Like a Virgin. Czego nie nauczą Cię w szkole biznesu

Tytuł oryginalny:

Like A Virgin. Secrets They Won’t Teach You at Business School

Przekład:

Anna Wojtaszczyk Olga Wojtaszczyk

Redakcja:

Krzysztof Gajowiak

Projekt polskiej wersji okładki:

Łukasz Pawlak

Fotografia na pierwszej stronie okładki:

Copyright © Jim Forrest / Alamy Images

Fotografia na czwartej stronie okładki:

Copyright © Brian Moody / Rex Features

Copyright © Sir Richard Branson 2012 First published in 2013 by Virgin Books, an imprint of Ebury Publishing A Random House Group Company

Copyright © for the polish edition by Studio EMKA, Warszawa 2014

Wszelkie prawa, włącznie z prawem do reprodukcji tekstów w całości lub w części, w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone.

Wszelkich informacji udziela:

Wydawnictwo Studio EMKA ul. Królowej Aldony 6, 03-928 Warszawa tel./fax 22 628 08 38, 616 00 67wydawnictwo@studioemka.com.plwww.studioemka.com.pl

ISBN 978-83-64437-10-6

Skład i łamanie: Anter Poligrafia (www.anter.waw.pl)

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Wstęp

Szkoły biznesu to wspaniałe miejsca, a jednak z perspektywy czasu jestem wdzięczny, że nigdy do żadnej nie chodziłem – zakładając oczywiście, że któraś z nich by mnie przyjęła!

Tak po prostu, formalna edukacja i ja nigdy do siebie nie pasowaliśmy. Miałem ciężką dysleksję w połączeniu z czymś, co – jak przypuszczam – obecnie zostałoby zdiagnozowane jako niezdolność do koncentracji. Jednak gdy w latach sześćdziesiątych chodziłem do Stowe School, byłem po prostu uważany za nieuważnego i nieznośnego ucznia. W wyniku czego, jak sądzę, wszyscy, począwszy od dyrektora, a na woźnym skończywszy, prawdopodobnie z ulgą przyjęli moją decyzję, żeby rzucić szkołę i zrealizować swoje marzenie (ówczesne), by wydawać własną gazetę.

Często zastanawiam się, jak wyglądałyby moje życie i kariera, gdybym kontynuował edukację wystarczająco długo, by nauczyć się wszystkich standardowych zasad, co należy, a czego nie należy robić przy zakładaniu biznesu.

Chociaż podobno słowo to powstało w dziewiętnastym wieku, to zakładając swoje czasopismo, a później firmę wysyłkowej sprzedaży płyt, nie miałem bladego pojęcia, że dość wyraźnie przejawiam pewne symptomy charakterystyczne dla czegoś zwanego przedsiębiorczością.

Wtedy ten wyraz nic dla mnie nie znaczył, ale od tamtej pory stał się właściwie sednem wszystkiego, co robiłem przez ostatnich ponad czterdzieści lat. Grupa firm Virgin rozrastała się na różne dziwaczne i wspaniałe sposoby, które nawet ja nie zawsze do końca rozumiem. Czasem zastanawiam się, czy fakt, że nigdy nie wpojono mi „poprawnego” sposobu postępowania, nie jest powodem, dla którego, żeby nie wiem co się działo, rzadko miewam problemy ze spaniem w nocy.

W artykułach, które – mam nadzieję – zaraz przeczytacie, sporo mówię o ważnej roli, jaką moim zdaniem przedsiębiorcy mają do odegrania we współczesnym świecie. Pęd do kreatywności, który każe przedsiębiorcom zakładać firmy i przywracać biznesy do życia, nie tylko daje zatrudnienie, ale pomaga też radzić sobie z wieloma wyzwaniami, jakie stoją przed naszymi społecznościami, społeczeństwem i planetą.

Przedsiębiorcy to ludzie z natury ciekawi. To pewnie dlatego otrzymuję całe tony poczty od osób z całego świata zadających przeróżne pytania o to, jak prowadzić biznes „w stylu Virgin”. Następne strony to mieszanka odpowiedzi na te pytania oraz moich pisemnych porad na różne tematy, porozrzucanych w różnych publikacjach, z całego świata.

Ludzie, którzy się ze mną kontaktują, zazwyczaj szukają wskazówek we wszelkich sprawach – jak założyć nowy biznes albo jak zamknąć stary, jak zatrudniać ludzi i jak ich zwalniać i – to najfajniejsze – pytają o wszystko, co jest pomiędzy jednym a drugim. Skoro dobrze wiadomo, że skupiam się na tym, by biznes zawsze dawał radość i frajdę, granica pomiędzy moją pracą a życiem osobistym czasem się trochę zaciera: podobnie jak w pytaniach, które otrzymuję!

Ponieważ nigdy nie pracowałem dla kogoś, ta książka została napisana z perspektywy założyciela. Tym niemniej rady nadają się dla każdego, kto staje w obliczu wyzwania, jakim jest praca w biznesie czy firmie.

Całkiem niedawno w Londynie pewien brytyjski dziennikarz zadał mi wiele krótkich pytań na temat mojej pracy i życia osobistego, dlatego w charakterze wprowadzenia do tego, co będzie potem, przytaczam kilka ciekawszych:

Pytanie: Jaka jest pierwsza rzecz, o jakiej pan myśli po przebudzeniu?

Odpowiedź: Jak większość ludzi myślę o tym, która godzina! A potem często: „W jakim jestem kraju?”.

