchać”. Nasi ‘wspólnicy’ czują się częścią dużej rodziny, a nie numerkiem na liście płac czy wręcz zasobem ludzkim. Tak się szczęśliwie składa, że w rozsianych po całym świecie firmach Marsa pracuje mnóstwo osób, które są z nami od wielu lat. To wyraźny znak świadczący o tym, że stosowane przez nas podejście przez cały czas się sprawdza.

W miarę jak koncern Mars się rozrastał i wkraczał na nowe obszary, nasze zasady stawały się coraz ważniejsze. Dziś są one tym, co spaja rodzinę i całe przedsiębiorstwo, pozwalając nam, dzień po dniu, działać zgodnie we wszystkich zakątkach świata. Od początku istnienia naszej firmy (i przez cały czas, gdy przedsiębiorstwo dojrzewało i wkraczało w obecną epokę), o tym, jak postępować, decydowało właśnie pięć zasad. Ta jasna i bezpośrednia deklaracja stała się sednem naszej działalności – zapewnia emocjonalną więź z rodziną i przyciąga do naszych firm najbardziej utalentowanych pracowników z całego świata.

Z przyjemnością dzielę się wiedzą wynikającą z naszego doświadczenia. Aby naprawdę poznać koncern Mars, trzeba zrozumieć naszą pasję i głęboki szacunek żywiony dla naszych Zasad; trzeba także uświadomić sobie wyjątkowość naszego koncernu, zgłębić sposób, w jaki jest on zarządzany i dostrzec nasz wpływ na świat.

Podczas lektury kolejnych rozdziałów książki Petera natrafiłam na wiele innych przykładów dobrze zarządzanych firm rodzinnych; na jej stronach nie brakuje też cennych konstatacji, które warto wziąć do serca z korzyścią dla siebie i dla całego świata.

Victoria B. Mars Prezes zarządu Mars, Inc.

Wstęp

W styczniu 2015 roku zostałem partnerem w firmie Deloitte UK. Z dużą satysfakcją kieruję też programem usług Family Enterprise Consulting, świadczonych na całym świecie przez firmy należące do sieci Deloitte. Współpraca z organizacją, która traktuje rodzinne przedsiębiorstwa tak poważnie i w pełni docenia ich znaczenie dla globalnej ekonomii, to prawdziwy zaszczyt.

Skupiamy się na wspieraniu rodzin zaangażowanych w działania biznesowe; ich członkowie muszą sobie radzić z zawiłościami zarządzania rodzinnymi przedsiębiorstwami, planowaniem sukcesji, a także edukowaniem przedstawicieli kolejnych pokoleń i rozbudzaniem w nich poczucia zaangażowania. Co więcej, idziemy o krok dalej. Chociaż wspólny biznes stanowi zwykle fundament działań podejmowanych przez grupę krewnych, bogate rodziny coraz częściej postrzegają siebie jako rozbudowane i zdywersyfikowane przedsiębiorstwa, które zajmują się szeregiem wspólnych dążeń prawnych i finansowych, a także inwestycjami na rynku nieruchomości oraz działaniami filantropijnymi.

Pracując w Deloitte staram się zatem – z myślą o naszych klientach – budować skuteczniejszy i bardziej komplementarny portfel usług, który pozwoli odpowiedzieć na potrzeby także tego szerszego modelu „firmy rodzinnej”. Dzięki temu możemy pomagać rodzinom, które uznają siebie za współinwestorów – wspieramy takich krewnych w radzeniu sobie z subtelnymi zależnościami rodzinnymi, a także w tworzeniu jednolitego, spójnego podejścia do własnego przedsiębiorstwa.

Chociaż ta książka wybiega w przyszłość i skupia się na perspektywach owocnej współpracy z Deloitte w nadchodzących latach, jest równocześnie odzwierciedleniem i świadectwem mojej osobistej drogi w okresie niezwykłych zmian. Wszystko zaczęło się pod koniec lat 70. ubiegłego wieku, w czasie, gdy przedsiębiorstwa rodzinne były uznawane za osobliwy przeżytek minionej epoki. Pokutowało wtedy przekonanie, że takie firmy są kulą u nogi przedsiębiorczości ze względu na ich niedoinwestowanie i zaściankowy sposób zarządzania. Ten pogląd uległ transformacji, a ja miałem możliwość nie tylko być bliskim świadkiem tej przemiany, ale sam nawet się do niej przyczyniłem. Dziś w pełni doceniamy walory przedsiębiorstw rodzinnych oraz ich niezwykły wkład w światową gospodarkę – nastała nowa epoka, w której takie firmy stały się dla naukowców, teoretyków, doradców, decydentów i prawodawców pasjonującym przedmiotem zainteresowania oraz źródłem wielu pouczających spostrzeżeń.

Moja fascynacja przedsiębiorstwami rodzinnymi zaczęła się na początku lat 80., gdy jako partner w firmie rachunkowej Stoy Hayward – znanej teraz jako BDO – pracowałem z przedsiębiorstwami zarządzanymi przez właścicieli (były też wśród nich niektóre najstarsze firmy rodzinne w Wielkiej Brytanii). Moją uwagę zwróciło nakładanie się na siebie (i współzależność) kwestii biznesowych i rodzinnych w tych przedsiębiorstwach; poza tym wciąż dostrzegałem te same problemy – na przykład ojców, którzy nie mieli ochoty myśleć o przyszłości i sukcesji, czy braci, dla których problemem było podjęcie współpracy. W tamtym czasie w Wielkiej Brytanii nikt nie przeprowadzał tak naprawdę badań pozwalających określić, na czym polega odrębność firm rodzinnych. Jednak podczas moich wyjazdów do Stanów Zjednoczonych (począwszy od połowy lat 80.) uświadomiłem sobie, że myślenie konceptualne na temat firm rodzinnych staje się popularne zarówno wśród doradców, jak i posiadaczy firm rodzinnych. Zachęcały do tego powstające na uniwersytetach prace naukowe poświęcone wyjątkowym problemom, z jakimi muszą się mierzyć takie przedsiębiorstwa.

Do grona wpływowych osób, przeprowadzających wówczas w Stanach Zjednoczonych badania i analizy dotyczące przedsiębiorstw rodzinnych, zaliczali się, między innymi, Peter Davis, pracujący wtedy w Wharton Applied Research Center, Ivan Lansberg z Yale School of Organisation and Management, a także Harry Levinson z Uniwersytetu Harvarda. Bardziej praktyczne informacje zapewniali cieszący się poważaniem konsultanci, tacy jak Benjamin Benson czy Léon Danco. Tak się szczęśliwie złożyło, że podczas moich wizyt w Stanach Zjednoczonych miałem okazję towarzyszyć Davisowi, który doradzał największym amerykańskim firmom rodzinnym. Uczestniczyłem też w wielu seminariach i konferencjach poświęconych przedsiębiorstwom rodzinnym – pod koniec lat 80. tego rodzaju spotkania cieszyły się w całych Stanach coraz większą popularnością. Obserwując to zainteresowanie i entuzjazm stwierdziłem, że muszę zacząć organizować podobne działania i wydarzenia w Wielkiej Brytanii.

Moim pierwszym ruchem było zamówienie dwóch prac badawczych, które zostały przeprowadzone pod nadzorem London Business School – celem było przeanalizowanie działalności firm rodzinnych i przedstawienie jej w ujęciu ilościowym1. To właśnie dzięki tym badaniom udało się ustalić niezwykle ważną rzecz: okazało się, że 76 procent brytyjskich firm znajduje się w rękach rodzin. Kolejnym moim posunięciem było napisanie i następnie opublikowanie w marcu 1991 roku tekstu Guide to the Family Business (z którego powstała z czasem książka znajdująca się właśnie w Twoich rękach).