P: Jakie słowo sprawia, że wstaje pan rano z łóżka?

O: Właściwie są to dwa słowa „Richard. Przestań!” z typowym dla Glasgow akcentem mojej żony.

P: Jaki jest pana ulubiony zespół?

O: Okej, jestem nieobiektywny, ale musi to być Sex Pistols i Mike Oldfield, którzy stanowili genezę Virgin Records – a tak, i jeszcze Genesis też.

P: Jaka była pierwsza płyta, którą pan kupił?

O: Aż wstyd mi się przyznać, ale wydaje mi się, że to było „Summer Holiday” Cliffa Richarda.

P: Najlepszy kraj, jaki pan odwiedził?

O: Trudna decyzja, ale prawdopodobnie Australia. Po prostu uwielbiam australijską radość życia – wspaniały, tętniący życiem kraj.

P: Pana ulubiony kraj?

O: Chociaż uwielbiam mieszkać na Brytyjskich Wyspach Dziewiczych, musi to być Wielka Brytania. Przez całe lata okazywała mi życzliwość.

P: Trzy najbardziej ryzykowne rzeczy, jakie pan zrobił do tej pory?

O: Przepłynięcie Atlantyku ślizgaczem, lot balonem napełnionym gorącym powietrzem i kitesurfing. Na podróż w kosmos trzeba jeszcze poczekać, chociaż, jak na ironię, może to być najmniej niebezpieczna rzecz na tej liście.

P: Gdyby mógł pan spotkać człowieka legendę, żyjącego lub nie, kto by to był?

O: Zakładam, że wskrzesiłby ich pan na to spotkanie? Jeśli tak, to albo Krzysztof Kolumb który, wśród wielu innych miejsc, jako pierwszy dostrzegł Brytyjskie Wyspy Dziewicze, albo Sir Francis Drake. Wspaniale byłoby zostać odkrywcą tego kalibru.

P: Kto jest pana mentorem?

O: Moja mama i mój tata. Oboje mieli ogromnie pozytywny wpływ na moje życie.

P: Jaką najmądrzejszą sentencję pan kiedykolwiek usłyszał?

O: By szukać w ludziach tylko tego, co najlepsze. I jeśli mogę wymienić drugą: „Tylko głupiec nigdy nie zmienia zdania”.

P: Ulubiona piosenka?

O: Franka Sinatry „My Way”. Prawdopodobnie nie najbardziej odlotowa odpowiedź, jakiej można by się spodziewać, co? Szczególnie od kogoś, kto kiedyś był właścicielem największej niezależnej wytwórni płytowej na świecie.

P: Czy ktoś kiedyś wziął pana za kogoś innego?

O: Dość często. Kiedyś podeszła do mnie mała dziewczynka i powiedziała: „Wygląda pan dokładnie jak ten koleś Richard Branson”. A ja przytaknąłem i podziękowałem. Potem dodała: „Powinien pan pójść i zapisać się do jednej z tych agencji dla sobowtórów. Może nie zarobi pan tyle co on, ale mimo to zbiłby pan majątek!”. Mylą mnie też bez przerwy z Bradem Pittem… żartuję!

P: Gdyby dostał pan 60 dolarów na rozpoczęcie biznesu, jak by pan to zrobił?

O: Gdybym był znany, podpisałbym te dolary i sprzedawał każdy po 20 dolarów. Potem podpisałbym te dwudziestodolarówki i sprzedawał je po 50 dolarów, i tak dalej. Jak to mówią, nic tak dobrze nie robi pieniędzy jak pieniądze.

P: Czy jest coś, co chciałby pan w sobie zmienić?

O: Musiałby to być mój wiek. Chciałbym zacząć się cofać, zamiast posuwać do przodu.

P: Co pan kocha, a czego nienawidzi?

O: Kocham bliskość naszej rodziny. A nienawidzę tego, że nie mogę spędzać z nią dużo więcej czasu. Właściwie to nienawidzę też słowa „ nienawiść”. Jest jej zdecydowanie za dużo na tym świecie.

P: Co doprowadza pana do płaczu?

O: Płaczę, kiedy dzieje się coś radosnego i smutnego. Moje dzieci zawsze zabierają do kina pudełko chusteczek! Widziałem też w Afryce wiele rzeczy, od których każdemu łzy napłynęłyby do oczu.

P: Co sprawia, że się pan śmieje?

O: Mam szczęście. Cały czas się śmieję. Kocham życie, kocham ludzi, uwielbiam dobry dowcip. Zdecydowanie podpisuję się pod teorią, że śmiech jest dobry dla duszy.

P: Co najbardziej przyczyniło się do pana sukcesu?

O: Wszyscy ci ludzie, którzy ciężko pracowali w Virgin przez lata i sprawili, że dziś jest tym, czym jest. Była w tym też domieszka szczęścia, z pewnością, ale nie wierzę, że szczęście tak po prostu samo przychodzi – trzeba nad nim pracować.

P: Klucz do sukcesu w trzech słowach, poproszę?

O: Ludzie. Ludzie. Ludzie.

P: Czy jest coś, o czym jeszcze pan marzy?

O: Chciałbym mieć wnuki, podobnie jak moja żona. Trzymam kciuki!

P: Co pana motywuje, by kontynuować?

O: Wszystko! Kocham to, co robię, kocham Ludzi, uwielbiam doprowadzać do zmian. Nie sądzę, bym miał przestać, dopóki nie padnę. Dlaczego miałbym przestawać? Za dobrze się bawię.

P: Co pana doprowadza do szału?

O: Negatywność. Ludzie, którzy w innych szukają tego, co najgorsze, oraz typ „szklanka do połowy pusta”. Nie znoszę pLotek!

P: Czy jest pan zestresowany?

O: Nie za bardzo. Usilnie staram się pokonywać wyzwania, a jeśli mi się nie uda, szybko się podnoszę.

P: Co nie pozwala panu zasnąć w nocy?

O: Kiedyś były to imprezy, aLe dzisiaj należą do rzadkości. Bardzo mało jest teraz rzeczy, które nie pozwalają mi zasnąć w nocy. Zazwyczaj śpię jak dziecko.

P: Czego się pan najbardziej boi?

O: Jak wielu Ludzi boję się choroby w rodzinie czy wśród przyjaciół. Rzeczy, nad którymi nie mam kontroli.

P: Czy ma pan łaskotki?

O: Nie znam nikogo, kto miałby większe. Choć dlaczego jest tak, że nie można samego siebie połaskotać, pozostaje jedną z największych nierozwiązanych zagadek świata.

P: Co daje panu szczęście?

O: Osiąganie tego, z czego można być dumnym, szczególnie jeżeli ludzie mówili, że tego nie da się zrobić.

P: Którym z siedmiu krasnoludków by pan był?

O: A jest tam Napalony? Nie? Okej, w takim razie opowiadam się za Wesołkiem!

P: Czy jakieś wydarzenie zmieniło pana życie?

O: Przetrwanie kraksy podczas lotu balonem napełnionym gorącym powietrzem oraz na ślizgaczu, bo dzięki temu mogłem spotkać się z Nelsonem Mandelą. To jest absolutnie niesamowity człowiek; naprawdę czuję się zaszczycony, że go znam.

P: Myślał pan kiedyś o tym, by kandydować w wyborach?

O: Nie. Nie sądzę, by można było łączyć biznes i politykę. Musiałbym zrezygnować z Virgin, a za bardzo to lubię. Mogę walczyć o wiele kwestii politycznych (i przeciw wielu kwestiom), nie zostając tak naprawdę politykiem.

P: Co najbardziej żenującego pan w życiu zrobił?

O: Cóż, to, o czym jestem gotów powiedzieć, zdarzyło się pewnego razu, kiedy Ruby Wax i ja byliśmy na Majorce. Podeszła do nas jakaś młoda para i powiedziała coś o pstryknięciu fotki. Więc Ruby i ja objęliśmy się i uśmiechnęliśmy, a ta para spojrzała na nas zmieszana i powiedziała: „Nie, my chcieliśmy, żebyście to wy nam zrobili zdjęcie”.

P: Kto zagrałby pana w filmie o pańskim życiu?

O: Dawniej odpowiadałem „ja”, ale nigdy nie miałem pewności, czy byłbym wystarczająco przystojny do tej roli. Żartuję! Prawdopodobnie Robert Pattison ze „Zmierzchu”. Jest Brytyjczykiem i jest młody!

P: Gdyby nie był pan sobą, kim chciałby pan być i dlaczego?

O: Chciałbym zacząć od nowa i być moim własnym (wciąż czekamy) wnukiem, kiedy on lub ona się urodzi.

P: Czy jest ktoś, dla kogo wciąż czuje pan podziw i respekt?

O: Musi to być arcybiskup Tutu.

P: Jaki jest pana ulubiony sport?

O: Uwielbiam jeździć na nartach i sporo gram w tenisa, ale teraz musiałbym powiedzieć: kitesurfing. To niezwykłe, wiem, ale najlepsze warunki do jego uprawiania mamy na Necker.

P: Czy przebiegnięcie maratonu londyńskiego było dla pana równie bolesne jak dla mnie?

O: Nie wiem, jak bardzo pana bolało, ale tak! Ostatnie kilka mil okazało się dość trudne, ale tłum był zdumiewający, a ich entuzjazm ciągnął wszystkich. Ogromnie to polecam.

P: Trzy słowa na opisanie marki Virgin?

O: Innowacyjność, frajda i wysoka-jakość-obsługi-za-wspa-niałą-cenę. Trochę oszukiwałem przy tym ostatnim słowie!

P: Czy zostało panu jeszcze coś do osiągnięcia?

O: Jedna z najbardziej ekscytujących spraw, w jakie jesteśmy zaangażowani, to ELders1. Starania o to, by zagwarantować, że konflikty światowe będą rozwiązywane skuteczniej Lub nawet przejdą do historii. Wierzę, że zobaczymy, jak ELders osiągają wspaniałe rezuLtaty.

P: Czy jest coś, co zrobiłby pan inaczej?

O: Jeśli popatrzeć na to z perspektywy czasu, jest oczywi-ście wiele rzeczy, które powinienem był zrobić inaczej, ale jeśli nie, to odpowiedź brzmi: nie. Odlotowo się bawiłem i mam nadzieję, że tak będzie jeszcze przez długi czas.

PIĘĆ SEKRETÓW, JAK ZAŁOŻYĆ BIZNES

I sprawić, by działał

Są dwa pytania, które zadaje mi się przez cały czas. Najczęstsze brzmi: „Dlaczego nazwał pan swój biznes Virgin2?”. A tuż za nim plasuje się: „Jaki sekret pozwolił panu tworzyć odnoszące sukces biznesy?”.