Zwróciłem się również do Petera Davisa z prośbą, by pomógł mi uruchomić rozmaite projekty, które zamierzałem zorganizować w Wielkiej Brytanii – to on był głównym prelegentem podczas serii (z góry wyprzedanych) seminariów, odbywających się w różnych miejscach na terenie kraju i zorganizowanych wspólnie z grupą venture capital 3i. Podczas tych spotkań osoby prowadzące rodzinne przedsiębiorstwa mówiły o nowym poczuciu przynależności, wynikającym z uświadomienia sobie faktu, że ich doświadczenia nie są niczym wyjątkowym (dla wielu z nich było to prawdziwe objawienie), że wszystkie firmy rodzinne mierzą się z podobnymi napięciami oraz wyzwaniami – i że mają zarazem takie same mocne strony.

Szybko stało się jasne, że takie świeże spojrzenie na rodzinne przedsiębiorstwa było pomysłem, na który nadeszła właśnie odpowiednia chwila. Za sprawą szeregu inicjatyw – seminariów, konferencji, grup lobbingowych, newsletterów i innych specjalistycznych publikacji – udało się wywołać poruszenie, które wkrótce przerodziło się w pierwszą w Wielkiej Brytanii próbę połączenia sił, by wspólnie prowadzić rozważania na temat teorii systemów rodzinnych, psychologii rodzinnej oraz rodzinnych przedsiębiorstw.

Cicha rewolucja

Od tamtych wydarzeń minęło ćwierć wieku, a ja miałem w tym czasie wyjątkową okazję zrobić niezwykle satysfakcjonującą karierę, współpracując – jako osoba propagująca wiedzę, doradca i mediator – z dziesiątkami rodzin zaangażowanych w działalność biznesową i rozsianych po Europie, Ameryce Północnej, Azji i Bliskim Wschodzie. Pomagałem nie tylko wielopokoleniowym przedsiębiorstwom rodzinnym, obejmującym swoim działaniem rozmaite kraje, ale także małym i średnim firmom, które również zaczęły dbać o wspieranie rozwoju i ciągłości działania.

Podczas minionych 25 lat działalność badawcza ukierunkowana na społeczności przedsiębiorstw rodzinnych zdobyła na całym świecie pozycję niezależnej, dynamicznej i coraz lepiej rozwiniętej dyscypliny naukowej. W prestiżowych czasopismach akademickich, skupiających się na rozmaitych zagadnieniach – zarządzaniu, prawie, ekonomii i naukach behawioralnych – regularnie pojawiają się artykuły dotyczące walorów firm rodzinnych oraz wyjątkowych wyzwań, z jakimi muszą się mierzyć takie przedsiębiorstwa. Uczelnie i szkoły biznesowe organizują też coraz więcej programów edukacyjnych dla przedsiębiorstw rodzinnych – pojawiają się także specjalne kursy dla członków rodzin zaangażowanych w działalność biznesową.

W pełni docenia się również wartość doradztwa świadczonego firmom rodzinnym. Nie jest to typowa praca konsultanta, polegająca na odwiedzeniu klienta, zebraniu faktów i przygotowaniu raportu – chodzi o zapewnienie fachowej wiedzy ułatwiającej działanie, pomoc w budowaniu zaufania, wreszcie o zagwarantowanie członkom rodziny przewodnictwa. Dzięki tak rozumianemu doradztwu i konsultacjom przedsiębiorstwa rodzinne będą mogły wypracowywać własne rozwiązania i dochodzić do kompromisów, które pozwalają najskuteczniej osiągnąć postępy.

W następstwie opisanych właśnie zmian i coraz większej uwagi poświęcanej temu sektorowi gospodarki, osoby związane z przedsiębiorstwami rodzinnymi mają coraz obszerniejszą wiedzę na swój temat i wykorzystują ją z większą świadomością – w ślad za tym idzie gotowość do sięgania po świeże pomysły i rozwiązania, które pozwalają mierzyć się przynajmniej z niektórymi spośród typowych wyzwań nękających firmy rodzinne. Oto przykład: 25 lat temu znakiem rozpoznawczym większości tych przedsiębiorstw, z którymi miałem do czynienia, było nieuporządkowane (a często wręcz chaotyczne) podejście do procesów decyzyjnych i spraw organizacyjnych. Jednak dzisiejsze firmy rodzinne w większości przypadków zaadoptowały już – warto zauważyć – coś, co można określić jako „uporządkowany i zarazem elastyczny” model, w którym kładzie się większy nacisk na budowanie ładu rodzinnego i korporacyjnego, a także na rozwijanie odpowiedzialności i zwiększanie skuteczności procesów decyzyjnych.

Wypada też wspomnieć, że w przeszłości rzadko zatrudniano w firmach rodzinnych kobiety pochodzące z kręgu najbliższych krewnych – dziś takie sytuacje są znacznie częstsze. Podobnie zwyczajowe faworyzowanie najstarszego syna w rodzinie jako kandydata do przejęcia władzy w firmie jest już obecnie traktowane w wielu krajach jako anachronizm (choć i tu zdarzają się jeszcze wyjątki), a największą wagę przykłada się – całkiem słusznie – do kompetencji.

Równocześnie zwyczaj jednakowego wynagradzania wszystkich członków rodziny ustępuje miejsca systemom uwzględniającym faktyczny wkład poszczególnych osób. Skrytość jest zastępowana przez otwartość, a wartości związane z rodzinnym biznesem nie są już jedynie czymś domniemanym („zawsze postępowaliśmy w taki sposób”), lecz coraz częściej wzbudzają żywe zainteresowanie. Rodziny otwarcie prezentują swoje zasady, wierząc, że wizja, wartości oraz kultura przyczynią się do zwiększenia wyjątkowości, konkurencyjności, prężności i trwałości ich firmy.

Choć przedstawione trendy są zachęcające, nie powinny przesłonić faktu, że wiele przedsiębiorstw rodzinnych nadal zmaga się z poważnymi wyzwaniami – zwłaszcza gdy trzeba sobie radzić z niebezpiecznymi zależnościami pomiędzy systemem rodzinnym i systemem biznesowym. Następstwem tego rodzaju powiązań bywa deprymująca swym zakresem lista wyzwań i problemów, wśród których można wymienić: zadbanie o to, żeby krewni zachowywali się jak odpowiedzialni właściciele; prowadzenie efektywnej współpracy z osobami spoza rodziny; włączenie kolejnego pokolenia w działalność firmy i zadbanie o rozwój tych młodych ludzi (a zarazem przyszłych liderów); stworzenie reguł definiowania ról poszczególnych członków rodziny i określania wysokości ich wynagrodzeń, a także radzenia sobie z występującą między krewnymi rywalizacją; skuteczne przekazanie kontroli nad firmą kolejnym pokoleniom oraz rozwijanie struktur ładu rodzinnego i korporacyjnego.

W tej sytuacji misja doradców przedsiębiorstw rodzinnych zdecydowanie jeszcze się nie kończy. Tym bardziej, że w kluczowych statystykach nie odnotowuje się widocznych oznak poprawy, jeśli chodzi o odsetek firm rodzinnych, które udaje się przekazać w ręce kolejnego pokolenia.

Innym wyzwaniem jest tendencja, by coraz więcej przedsiębiorstw rodzinnych kierowanych było przez grupy złożone z rodzeństwa, a nie przez pojedynczego lidera2. Przywództwo zbiorowe nie jest samo w sobie koncepcją kontrowersyjną, a w przypadku przedsiębiorstw rodzinnych mogą wręcz zaistnieć ważne powody przemawiające za przekazaniem władzy grupie złożonej z dwóch lub więcej osób – ale prawdą jest zarazem, że ciągle dysponujemy jeszcze zbyt ograniczonym doświadczeniem, by sprawić, że model grupowego kierowania rodzinną firmą będzie funkcjonował, jak należy.