Na pierwsze łatwo jest odpowiedzieć, ale nad tym drugim zawsze trzeba się trochę zastanowić. Fakty są takie, że nie istnieje żadna pojedyncza cecha charakterystyczna dla wielu przedsięwzięć Virgin, które odniosły sukcesy, ani też taka, która wskazywałaby, co poszło nie tak, kiedy nam się nie udawało. Niemniej, zastanawiając się nad tymi czterdziestoma latami, znalazłem pięć sekretów pozwalających zwiększyć szanse na to, by nowy biznes przetrwał i jeśli ma się szczęście – i czego każdy z nas by chciał – rozkwitał.

1. JEŚLI CIĘ TO NIE BAWI, NIE RÓB TEGO

Zakładanie firmy wymaga mnóstwa ciężkiej pracy i czasu, więc lepiej, by sprawiało ci to przyjemność. Kiedy rozpoczynałem działalność Virgin w piwnicy w zachodnim Londynie, nie było żadnego wielkiego planu czy strategii. Nie zabierałem się do budowania biznesowego imperium. Po prostu chciałem stworzyć coś, z czego ludzie z przyjemnością by korzystali, i mieć przy tym frajdę, a na koniec dnia modliłem się, by dało to tyle pieniędzy, żeby starczyło na zapłacenie rachunków.

Dla mnie w tworzeniu biznesu chodzi przede wszystkim o to, żeby zrobić coś, z czego człowiek może być dumny, żeby zebrać razem utalentowanych ludzi i stworzyć coś, co naprawdę zmieni życie innych ludzi.

Ludzie biznesu w pewien sposób przypominają malarzy. Kiedy zakładasz firmę, to jakbyś miał przed sobą czyste płótno; musisz je zapełnić. I tak jak dobry malarz musi na tym płótnie oddać wiernie każdy szczegół, tak biznesmen czy bizneswoman, jeżeli chce odnieść sukces, musi – otwierając interes – dopilnować każdego najmniejszego drobiazgu. Jednak w przeciwieństwie do dzieła sztuki praca nad biznesem nigdy się nie kończy. Biznes nieustannie ewoluuje, a poza tym nie tak łatwo zamalować popełnione błędy!

Jeśli biznesmen naprawdę zamierza w znaczący sposób coś zmienić i osiągnie swój cel, będzie w stanie zapłacić rachunki i na dodatek jego biznes odniesie sukces.

2. BĄDŹ INNOWACYJNY – STWÓRZ COŚ ODMIENNEGO

Niezależnie od tego, czy masz produkt, usługę, czy markę, we współczesnym świecie nie jest łatwo założyć firmę, przetrwać i prosperować. Dziś nawet, by wyrobić sobie pozycję, musisz zrobić coś radykalnie odmiennego.

Spójrz na biznesy, które przez ostatnich dwadzieścia lat odnosiły największe sukcesy. Microsoft, Google, Apple i Facebook, wszystkie one wstrząsnęły światem, w jakim żyjemy, dzięki temu, że zrobiły coś, czego nikt wcześniej nie robił, a potem nie przestawały wprowadzać innowacji. Teraz są na szczycie.

Nie każdy może aspirować do takiego poziomu; jednak gdybyś zdecydował się wejść w zatłoczony już sektor, lepiej bądź gotowy na zaoferowanie takiej obsługi klienta, która zdmuchnie konkurencję.

Kiedy zakładaliśmy Virgin Atlantic, wywołany przez nas pozytywny szum skupił się na prostym fakcie, że nasze załogi były dla pasażerów naprawdę miłe. Nie ma co – ale przełomowy pomysł na linie lotnicze!

3. DUMA Z PRZYNALEŻNOŚCI CZYNI CUDA

Biznesy to nic więcej jak grupa ludzi, i to oni są twoimi zdecydowanie największymi atutami. Prawdopodobnie w większości biznesów twoi ludzie są nawet twoim produktem.

Dla mnie nie ma nic smutniejszego niż słuchanie kogoś, kto przeprasza za miejsce, w którym pracuje. Kiedy ludzie są dumni, że należą do swojej firmy, ta duma jest wyjątkowym źródłem wsparcia i oddania, co w świecie pełnym przeciętności oraz obojętności stanowi wielką szansę, aby się wyróżnić.

4. KIERUJ DZIĘKI UMIEJĘTNOŚCI SŁUCHANIA

Żeby być dobrym liderem, musisz być wspaniałym słuchaczem. Pewnie, że musisz mieć własne zdanie, ale nie ma sensu narzucać swoich poglądów innym, jeżeli się z nimi trochę nie porozmawia i nie osiągnie jakiegoś konsensusu. Nikt nie ma monopolu na świetne pomysły czy dobre rady.

Wyjdź między ludzi, posłuchaj ich, wciągnij do rozmowy i ucz się od nich. Jako przywódca musisz też być mistrzem w obsypywaniu pochwałami. Nigdy nie krytykuj ludzi otwarcie; nigdy nie trać panowania nad sobą i zawsze od razu chwal za dobrze wykonaną pracę.

Chwaleni ludzie rozkwitają. Zazwyczaj nie trzeba im mówić, kiedy zrobili coś źle, ponieważ przeważnie sami o tym wiedzą.

5. BADŹ WIDOCZNY

Dobry przywódca nie tkwi za biurkiem. Nigdy nie pracowałem w siedzibie firmy – od zawsze pracuję w domu – ale jednak ciągle przebywam gdzieś poza nim i spotykam się z ludźmi. Wygląda na to, że cały czas podróżuję, ale zawsze mam przy sobie notes, by zapisywać pytania, obawy i dobre pomysły.