Kilka złotych zasad

W trakcie swojej kariery zawodowej zrozumiałem, że kluczowe dla pracy doradcy jest ustalenie, co naprawdę dzieje się wewnątrz rodziny i firmy. Przedsiębiorstwa rodzinne bywają trapione przez takie przypadłości jak wybiórcza amnezja, zwlekanie, skrzywienia psychiczne i jeszcze kilka innych, co oznacza, że z zasady muszą sobie bardzo dobrze radzić z ukrywaniem swego prawdziwego oblicza. Opracowałem w związku z tym rozmaite techniki, dzięki którym mogę – wspólnie z rodziną, z którą współpracuję – dojść do prawdy: przygotowałem, na przykład, rozmówki wykorzystujące rodzinne metafory oraz słowniczek wyjaśniający podteksty różnych sformułowań.

Kilka przykładowych tłumaczeń z „tego, co zostaje wypowiedziane” na „to, co ktoś naprawdę miał na myśli” da Ci przedsmak wielu scenariuszy, które zostaną omówione w tej książce.

♦ Wypowiedź dotyczącą wynagrodzenia proponowanego dzieciom: „Wiem, że to mniej niż stawka rynkowa, ale nie możemy sprawiać wrażenia firmy, która płaci zbyt dużo członkom rodziny”, można rozumieć tak: „Kiedyś ta firma będzie należała do ciebie, a pewna doza trudności napotkanych po drodze sprawi, że będziesz o tym pamiętał i postarasz się odpowiednio zachowywać”.

♦ Słowa, którymi opisuje się powody podjęcia pracy w rodzinnej firmie: „Przyłączyłem się w zasadzie po to, żeby kontynuować tradycje rodzinne”, w rzeczywistości oznaczają: „Nie potrafię powiedzieć, dlaczego się przyłączyłem, i nadal nie jestem do końca pewien, jakie są moje dalsze plany”.

♦ Zapowiedź sukcesji: „Pewnego dnia to wszystko będzie twoje”, znaczy tylko tyle: „Naprawdę nie mam pojęcia, co się wydarzy, i chcę zachować możliwość skorzystania z różnych opcji”.

Ważne lekcje, jakie zyskałem dzięki uprzejmości licznych rodzin, wspaniałomyślnie dzielących się ze mną informacjami o swoich upadkach i wzlotach, można sprowadzić do kilku złotych reguł.

♦ Pamiętaj o tym, że chodzi o „cel, cel i jeszcze raz cel”. Kluczowe pytania, z którymi muszą się uporać członkowie rodziny, brzmią: „Co chcemy osiągnąć podejmując wspólną działalność biznesową?” oraz „Co jest dla nas ważne w kwestii wartości i naszej wizji na przyszłość?”. Gdy rodziny są w stanie osiągnąć konsensus wobec tych fundamentalnych zagadnień, wszystko inne z reguły funkcjonuje jak należy.

♦ Problemy, z jakimi zmagają się przedsiębiorstwa rodzinne, można niemal zawsze podzielić na trzy kategorie: a) osobowe – gdy ktoś z członków rodziny jest trudny we współżyciu, zachowuje się nierozsądnie bądź irracjonalnie; b) strukturalne – gdy zawodzi jakiś element systemu decydującego o tym, jak rodzina odnosi się do firmy; c) biznesowe – gdy wyniki firmy się pogarszają, a nikt nie potrafi stwierdzić, czy powodem są czynniki związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa, czy raczej kwestie rodzinne. W znakomitej większości przypadków istota sprawy tkwi w kwestiach strukturalnych, czyli w drugiej kategorii, choć przedstawiana bywa tak, jakby miała związek z pierwszą lub trzecią kategorią kłopotów (a więc dotyczyła osobowości lub spraw biznesowych).

♦ Z poprzednią regułą wiąże się jeszcze jedna rzecz: ponieważ problemy strukturalne w przedsiębiorstwach rodzinnych są w znacznej mierze przewidywalne, takie firmy mają sporą przewagę nad konkurencyjnymi instytucjami, które nie są własnością osób połączonych więzami krwi. Krewni zatem już dziś stają przed okazją, by rozwiązywać te możliwe do przewidzenia problemy, które mogą się pojawić jutro. Można też ująć to nieco inaczej: przedsiębiorstwa rodzinne mogą skutecznie radzić sobie z pewnymi trudnościami, zanim te w ogóle dadzą o sobie znać. Działania związane z kształceniem kolejnego pokolenia i doradzaniem młodym ludziom można, na przykład, szczegółowo zaplanować z dużym wyprzedzeniem, w atmosferze spokoju i zgody, co pozwoli ograniczyć potencjalnie katastrofalny wpływ nieoczekiwanych acz przewidywalnych wydarzeń.

♦ I wreszcie kwestia ostatnia: gdy osoby prowadzące rodzinną firmę zaczynają się kierować względami rodzinnymi przy podejmowaniu decyzji biznesowych, powinny się odezwać wszelkie możliwe dzwonki alarmowe.

Cele, które sobie stawiałem pisząc tę książkę

Przedsiębiorstwa rodzinne mierzą się ze skomplikowanymi problemami, które decydują nie tylko o losach firm, ale również o przyszłości właścicieli, ich rodzin i ich pracowników. W jaki sposób krewni powinni godzić swoje dążenia oraz aspiracje swojej rodziny z celami biznesowymi przedsiębiorstwa? Czy zdołają skutecznie zmotywować zarówno pracowników należących do rodziny, jak i tych, z którymi nie łączą ich więzy krwi? Czy powinni próbować samodzielnie rozwiązywać problemy, czy może lepiej byłoby skorzystać z rad kogoś z zewnątrz? Poważnym wyzwaniem jest wybór osoby, która ma przejąć w firmie rządy oraz kontrolę właścicielską – kiedy należałoby zacząć planować przekazanie władzy i kogo wybrać? Pozostałe wątpliwości dotyczą chociażby tego, czy decydować się na sprzedaż firmy, pozyskiwać zewnętrzne finansowanie, stosować dywersyfikację i podziały, jak i tego, czy włączać w funkcjonowanie przedsiębiorstwa większą liczbę członków rodziny, czy raczej kolejne niespokrewnione osoby zajmujące się zarządzaniem.

Wszystkie tego typu dylematy prędzej czy później wpływają na funkcjonowanie większości firm rodzinnych – a zatem w mniejszym lub większym stopniu są przewidywalne. Ta książka powstała więc z myślą o tym, by ułatwiać osobom prowadzącym przedsiębiorstwa rodzinne radzenie sobie ze wspomnianymi trudnościami i podejmowanie właściwych decyzji. Niestety, w chwili, w której problemy związane z danym zagadnieniem dają o sobie znać, w wielu przypadkach jest już zbyt późno, by podjąć działania, a firmą targają liczne konflikty i wstrząsy (względnie znajduje się na krawędzi katastrofy).

Szanse na to, że przedsiębiorstwo rodzinne odniesie sukces, zdecydowanie rosną, gdy właściciele wcześniej zadbają o rozstrzygnięcie istotnych problemów, które mogłyby zagrażać losom firmy, a oprócz tego przygotują plany na przyszłość. Systematyczne analizowanie i ocenianie działalności komercyjnej przedsiębiorstwa oraz pojawiających się przed nim okazji to za mało – w taki sam sposób trzeba też kontrolować rozwój więzi łączących przedsiębiorstwo z rodziną i jej potrzebami, poddawać tę kwestię ewaluacji i odpowiednio radzić sobie również z tym wyzwaniem.

Zdarza, że właściciele firm rodzinnych i osoby zarządzające tymi przedsiębiorstwami nie zgłębiają wystarczająco szczegółowo owych niezwykle istotnych kwestii. Zbyt pochłonięci codzienną działalnością, odkładają na później zajęcie się ważnymi sprawami. Niedostrzeganie potrzeby zmierzenia się z problemami i skorzystania z profesjonalnego doradztwa bywa też wynikiem tego, że osoby kierujące firmami rodzinnymi niechętnie dopuszczają do sobie wiedzę (a w niektórych przypadkach – samowiedzę) o systemowych i psychologicznych siłach, które dają o sobie znać w konkretnej sytuacji. Jak, na przykład, radzili sobie z danym problemem inni i jaki to miało wpływ na tę czy tamtą firmę? Co może się wydarzyć, jeżeli jakaś kwestia zostanie zignorowana – czy sprawa rozejdzie się po kościach, czy może zamieni się w poważny kryzys?

Ta książka nie jest poradnikiem dla osób prowadzących przedsiębiorstwa rodzinne – czegoś takiego nie uda się tak naprawdę stworzyć, gdyż każda tego typu instytucja jest wyjątkowa; nie ma też takich zasad, które bez żadnych zastrzeżeń dawałyby gwarancję sukcesu i długotrwałości i których nie trzeba byłoby przystosowywać do konkretnej sytuacji. To wszystko sprawia, że tylko w ogólnych ramach zostaną przedstawione w tej książce zasady, procedury oraz koncepcje pomagające rozwijać umiejętność rozwiązywania problemów, a także narzędzia i wskazówki tworzone z myślą o wspieraniu wysiłków pozwalających osiągnąć rodzinnym firmom ciągłość funkcjonowania, rozwój i sukcesy rynkowe.

Struktura i organizacja

Zacznę od objaśnienia mojego stanowiska wobec zagadnienia, któremu poświęcony jest ten tekst. Potrzeba opisania w spójny sposób tematu przedsiębiorstw rodzinnych sprawiła, że struktura tej książki w znacznej mierze odzwierciedla rozwój i cykl funkcjonowania tego typu firm – to progresja od nieskomplikowanych przedsięwzięć zarządzanych przez właściciela do koncernów kontrolowanych przez trzecie pokolenie lub wielopokoleniowe rodziny, czyli droga od całkowitej prostoty do znacznej komplikacji. Ta książka (a do pewnego stopnia także każdy z jej rozdziałów) odzwierciedla ów ewolucyjny proces. Zaczyna się on od bezpośredniego zarządzania, które może wkrótce zyskać na skuteczności dzięki poradom udzielanym przez zewnętrznych ekspertów. Później rodzina się powiększa, jednak nie w pełni odzwierciedla się to w udziale krewnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem, co jest też związane z umiejętnościami poszczególnych osób. Wreszcie dochodzi do tego, że stosunkowo więcej uwagi poświęca się przygotowywaniu planów dotyczących przekazania rządów oraz udziałów w firmie.

Niekiedy realizowany w książce zamysł stopniowego poszerzania wiedzy na dany temat, zgodnie z opisanym przed momentem schematem rozwoju, doprowadził do tego, że pewne kwestie przedstawiam i objaśniam wcześniej, a w kolejnych rozdziałach poddaję je analizie w nowym kontekście. Większość przedsiębiorstw rodzinnych odnosi na przykład wiele korzyści powołując radę rodziny – organ, którego głównym celem jest dbanie o zgodność wizji, wartości i aspiracji rodzinnych i firmowych. Rada rodziny w niewielkim przedsiębiorstwie prowadzonym przez drugie pokolenie (opisanym przeze mnie w stosownym miejscu książki) ma jednak niewiele wspólnego z podobnym gremium działającym w koncernie prowadzonym przez szóste pokolenie krewnych i należącym do setek kuzynów (i dlatego poddanym analizie w dalszej części książki).

Książka składa się z dziesięciu rozdziałów. Pierwszy z nich stanowi ogólne wprowadzenie, wskazując na ekonomiczne znaczenie przedsiębiorstw rodzinnych, czynniki decydujące o ich specyfice, a także na trudności i dylematy, z którymi muszą się zmagać właściciele takich instytucji. Przedstawiam w nim również podjęte przez naukowców próby ustalenia, czy wspomniane zalety i wady firm rodzinnych mają istotny wpływ na sukcesy tych przedsiębiorstw na rynku. Chociaż są one obecne we wszystkich sektorach działalności komercyjnej, za sprawą swoich walorów najlepiej sobie radzą tam, gdzie najskuteczniej da się wykorzystać ich mocne strony – w tekście wskazuję te branże i podaję przykłady działających w nich firm.

Szczególna pozycja firm rodzinnych, opisana w rozdziale pierwszym, wynika z ich struktury, która charakteryzuje się sporą złożonością. Trzy systemy – rodzinny, biznesowy i własnościowy – są ze sobą połączone za sprawą majątku, układów prawnych, relacji pracowniczych, a także zależności prywatnych i emocjonalnych. Głównym tematem rozdziału drugiego jest wobec tego wyjaśnienie interakcji zachodzących między tymi systemami, co pozwala zgłębić mechanizmy rządzące przedsiębiorstwami rodzinnymi. Następnym czynnikiem decydującym o wyjątkowym charakterze firm rodzinnych są ludzie zaangażowani w funkcjonowanie przedsiębiorstwa – w dalszej części tego rozdziału opisuję doświadczenia najważniejszych osób związanych z firmą i otwierające się przed nimi perspektywy. Omawiam także niektóre spośród najważniejszych źródeł konfliktów – zwłaszcza napięcia między ojcem a synem oraz rywalizację rodzeństwa.

Rodziny uczą się budować wspólną wizję, godząc indywidualne i rodzinne wartości oraz cele; taką wizją kierują się podczas planowania, a także podejmowania decyzji i działań. Dobrym pomysłem jest zawsze skupienie się na celu: „Do czego dąży nasza firma?”. Osiągnięcie zgody co do tego najbardziej zasadniczego pytania zwiększy szanse rodzin na sukces, gdy trzeba będzie określić podstawowe zasady dotyczące relacji łączących rodzinę z firmą (ta kwestia stanowi główny temat rozdziału trzeciego) i gdy pojawi się konieczność zdefiniowania obowiązków poszczególnych krewnych. Celem takich działań jest sformułowanie i wdrożenie reguł, które pozwalają osiągnąć równowagę między najlepszym interesem firmy a dobrobytem rodziny, a następnie zaprojektowanie i stworzenie skutecznych struktur utrzymywania ładu, by pomóc krewnym rozwijać spójne podejście do przedsiębiorstwa i wspierać odpowiedzialność i koncentrację na działaniach firmy.

W rozdziale czwartym omawiam sprawy dotyczące przedstawicieli kolejnego pokolenia – kwestię ewentualnego przyłączania się przez nich do firmy, rolę doświadczenia zdobytego poza przedsiębiorstwem rodzinnym, a także problemy w relacjach ze starszymi krewnymi. Szczególnie istotny jest w tym kontekście fakt, że konflikty narastające między trzema systemami – rodzinnym, biznesowym i właścicielskim – ujawniają się w sposób szczególnie dotkliwy i problematyczny w praktykach stosowanych podczas zarządzania zasobami ludzkimi. Dlatego koniecznością staje się jasne i otwarte określenie kryteriów zarządzania dotyczących HR, zwłaszcza wobec członków rodziny, czemu służą sformułowane w tym rozdziale wskazówki. Jeśli wynagrodzenie i awanse pracujących w firmie członków rodziny będą uwzględniały ich wkład w rozwój firmy, a wydajność tych osób będzie regularnie i obiektywnie oceniana za pomocą systemu stosowanego wobec całego personelu przedsiębiorstwa, to dzięki temu łatwiej będzie zapanować nad sprzecznymi dążeniami.