Jeśli lecę którąkolwiek z linii Virgin, zawsze bardzo się staram, by poznać tylu członków załogi i pasażerów, ilu tylko się da, i zazwyczaj wysiadam zaopatrzony w tuzin lub więcej dobrych wskazówek i pomysłów. Gdybym ich nie zapisał, mógłbym zapamiętać tylko kilka, ale umieszczenie ich w tym osławionym notesie oznacza, że mam je wszystkie. Rozmawiaj ze swoimi pracownikami i klientami przy każdej okazji, słuchaj tego, co ci mówią, dobrego i złego, i zgodnie z tym postępuj.

Ktoś mógłby stwierdzić: „Łatwo powiedzieć, kiedy ma się mały biznes”, ale w Virgin dążymy do tego, by firmami kierowali ludzie, którzy wyznają tę samą filozofię. Tym samym możemy prowadzić dużą grupę firm w taki sam sposób, w jaki właściciel małego biznesu prowadzi firmę rodzinną – pilnując, by pozostawała zaangażowana, elastyczna i przyjazna.

A tak: wciąż jeszcze muszę odpowiedzieć na pierwsze pytanie, dotyczące pochodzenia nazwy Virgin. Niestety, nie wiąże się z nią żadna wielka seksowna historia, ponieważ została wymyślona przy okazji. Pewnego wieczoru przy kilku drinkach gawędziłem z grupą szesnastoletnich dziewczyn o nazwie dla sklepu z płytami. Przerzucaliśmy się różnymi pomysłami, a potem, ponieważ dla nas wszystkich biznes był czymś nowym, ktoś zasugerował nazwę „dziewiczy”, Virgin. Miała ona posmak czegoś nowego i świeżego, poza tym w tamtych czasach była również trochę ryzykowna, więc uważając, że będzie przykuwać uwagę, właśnie na nią się zdecydowaliśmy.

Ale niezależnie od tego, jak dobry będzie pomysł i/lub nazwa marki, nawet najlepszym może nie udać się za pierwszym razem. Na przykład na początku lat sześćdziesiątych inna grupa z chwytliwą nazwą, the Beatles, została odesłana z kwitkiem przez nie mniej niż siedem wytwórni płytowych, zanim znalazła taką, która gotowa była ich przyjąć.

Tak więc, jeśli nie przetrwasz, pamiętaj, że większość nowych biznesów nie odnosi sukcesu i że najlepsze nauki płyną zwykle z porażki. I, jak mówi stara piosenka, „po prostu podnieś się, otrzep i zacznij od początku”3.

SIŁĄ SĄ LUDZIE

Prawdziwy motor każdego biznesu

Przejdźmy od razu do sedna: dobrzy ludzie nie tylko są kluczowi dla firmy, oni są firmą!

Znalezienie ich, zarządzanie nimi, inspirowanie ich i zatrzymanie przy sobie to jedno z najważniejszych wyzwań, jakie stoją przed przywódcami biznesowymi, a to, czy uda ci się temu sprostać, czy wręcz przeciwnie, na dłuższą metę odgrywa decydującą rolę w sukcesie i rozwoju twojego biznesu.

Czym jest firma, jeśli nie zbiorem ludzi? Weźmy linię lotniczą – samoloty, jakimi lata, są prawie takie same, jak u konkurencji. Wnętrza zazwyczaj wyglądają niemal identycznie, a rozrywki i jedzenie różnią się tylko w niewielkim stopniu. Tym, co odróżnia jedną linię od drugiej, są ludzie (czyli załoga pokładowa) oraz ich podejście do pasażerów. Załogi linii lotniczej Virgin są uśmiechnięte, pogodne i chętnie służą pomocą, co sprawia, że nasi pasażerowie chcą ponownie z nami latać.

Nic w tym dziwnego, że podobnie jak wcześniej Virgin Atlantic, Virgin America, linia, która działa w Stanach Zjednoczonych, ciągle zgarnia nagrody Travel Awards za obsługę i jakość. Samoloty ma nowe, ze wspaniałymi wnętrzami i rozrywką; przede wszystkim jednak z wielkim uznaniem spotyka się wspaniała obsługa świadczona przez załogi.

Ludzie to twój kluczowy atut. Ci z pierwszej linii mogą zadecydować o sukcesie albo porażce biznesu. Jak ciągle przypominam naszym menadżerom oraz innym obiecującym przedsiębiorcom, szczere poczucie dumy z firmy całkiem zmienia postać rzeczy.

Nawet najlepszym ludziom potrzebne jest świetne kierownictwo. Dobry przywódca musi znać swój zespół, jego mocne i słabe strony; utrzymywanie kontaktów i słuchanie ludzi w czasie bezpośredniej rozmowy to podstawa. Jednym z najczęstszych powodów, dla których ludzie odchodzą z pracy, jest to, że nikt ich nie słuchał. Rzadko chodzi wyłącznie o pieniądze, częściej o frustrację.

Jak przysłowiowe jedno zgniłe jabłko, tak zły przywódca może bardzo szybko zniszczyć biznes. Łatwo to zauważyć w małej firmie. Na mojej wyspie Necker na Karaibach mieliśmy kiedyś dyrektora naczelnego, który próbował zmienić nasz sposób postępowania. Między innymi zniechęcał pracowników do nawiązywania kontaktów towarzyskich przy okolicznościowym drinku (czy dwóch!) z naszymi gośćmi, przez co szybko popsuła się znana od lat koleżeńska atmosfera na wyspie. Musieliśmy wkroczyć, zmienić menadżera, podnieść morale pracowników do poprzedniego poziomu, a kierownictwu przywrócić nadwerężone poczucie zaufania do podwładnych.