Firmy rodzinne mają niebezpieczną skłonność do introwertyzmu – trzeba temu przeciwdziałać, robiąc użytek z uzdolnień osób, które nie należą do grona krewnych. W rozdziale piątym opisuję, jak optymalnie wykorzystać potencjał osób z zewnątrz, zaliczanych do trzech kategorii: pracowników, dyrektorów niewykonawczych oraz doradców. Przedsiębiorstwa rodzinne powinny starać się przyciągać i motywować wartościowych pracowników nienależących do rodziny, a następnie nagradzać ich wysiłki, stosując w tym celu starannie przemyślane systemy zachęt.

Wyjątkowo cennym nabytkiem dla firm rodzinnych mogą być dyrektorzy niewykonawczy, którzy zapewnią wynikające z doświadczenia rady, specjalistyczną wiedzę oraz kontakty branżowe. Wykwalifikowani doradcy i konsultanci współpracujący z firmami rodzinnymi potrafią z kolei zgłębić trudne kwestie i poprowadzić z wyczuciem i taktem dyskusję nad problematycznymi zagadnieniami w danej rodzinie, minimalizując przy tym możliwość wystąpienia napięć czy konfrontacji. O wyborze takich fachowców powinno decydować kryterium kompetencji, a skuteczność pracy konsultanta musi być podawana nieustannej ocenie. Trzeba także wcześniej pomyśleć o ewentualnych konfliktach interesów i unikać tego rodzaju komplikacji.

Rada dyrektorów odgrywa w strukturze zarządzania firmą rodzinną niezwykle istotną rolę – to zagadnienie, o którym mowa w rozdziale szóstym. Stworzenie takiego gremium i włączenie do niego niezależnych osób z zewnątrz może się okazać kluczowym posunięciem dla znakomitej większości przedsiębiorstw rodzinnych, które chcą się cieszyć na dłuższą metę sukcesami. Taka rada wnosi obiektywność i doświadczenie do rozważań dotyczących działań operacyjnych oraz stosowanej polityki, a oprócz tego narzuca niezbędną dyscyplinę. Gdy rodzina dba o zróżnicowanie rady dyrektorów, kieruje do klientów, udziałowców oraz pracowników pozytywne i motywujące przesłanie. W większych i dojrzalszych przedsiębiorstwach rodzinnych trzeba osiągnąć równowagę między interesami krewnych występujących w roli właścicieli firmy, a działaniami menedżerów, którym powierzono kierowanie biznesem. Nie istnieje tu rozwiązanie, które sprawdzałoby się we wszystkim przypadkach – trzeba raczej zdefiniować i wdrożyć zestaw konkretnych zasad dopasowanych do wyjątkowej sytuacji danej firmy.

Rozdział siódmy poświęcony jest zagadnieniu ładu rodzinnego w przedsiębiorstwach wielopokoleniowych. Zanim w firmie zacznie pracować trzecie i kolejne pokolenie, prawo własności znajduje się najczęściej w rękach wielu kuzynów (czasem są ich setki), reprezentujących różne gałęzie familii, a żadna z tych frakcji nie posiada kontrolnego pakietu udziałów. Część spośród tych właścicieli będzie przypuszczalnie pracować w tej firmie, ale ta prawidłowość nie obejmie wszystkich osób należących do tego grona. Jeżeli coraz bardziej złożonej sytuacji dotyczącej wspomnianych już członków rodziny oraz udziałowców nikt nie będzie kontrolował (i nie spróbuje nad nią zapanować), może się ona stać źródłem tarć oraz dysfunkcyjnych zachowań. Na tym etapie rozwoju przedsiębiorstwa koniecznością staje się stosowanie strategii gwarantującej odpowiedzialność udziałowców oraz stabilność i skuteczność działania struktury właścicielskiej, a mechanizmy utrzymywania ładu należy dopasować do wyjątkowych potrzeb i sytuacji takiej czy innej rodziny.

Dobrze uporządkowane i systematyczne podejście do planowania sukcesji pozwala przezwyciężyć wszystkie siły, które sprzyjają odwlekaniu działań dotyczących tej kwestii. W rozdziale ósmym wyjaśniam, dlaczego przygotowanie i zaplanowanie sukcesji jest takie trudne (a zarazem istotne). Przedstawiam też analizę poszczególnych rozwiązań; jest tam także mowa o rozbudzaniu zaangażowania wśród przedstawicieli kolejnego pokolenia, a cały ten rozdział ma zapewnić praktyczne wskazówki, dzięki którym przekazanie władzy odbędzie się możliwie gładko i korzystnie dla wszystkich zainteresowanych. Niezależnie od tego, czy w grę wchodzi przekazanie rodzeństwu własności skupionej dotychczas w rękach jednej osoby, czy może rodzeństwo oddaje biznes następnemu pokoleniu, czyli grupie kuzynów, trzeba pamiętać o tym, że nie jest to tylko zmiana warty – to raczej transformacja systemu i wdrożenie nowej struktury biznesowej, cechującej się odmienną kulturą, innymi procedurami, a także zmodyfikowanymi zasadami.

Określenia „przejście na emeryturę” i „emerytura” pojawiają się w rozdziałach ósmym i dziewiątym bardzo często, a ja muszę przyznać, że mam problem ze stosowaniem tych terminów. Obiekcje te wynikają częściowo z obowiązujących aktualnie definicji słownikowych (które skupiają się na wycofaniu się z pracy lub działalności biznesowej, ucieczce w jakieś ustronne miejsce i przemianie kogoś w odludka, co zupełnie nie pasuje do tego, jak rozumiana jest dziś emerytura). Po części wywołane są też wątpliwościami, które wzbudza sam fakt przechodzenia na emeryturę w sytuacji, gdy większość obecnych pięćdziesięcio- i sześćdziesięciolatków jest zdrowsza i energiczniejsza niż przedstawiciele poprzednich pokoleń w tym samym okresie życia.

Moje najpoważniejsze zastrzeżenia wobec tego terminu wiążą się jednak z faktem, że liderzy firm rodzinnych w zasadzie nie przechodzą na emeryturę i nigdy tego nie robili. Gdy rodziny angażują się wspólnie w działania biznesowe, nie ma znaczenia, czy liderzy wciąż otrzymują miesięczną pensję lub czy w ogóle przekraczają próg siedziby firmy – ich nazwisko znajduje się nad drzwiami wejściowymi i zawsze będzie powiązane z tą rodziną i tym przedsiębiorstwem3. Przejście na emeryturę nie oznacza dla takich osób wycofania się z firmy, raczej jest to reorganizacja i ukształtowanie na nowo relacji łączących ich z przedsiębiorstwem.

Liderzy firm rodzinnych są cennym zasobem nawet wtedy, gdy już przekażą następcom odpowiedzialność związaną z kontrolowaniem codziennych działań operacyjnych. Wielu takich przywódców w trakcie planowania sukcesji znajduje dla siebie nowe role w firmie – zarządzają specjalnymi projektami, stają się ambasadorami przedsiębiorstwa, nadzorują portfel inwestycyjny rodziny lub koordynują działania filantropijne. Eksperci są w tej kwestii generalnie jednomyślni: właściciel firmy łatwiej sobie poradzi z tą fazą kariery, jeśli potraktuje ją jako rozpoczęcie nowego, pełnego interesujących zajęć okresu życia, a nie jako rezygnację z dotychczasowej egzystencji (co sugerowałoby, że czas, w którym ta osoba była produktywna i przydatna dla firmy, dobiegł już końca).

Warto zatem powtórzyć: sytuacja, w której lider zrywa więzi z przedsiębiorstwem rodzinnym, nie jest ani pożądana, ani realna, gdyż firma jest częścią struktury rodzinnej. Przywódcy muszą się zatem zastanowić nad tym, jak można przekształcić zależności łączące ich z przedsiębiorstwem; powinni też zaplanować swoją przyszłą aktywność zawodową. Czytelników tej książki proszę z kolei o odrzucenie negatywnych konotacji, wynikających z definicji słownikowych, i o interpretowanie terminów „emerytura” i „przejście na emeryturę” w ten konstruktywny sposób, który został właśnie opisany.

Rozdział dziewiąty rozpocząłem od przedstawienia koncepcji, według której ważnym elementem przygotowań do udanej „emerytury” jest zagwarantowanie bezpieczeństwa finansowego. Można je osiągnąć zarówno wewnątrz rodzinnej firmy, jak i poza nią; gdyby nie udało się zorganizować sukcesji, przedsiębiorstwo można sprzedać – w odpowiednim fragmencie tekstu omówione są różne warianty sprzedaży. Także ubezpieczenie na życie oraz umowa sprzedaży udziałów to narzędzia, których można użyć w celu uporania się z wieloma komplikacjami związanymi z wielopokoleniową strukturą właścicielską danego przedsiębiorstwa. W przypadku przekazywania biznesu w ręce kolejnego pokolenia należy podczas tworzenia planów dotyczących majątku firmy pamiętać – jak w wielu innych sytuacjach – o zasadniczych sprawach: zachowaniu ciągłości biznesowej, utrzymaniu płynności finansowej i zaspokojeniu potrzeb rodziny. Troska o to, by przedsiębiorstwo znalazło się we właściwych rękach, może doprowadzić do nierównego traktowania spadkobierców ze względu na ich związki z firmą. Zamykam ten rozdział opisem różnych metod przekazywania kontroli nad przedsiębiorstwem wybranym potomkom, przypominając też o instytucji zarządu powierniczego.

Jak już była o tym mowa, rozrośnięte bogate rodziny coraz częściej zachowują się niczym zdywersyfikowane przedsiębiorstwa, które zarządzają zestawem wspólnych, rodzinnych aktywów i kierują się określonymi wartościami, pomagającymi rozwijać zaangażowanie i wizję rodziny oraz dbać o jej dziedzictwo. W rozdziale dziesiątym przedstawiam nieco szerzej, jak te cele można realizować za pomocą biur rodzinnych oraz zorganizowanych działań filantropijnych.

Na zakończenie chcę złożyć dwa krótkie podziękowania. Pierwsze kieruję do moich współpracowników z Deloitte: Alexandry Sharpe, Tony’ego Cohena i Pauli Higgleton. Drugie podziękowanie jest nieco ogólniejsze – moja codzienna, wieloletnia praca w roli doradcy przedsiębiorstw rodzinnych pozwoliła mi poznać wiele fascynujących firm. Kontakty z prowadzącymi je rodzinami i zdobywanie dzięki nim wiedzy pozostają dla mnie przyjemnością i zaszczytem; w tym miejscu chcę skorzystać z okazji i jeszcze raz podziękować im za chęć dzielenia się ze mną doświadczeniami, problemami i sukcesami, jakie stały się ich udziałem.

Peter LeachWrzesień 2015 roku

1Dlaczego przedsiębiorstwa rodzinne są wyjątkowe?

Firmy rodzinne są dominującą na świecie formą działalności biznesowej, jednak do niedawna wiedzieliśmy bardzo niewiele o wyjątkowych i skomplikowanych problemach, z jakimi te przedsiębiorstwa muszą się mierzyć. Wynika to z faktu, że dopiero od 30 lat ludzie zaczęli rozumieć i zgłębiać dwie zasadnicze idee: że firmy rodzinne różnią się w wielu istotnych aspektach od pozostałych przedsiębiorstw i że w inny sposób funkcjonują. Te dwa założenia to sedno tej książki; jeśli potencjał firmy rodzinnej ma być w pełni wykorzystywany, jej kierownictwo musi rozumieć towarzyszące temu uwarunkowania i zdawać sobie sprawę z pojawiających się wyzwań.

Na właścicielach firm rodzinnych – poza podejmowaniem trafnych decyzji dotyczących tych problemów, z którymi zmagają się wszystkie przedsiębiorstwa – spoczywa inny jeszcze obowiązek: muszą dogłębnie rozpoznać wyjątkowe mechanizmy, jakim podlega funkcjonowanie ich firm i rodzin. Wymaga to od nich rozwijania szczególnych umiejętności, które pomagają identyfikować nietypowe trudności i dylematy, wynikające z charakteru ich przedsiębiorstwa, i tym samym pozwalają się z nimi uporać. Wiąże się to wreszcie z koniecznością skutecznego wdrażania strategii, dzięki którym będą mogli zadbać o rozwój przedsiębiorstwa i w odpowiednim momencie przekazać władzę i kontrolę nad biznesem swych następcom.

Pierwszym krokiem w tym kierunku jest zrozumienie charakteru odrębności, decydujących o tym, że firmy rodzinne różnią się od firm „zwyczajnych”, a rodziny zajmujące się biznesem – od tych, które tego nie robią. Zidentyfikowanie tych różnic było najważniejszym celem, jaki sobie stawiałem podczas pisania pierwszych dwóch rozdziałów tej książki. Wykazanie odmienności nie oznacza jednak, że tym samym pojawiają się uniwersalne recepty na wszelkie wynikające z tego problemy: każda firma rodzinna jest niepowtarzalna, każdą ukształtowały określone osobowości, łączące tych ludzi więzi, ich dążenia i obawy, a także wiele innych czynników osobistych i biznesowych.

Nie brakuje poza tym – jeśli spojrzeć na to zagadnienie z innej strony – spopularyzowanych wzorów zachowań w określonych sytuacjach, a świadomość tego faktu jest o tyle ważna, że pomaga uniknąć powielania cudzych błędów.

Definicje

Zanim zacznę przedstawiać niektóre spośród mocnych i słabych stron przedsiębiorstw rodzinnych (i przejdę do wyliczania sektorów gospodarki, w których takie firmy odnoszą wyjątkowe sukcesy), chcę sformułować roboczą definicję tego, co będzie rozumiane w tej książce pod pojęciem „przedsiębiorstwa rodzinnego”. Warto w tym wypadku zrezygnować z przyjmowania zbyt sztywnych kryteriów – koncentrowanie się wyłącznie na strukturze własnościowej lub składzie zarządu może wypaczyć obraz i doprowadzić do błędnych wniosków. Pojęcie „przedsiębiorstwo rodzinne” będzie zatem oznaczało po prostu firmę, która znajduje się pod wpływem rodziny (lub relacji rodzinnych) i sama postrzega siebie jako biznes rodzinny.

W najprostszym przypadku rodzina jako zbiorowość może kontrolować działanie jakiegoś przedsiębiorstwa, ponieważ posiada ponad 50 procent udziałów bądź sporą część najważniejszych stanowisk w zarządzie zajmują osoby blisko ze sobą spokrewnione. Zdarzają się jednak mniej oczywiste sytuacje, w których więzi rodzinne w istotny sposób wpływają na losy biznesu – mam tu na myśli te przedsiębiorstwa, których funkcjonowanie określane bywa przez charakter związków między ojcem a synem, bratem i siostrą, powinowatymi, kuzynami czy innymi krewnymi.