Pomysły na niektóre z naszych odnoszących największe sukcesy biznesów podsuwali nam nasi ludzie. Virgin Blue na przykład, nasza australijska linia lotnicza (znana teraz pod nazwą Virgin Australia), to idea Bretta Godfreya, Australijczyka, który pracował dla Virgin w Brukseli.

Tylko Australijczyk mógłby sobie pozwolić na to, by przyjść do mnie z planem biznesowym spisanym na podkładce pod kufel – a ten plan obejmował w zarysie powstanie niedrogiego krajowego przewoźnika w Australii, który miałby przejąć Quantas oraz Ansett. Upłynęło dziesięć lat i Brett rozbudował Virgin Australia oraz jej siostrzane linie na Stany Zjednoczone, Nową Zelandię, Tajlandię oraz Bali.

Zdarzało nam się też pomóc zespołowi z zewnątrz, gdy zrobił na nas wystarczające wrażenie, by dać mu wsparcie marki i przestrzeń, żeby mógł wziąć się do roboty i we własnym zakresie budować nowy biznes. Dobrym przykładem będzie tu Virgin Active, nasza sieć siłowni. Matthew Bucknall i Frank Reed przyszli do mnie z pomysłem na siłownię przyjazną rodzinie w 1999 roku. Założyli i sprzedali sieć w Zjednoczonym Królestwie w latach dziewięćdziesiątych i chcieli zrobić to ponownie pod marką Virgin.

Spodobał nam się ten pomysł oraz sam zespół kierowniczy, więc poparliśmy wspólne z nim wejście na rynek w Zjednoczonym Królestwie – nie minęły dwa lata, a dostaliśmy (od samego Nelsona Mandeli) propozycję uratowania sieci w Republice Południowej Afryki. Zespół Active skwapliwie skorzystał z okazji i od tamtej pory nie oglądał się za siebie. Mamy teraz ponad sto siłowni w RPA i kolejnych sto sześćdziesiąt w Zjednoczonym Królestwie, Australii, Hiszpanii, Portugalii i we Włoszech.

Zaufanie to kluczowy aspekt każdego biznesu, ale do sukcesu może również przyczynić się to, jak poradzisz sobie w sytuacji, gdy ktoś cię zawiedzie. Czy jesteś skłonny dać ludziom drugą szansę?

Kiedy kierowałem Virgin Records, jeden z członków zespołu poszukującego talentów wykradał i sprzedawał pudła płyt lokalnym sklepom z artykułami używanymi. Dostałem cynk i wezwałem go w tej sprawie. Przyznał się do wszystkiego. Zamiast go zwolnić, dałem mu poważne ostrzeżenie i drugą szansę. Każdemu zdarza się czasem skrewić, powiedziałem mu, i dodałem, że spodziewam się, iż wyciągnie nauczkę ze swojego błędu i wróci do tego, co robił najlepiej – do wynajdywania artystów. To on odkrył później Culture Club, jeden z najlepiej sprzedających się zespołów lat osiemdziesiątych.

Każdemu z nas na jakimś etapie kariery powinie się noga. Mnie też się to zdarzyło. Kiedy byłem zaledwie nastolatkiem, złamałem brytyjskie przepisy celne, próbując przemycić wolnocłowe płyty z Wielkiej Brytanii. Uniknąłem wpisania do rejestru karnego, płacąc grzywnę, i dano mi drugą szansę. Sądzę, że to sprawiło, iż dużo łatwiej jest mi pogodzić się z błędami popełnianymi przez innych i je wybaczyć.

Tak wiele firm porównuje się do komórek rodzinnych, że słowo „rodzina” jest chyba we współczesnym biznesie mocno nadużywane. Jednak naprawdę wierzę w to, że rodzinna atmosfera w Virgin sprawiła, iż nasza firma prosperuje od ponad czterdziestu lat.

Kiedy była mniejsza, organizowaliśmy legendarne przyjęcia w moim domu niedaleko Oxfordu. Dla pracowników oraz ich rodzin urządzaliśmy teren rekreacyjny z namiotami zapewniającymi rozrywkę. W miarę jak się rozrastaliśmy, jedno przyjęcie podzieliliśmy na dwa, z 80 tysiącami gości, aby mieć pewność, że wszyscy zostali zaproszeni. Pod koniec imprezy odbywały się co trzy tygodnie – wtedy sąsiedzi powiedzieli „dość!” (moi pomocnicy też) i musieliśmy przestać.

Ale wciąż funkcjonowała u nas kultura zbudowana wokół ludzi. Ludzie to siła napędowa firmy i, czy sąsiadom się to podoba, czy nie, trzeba się o nich troszczyć i wciąż od nowa ich honorować.

MILI LUDZIE MOGĄ FINISZOWAĆ JAKO PIERWSI

Lepiej współpracować, niż walczyć

Być może sprawiam wrażenie miłego faceta i dlatego często słyszę filozoficzne pytanie o to, czy w świecie zajadłej konkurencji w biznesie mili ludzie mogą finiszować na którymkolwiek miejscu oprócz ostatniego.