Warto też zauważyć, że w przypadku większych i bardziej dojrzałych przedsiębiorstw rodzinnych, w których z pokolenia na pokolenie liczba udziałowców się zwiększała (lub wzrosła za sprawą dopuszczenia akcji do obrotu giełdowego), rodzina jest w stanie skutecznie kontrolować firmę posiadając zdecydowanie mniej niż 50 procent udziałów.

Oddziaływanie na ekonomię

W przypadku przyjęcia tak szerokiej definicji przedsiębiorstwa rodzinnego wyraźnie widać, że ten model firm zdominował światową gospodarkę. Organizacja Family Firm Institute (FFI) z Bostonu opublikowała na swojej stronie internetowej godne uwagi kompendium statystyczne, które pozwala zrozumieć globalne oddziaływanie i możliwości firm rodzinnych4. Z tych danych wynika, że firmy rodzinne stanowią dwie trzecie wszystkich przedsiębiorstw na świecie i generują od 70 do 90 procent globalnego PKB, zapewniając przy tym w większości krajów od 50 do 80 procent miejsc pracy. Spośród opublikowanych przez FFI informacji równie wymowna jest ta część danych, która dotyczy poszczególnych regionów. Europejskie firmy rodzinne generują obroty na poziomie biliona euro, największa część bogactw Stanów Zjednoczonych należy do firm znajdujących się w rękach rodzin, 79 procent zorganizowanego zatrudnienia w indyjskim sektorze prywatnym generowane jest przez firmy rodzinne, a na Bliskim Wschodzie takie przedsiębiorstwa zapewniają większą część produktu krajowego brutto niezwiązanego z wydobyciem ropy naftowej i stanowią ponad 80 procent wszystkich firm działających na rynku.

Chociaż spora część przedsiębiorstw rodzinnych pozostaje wyłączną własnością krewnych, założyciele lub rodziny kontrolują też, według czasopisma Fortune, mniej więcej jedną trzecią instytucji z listy 500 największych światowych firm, a także 40 procent największych spółek akcyjnych z Europy5. Rodzinne przedsiębiorstwa odgrywają szczególną rolę na rynkach wschodzących – w grupie firm, które należą tam do sektora prywatnego i osiągają przychody powyżej miliarda dolarów, stanowią około 60 procent.

W przedsiębiorstwach rodzinnych można się spotkać z irracjonalnymi i nieodpowiednimi wzorami zachowań emocjonalnych

Główne rynki w najszybciej rozwijającym się regionie świata – czyli Azji – są zdominowane przez wielkie firmy rodzinne; przedsiębiorstwa te odwołują się do wartości kojarzonych od lat z nazwiskami właścicieli, które dla kontrahentów stanowią gwarancję uczciwości w interesach, a dla klientów pozostają znakiem jakości. Znane z przedsiębiorczości azjatyckie rody wykorzystują w pełni rodzinne więzi, dzięki czemu są w stanie rozciągać swoje działania na całe kraje i regiony. Południowokoreańskie rodzinne konglomeraty, zwane czebolami, stanowią niezwykły przykład tego, jaki wpływ na gospodarkę jakiegoś kraju mogą mieć działające tam firmy rodzinne. W okresie dzielącym lata 60. i 90. XX wieku takie grupy, jak Samsung, Hanjin i Hyundai, doprowadziły do transformacji południowokoreańskiej gospodarki, a ich sukcesy pomogły zbudować pozycję tego kraju na świecie.

Wyjątkowe atuty

Znajdujący się w rodzinnych rękach koncern Mars – jeden z największych światowych producentów słodyczy i produktów spożywczych – edukuje swych pracowników (określanych mianem ‘wspólników’) w ramach strategii „Zrównoważonego rozwoju w jednym pokoleniu”. Zarazem, powołując się na wyniki badań naukowych, stawia sobie cele związane z ekologią. W 2009 roku koncern zobowiązał się, że zredukuje do zera emisję gazów cieplarnianych towarzyszącą jego działalności i zrezygnuje z korzystania z paliw kopalnianych – dzięki zwiększaniu efektywności funkcjonowania oraz zastosowaniu energii odnawialnej.

Firmy rodzinne różnią się od innych przedsiębiorstw pod wieloma względami. Jednak w programie Marsa, wynikającym z wieloletniego zaangażowania w realizację powszechnie akceptowanych dążeń związanych z ekorozwojem, ujawnia się jedna z nadrzędnych cech najlepszych przedsiębiorstw rodzinnych: to wyjątkowa atmosfera, która daje pracownikom świadomość przynależności i stwarza poczucie posiadania wspólnego, ważnego celu.

Te potężne, same w sobie motywujące czynniki są jeszcze wzmacniane przez program Global Ombudsman (czyli rzecznika praw współpracowników), który uruchomiono w 1997 roku. Kierowała nim aż do roku 2014 należąca do czwartego pokolenia rodziny Victoria Mars, która aktualnie zajmuje stanowisko prezesa zarządu koncernu.

Jednym z powodów powstania programu Ombudsman była konstatacja, że w miarę jak przedsiębiorstwo zaczęło się rozrastać, rodzina nie mogła już być obecna we wszystkich miejscach, jednak nadal chciała mieć pewność, że współpracownicy będą słyszani, a hierarchiczne lub lokalne ograniczenia nie pozbawią ich głosu. Ten system sprawia, że w kwestiach związanych z pracą wszyscy w Marsie mają do dyspozycji nieformalny, poufny, neutralny i niezależny kanał komunikacji, co zachęca do podejmowania otwartego dialogu, wzmaga poczucie wzajemnego szacunku oraz umacnia pozycję zatrudnionych w firmie osób. Program, powołany do życia przez rodzinę Mars, jest dla ich współpracowników z całego świata dowodem zaangażowania właścicieli, potwierdzeniem okazywanego personelowi oddania i gotowości udzielania mu wsparcia.

W tym kontekście nie zdziwi fakt, że przedstawione w tej książce wyjątkowe atuty przedsiębiorstw rodzinnych, zwłaszcza gdy uwzględnimy wrodzoną skłonność ich właścicieli do spoglądania na sytuację przez pryzmat doświadczeń wielu pokoleń oraz obowiązek oceniania sukcesu w perspektywie długoterminowej, okażą się blisko związane z przywołanymi właśnie koncepcjami zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności biznesu.

Kultura i wartości firm rodzinnych

Zagadnienia związane z wizją firmy oraz jej wartościami będą powracały w moich rozważaniach w wielu formach. Rodziny, które potrafią określić i wyartykułować swoje wspólne cele (a także wartości oraz zasady pozwalające realizować owe dążenia), zapewniają swym przedsiębiorstwom solidne podstawy długotrwałego rozwoju i konkurencyjności.

Przedsiębiorstwo rodzinne może być postrzegane jako zewnętrzny przejaw systemu wartości grupy krewnych. Ujmując to w największym skrócie, wartości (lub zasady stosowane w życiu) stanowią podbudowę kodeksu postępowania, na którym zasadza się rodzinna wizja i misja firmy – a czynniki te przekładają się na proces podejmowania przez rodzinę decyzji. Z reguły to założyciel przedsiębiorstwa określa misję, która, jego zdaniem, stoi przed przedsiębiorstwem, a wartości – czasem nie tyle przywoływane na głos, co stosowane w praktyce – przenoszą się na kolejne pokolenia, nawet jeżeli rodzina nie zdaje sobie sprawy z tego procesu. Tak oto pojawiają się przyczyny, dla których bliscy działają razem w biznesie, powstaje też dzięki temu wspólny sposób postępowania, pomagający prezentować i umacniać to, co istotne dla rodziny. Gdy firma zmaga się z trudnościami i ulega przekształceniom, oparciem jest dla niej wiara we wspólne wartości; z kolei brak istotnej wizji jednoczącej rodzinę może prowadzić do pojawiania się konfliktów.