Pytanie zazwyczaj brzmi mniej więcej tak: „Staram się rozkręcić swój biznes i często wydaje mi się, że muszę zachowywać się bardzo agresywnie wobec dostawców i usługodawców. Nienawidzę być agresywnym, ale zaczynam nabierać przekonania, że tylko tacy ludzie idą do przodu. Jeszcze bardziej nie znoszę tego, gdy mój sukces (i przetrwanie) utrudniają ludzie, którzy nie wykonują swojej pracy tak, jak powinni. Jak poradziliście sobie z tym w Virgin?”.

Zastanówmy się nad kwestą agresji. Jest wiele sposobów na to, by unikając jej, przekazywać, o co chodzi, i odnosić sukces w swoim biznesie. Zawsze pamiętaj, że kochasz to, co robisz, i twoim zadaniem jest przekonanie innych, by też kochali twój biznes, a tym samym chcieli z tobą pracować.

Uważam, może niesłusznie, że w Virgin odnosimy sukcesy, ponieważ ze wszystkimi radzimy sobie w pozytywny, włączający sposób, a nie w agresywny, wojowniczy czy negatywny.

Jeśli firmy lub osoby, z którymi masz do czynienia, nie reagują na pozytywne podejście, zadaj sobie pytanie, czy właśnie z nimi powinieneś pracować. Na każdego agresywnego dostawcę przypada kolejnych pięciu, którzy będą chcieli z tobą współdziałać w taki sposób, że pozwoli to tobie i twojej firmie pozostać wiernymi bardziej włączającemu i pozytywnemu partnerstwu.

Zgadzam się, że silna osobowość to ogromny atut, gdy otwiera się lub prowadzi biznes, ale „silna” nie musi równać się „agresywna”. Kluczowe umiejętności to wiara w zdolność do podążania za swoją wizją, zdolność słuchania innych oraz sztuka dzielenia się obowiązkami.

Często trudno jest pozbyć się uczucia frustracji w czasie współpracy z innymi. Jeśli podzielisz się obowiązkiem z kimś w twoim zespole, zyskasz świeżą parę oczu i uszu i często odmienne podejście i punkt widzenia.

Jedną z najważniejszych lekcji, jakie przyswoiłem przez lata, było to, aby otaczać się wspaniałymi zespołami zarządzającymi, które mnie uzupełniają i gwarantują, że będziemy mieli wszystkie umiejętności potrzebne do tego, by nasza firma odniosła sukces. Nasi dyrektorzy naczelni w Virgin Group oraz w biznesach takich jak Virgin Active, America, Atlantic, Trains i Money zbudowali silne firmy, łącząc swoje osobowości i umiejętności z kulturą Virgin, jaką pomagałem ukształtować.

Co do negocjacji: kluczem jest zachowanie spokoju i opanowania. Jeśli zaczynasz się złościć, weź głęboki oddech, uświadom sobie, że podchodzisz do sprawy zbyt osobiście, i cofnij się o krok. Polegaj na otaczających cię ludziach, pamiętaj, że ci pomogą. Praca zespołowa zazwyczaj pozwala odnieść triumf.

Możesz negocjować w sposób konkurencyjny, nie będąc agresywnym. Bądź świadomy tego, co chcesz osiągnąć, i wiedz, jakimi środkami perswazji dysponujesz, aby osiągnąć cel. Potrzeba ci mniej agresji, a więcej determinacji.

Często stwierdzam, że po trudnej turze rozmów dobrze jest iść na drinka i się porządnie wygadać! Następnego ranka może cię boleć głowa, ale jeśli polegasz na swoim zespole i masz do niego zaufanie, często pomoże ci to sprowadzić wszystko do właściwszych proporcji.

Przedsiębiorcy muszą podejmować trudne decyzje. Czy do tego koniecznie trzeba w sobie mieć coś bezwzględnego? Nie sądzę, abym był bezwzględny (choć kilka osób, które mnie nigdy nie spotkały, opisywało mnie w ten sposób!). W rzeczywistości bycie bezwzględnym działa destrukcyjnie. Ludzie skłonni są wracać i robić kolejne interesy, jeśli czują, że dobrze im z tobą poszło. Przez lata to podejście pomagało mi przyciągać i utrzymywać dobrych partnerów i pracowników.

Moja gotowość do słuchania innych ludzi i akceptowania ich propozycji, jeśli są lepsze niż moje, dobrze mi służyła przez czterdzieści lat spędzonych w biznesie. Nigdy nie jestem zbyt dumny, by przyznać się, że nie mam racji, lub podjąć działania, kiedy sugestie innych okazują się lepsze.

Pamiętaj, by się dobrze bawić. Nie ma sensu tkwić w biznesie, jeśli nie sprawia to frajdy. Baw się dobrze ze swoim zespołem, swoimi dostawcami i firmami, z którymi pracujesz.

Dużo większą satysfakcję przynosi budowanie zdrowego porozumienia niż znajdowanie się w ciągłym stanie walki. Nie bierz wszystkiego aż tak do siebie. Od czasu do czasu zrelaksuj się.

A co do tego, kto finiszuje jako pierwszy albo ostatni – czy to ma znaczenie? Ja przynajmniej zdecydowanie wolałbym być miłym człowiekiem pracującym ze świetnymi ludźmi, mającym frajdę, z małym biznesem odnoszącym sukcesy niż nieszczęśliwym gościem kierującym ogromnie dochodowym międzynarodowym megaprzedsiębiorstwem.

Ale to twój wybór.

NAJSŁABSZE OGNIWO

Wspaniała obsługa klienta to łańcuch

Zawsze podobał mi się stary przebój Sama Cooke’a Chain Gang4. Naprawdę okazuje się przydatny, gdy mówię o obsłudze klienta.