W miarę upływu czasu wartości nabierają coraz większego znaczenia. Gdy rodziny się rozrastają i rozpraszają (zarówno pod względem geograficznym, jak i kulturowym), poczucie wspólnych idei staje się szczególnie ważnym czynnikiem łączącym krewnych i podtrzymującym ich zaangażowanie w prowadzoną razem działalność biznesową. W większych firmach rodziny przedstawiają swoją wizję i wartości radzie dyrektorów, która określa strategie i wdraża stosowne działania.

Może się jednak okazać, że kolejne pokolenia będą musiały na nowo zinterpretować rodzinny system wartości i tchnąć w niego nowego ducha. Każda następna generacja klanu Rockefellerów poddaje, na przykład, analizie podstawowe ideały i wartości rodzinne, redefiniując je i odświeżając tak, aby również na kolejnym etapie wzmacniały poczucie więzi między członkami rodziny a misją organizacyjną.

Dzięki wspólnej wizji i wartościom wspierającym funkcjonowanie firmy można rozkręcić spiralę sukcesu. Gdy krewni widzą, że ich wartości mają pozytywny wpływ na przedsiębiorstwo, odczuwają jeszcze większą dumę z owych ideałów oraz ze swej rodziny.

Rozwiązywanie przewidywalnych problemów

Kolejnym atutem przedsiębiorstw rodzinnych jest wyjątkowa szansa, jaką zyskują właściciele tych firm lub osoby kierujące takimi instytucjami: mogą zająć się całym szeregiem przewidywalnych wyzwań, zanim te przerodzą się w poważne problemy.

Najlepsi przedsiębiorcy na świecie sprawiają wrażenie osób, które los obdarzył zdolnością skutecznego przewidywania tego, co dopiero się wydarzy. Dzięki takiemu wglądowi w przyszłość, wprowadzają na rynek produkty, które odpowiadają na mające się dopiero pojawić oczekiwania – właśnie w ten sposób rodzą się fortuny. To, o czym tu mowa, jest oczywiście szczególnym, nieczęstym rodzajem talentu, jednak w przypadku przedsiębiorstw rodzinnych istnieje stała możliwość wcześniejszego rozwiązywania licznych, potencjalnych problemów, jako że na ogół da się je przewidzieć z wyprzedzeniem. Można je z łatwością dostrzec choćby po szybkiej analizie drzewa genealogicznego rodziny – wystarczy przyjrzeć się poszczególnym gałęziom rodu, a także płci i wiekowi poszczególnych osób. Wszystkie te czynniki mają na jakimś etapie i w jakimś połączeniu wpływ na firmę i na to, kto ma do niej prawo własności.

W rodzinnych firmach nieodmiennie pojawiają się problemy, które można podzielić na trzy kategorie: osobowe – ten czy ów członek rodziny jest nieznośny, nierozsądny, postępuje nielogicznie lub irracjonalnie; strukturalne – zawodzi jakiś element systemu określającego, w jaki sposób rodzina odnosi się do firmy, co odbija się negatywnie na funkcjonowaniu rodziny oraz procesach decyzyjnych; biznesowe – wyniki firmy się pogarszają, a nikt nie potrafi stwierdzić, czy problemem są czynniki związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa, czy raczej kwestie rodzinne. W znakomitej większości przypadków prawdziwy problem, z którym ma do czynienia firma, należy do drugiej kategorii (czyli chodzi o kwestie strukturalne), choć sprawa bywa przedstawiana tak, jakby miała związek z kategorią pierwszą lub trzecią (a zatem dotyczyła czyjejś osobowości lub spraw biznesowych). W tym właśnie tkwi klucz do sukcesu: ponieważ kwestie strukturalne odznaczają się w firmach rodzinnych sporą przewidywalnością, takie przedsiębiorstwa mają (w odróżnieniu od innych firm) możliwość skutecznego rozwiązywania tych problemów, nim staną się one rzeczywiście poważne.

Warto zwrócić jednak uwagę na słowo „możliwość”, użyte w kontekście tego szczególnego atutu firm rodzinnych: oznacza wybór, choć niestety nie wszystkie przedsiębiorstwa wykorzystują stwarzaną przezeń okazję. Klasycznym przykładem może być sprawa sukcesji. Zamiast czekać do momentu odczytania testamentu i dopiero wtedy zabierać się za szukanie odpowiedzi na pytania w rodzaju: „Kto otrzyma udziały?” lub „Kto najlepiej nadaje się do tego, by pokierować przedsiębiorstwem?”, z tego typu kwestiami w firmie rodzinnej można się uporać z wyprzedzeniem, w atmosferze spokoju i zgody, co pozwala ograniczyć potencjalnie destruktywny wpływ nieoczekiwanych acz przewidywalnych wydarzeń. Jednak wiele rodzin nie potrafi wykorzystać tej szansy i nie tworzy z wyprzedzeniem planów dotyczących sukcesji (o czym będzie mowa w rozdziale ósmym).

Zaangażowanie

Ludzie, którzy zakładają firmę, podchodzą na ogół do swego przedsięwzięcia z ogromną pasją – to ich dzieło, coś, co pielęgnowali i zbudowali. Dla wielu przedsiębiorców ich firmy są ich życiem. Tak silna więź przekłada się, oczywiście, na oddanie i zaangażowanie, a te postawy przenoszą się z kolei na innych członków rodziny, zainteresowanych tym, żeby przedsiębiorstwo odniosło sukces. Taka grupa krewnych czuje, że spoczywa na niej rodzinny obowiązek podjęcia współpracy, a jeśli nie pojawiają się żadne konflikty, jej członkowie nie mają nic przeciwko temu, by w przyszły sukces przedsiębiorstwa włożyć zdecydowanie więcej czasu i energii, niż zdecydowaliby się poświęcić zwyczajnemu pracodawcy. Entuzjazm rodziny sprawia, że pracownicy firmy również okazują większe zaangażowanie i lojalność – w takiej sytuacji bardziej troszczą się o losy przedsiębiorstwa w przekonaniu, że są częścią zespołu pracującego nad osiągnięciem wspólnego celu.

O potędze takiego zaangażowania pracowników przypomina słynna anegdota, jak to prezydent John F. Kennedy, w połowie lat 60., podczas wizyty na przylądku Canaveral zapytał mężczyznę myjącego tam podłogę o to, czym się właśnie zajmuje. Odpowiedź brzmiała: „Pomagam wysłać człowieka na Księżyc!”.

Wiedza

Dzięki swoim wieloletnim, rozbudowanym relacjom, widocznym chociażby w poszczególnych elementach łańcucha wartości, rodzinne przedsiębiorstwa dysponują z reguły dogłębną, specjalistyczną wiedzą i dobrze rozumieją problemy własnych krajów oraz branż, w których działają. Takie firmy potrafią cieszyć się sporym szacunkiem, co niekiedy przekłada się na możliwość wpływania na kształt przepisów – o czymś takim można mówić zwłaszcza w przypadku przedsiębiorstwa, które zdołało sobie poradzić w trudnych czasach.

Zdarza się, że niektóre formy działalności takich firm są zupełnie wyjątkowe. Może to wiązać się ze szczególnym i niedostępnym dla konkurencji know-how, z technologicznymi bądź handlowymi tajemnicami – czymś takim bywają chociażby specjalistyczne receptury, które w szerszym środowisku szybko stałyby się czymś powszechnym, ale wewnątrz rodziny mogą być starannie chronione.