A to dlatego, że zapewnienie dobrej obsługi klienta wymaga, by pracownik na pierwszej linii otrzymywał przydatne wsparcie od całej sieci współpracowników – co wymaga pracy zespołowej będącej reakcją łańcuchową, pracy wewnętrznie spójnej od początku do końca. A tam, gdzie chodzi o obsłużenie klienta, łańcuch tego wsparcia jest tylko tak silny jak jego najsłabsze ogniwo.

Uwielbiam słuchać raportów o tym, jak dobrze zaopiekowano się klientem, szczególnie kiedy coś takiego stało się udziałem klienta Virgin. Ale niezależnie od tego, skąd pochodzą takie raporty, zazwyczaj można z każdego nich wyciągnąć jakąś naukę.

By udowodnić wam, że nie zawsze obgaduję naszego ulubionego rywala, British Airways, opowiem (prawdziwą) znakomitą historyjkę o kliencie związaną z tą linią lotniczą.

Pewien pasażer Executive Club siedzący na pokładzie jumbo jeta, który miał właśnie odlecieć z Londynu do Nowego Jorku, nagle zdał sobie sprawę, że zostawił swoją ukochaną skórzaną kurtkę w hali na lotnisku. Pobiegł na przód samolotu i zapytał, czy zdąży jeszcze po nią wrócić. „Przykro nam, już za późno, proszę pana”, odpowiedział członek załogi. „Ale proszę się nie martwić. Przekażę informację obsłudze naziemnej, a oni załatwią, by ją panu przysłano”. Pasażer wrócił na miejsce przekonany, że już nigdy nie zobaczy ulubionej kurtki.

Siedem i pół godziny później, kiedy samolot wylądował na międzynarodowym lotnisku JFK, pasażer ze zdumieniem zobaczył, że przy drzwiach czeka na niego przedstawiciel linii i podaje mu kurtkę. Przekazali ją na pokład Concorde’a, który prześcignął wolniejszego 747 w locie przez Atlantyk!

(Oczywiście muszę tu zaznaczyć, że British Airways nie są już w stanie wykonać takiego numeru, bo niestety szybki Concorde jest teraz eksponatem muzealnym. Można mieć jednak nadzieję, że Virgin Galactic wypełni kiedyś tę lukę.)

To prawda, że linia lotnicza mogła wysłać kurtkę późniejszym lotem i klient byłby tak samo wdzięczny w momencie, w którym by przyleciała. Ale pójście o krok dalej buduje u niego ogromną lojalność oraz daje korzyści płynące z poprawy marki. Możecie być pewni, że ten pasażer przez lata wyrażał się entuzjastycznie o tej linii lotniczej, a teraz nawet założyciel linii konkurencyjnej przytacza tę opowieść. Czy to nie wspaniałe?

Spójrzmy na kolejną historyjkę, która wyraźnie dowodzi, jak ważne jest każde ogniwo w łańcuchu obsługi – tym razem dotyczy ona Virgin Atlantic. Darmowej limuzynie pasażera wyższej klasy nie udało się z nim skontaktować w jego nowojorskim hotelu. (Okazało się, że czekał przy niewłaściwych drzwiach.) Wskoczył do taksówki, by pojechać na lotnisko Newark, spory kawałek od miasta. Ruch w godzinach szczytu był duży; zanim taksówka dotarła na lotnisko, pasażer był już bardzo zły, zaczynał być spóźniony i wpadał w panikę, że nie zdąży na lot.

Pierwsza przedstawicielka Virgin, jaką spotkał, natychmiast przejęła kontrolę nad sytuacją. Uspokoiła wściekłego klienta, wylewnie go przepraszając i zapewniając, że nie spóźni się na lot. Z własnej kieszeni zwróciła pieniądze za taksówkę, za którą wcześniej zapłacił, potem szybko przeprowadziła pasażera przez przejście dla obsługi i doprowadziła go do bramki tak, że zostało mu jeszcze dziesięć minut.

Naprawdę świetna robota! Podobnie jak sprawa ze skórzaną kurtką dowodzi to, jak wspaniała obsługa klienta może zmienić zdarzenie negatywne w coś pozytywnego.

A teraz dochodzimy do tej części historyjki, w której łańcuch pęka. Podczas zdawania raportu po locie pracownica opowiedziała przełożonemu, co się stało, i poprosiła o zwrot 70 dolarów opłaty za taksówkę, jakie wyłożyła. Zamiast pogratulować jej, że uratowała sytuację, kierownik zapytał, czy ma rachunek za przejazd. Kiedy odpowiedziała: „No nie, nie było na to czasu”, wzburzony kierownik skarcił ją, mówiąc: „Nie ma rachunku, nie ma zwrotu. Następnym razem proszę bardziej uważać”.

Nie ma wątpliwości, że kierownik popełnił błąd, bardziej przejmując się sztywnym przestrzeganiem zasad rozliczania wydatków niż inicjatywą pracownika. Ale chociaż finansowa odpowiedzialność jest ważna, zawsze zdarzą się sytuacje, w których trzeba machnąć ręką na zestawienie bilansowe.

Jedno jest pewne: żaden pracownik Virgin, który był świadkiem pogardliwej reakcji kierownika na wzorowy uczynek koleżanki, raczej nie wykaże się taką samą zaradnością. To zaś oznacza, że traci klient – a tym samym cała firma.

Na szczęście historia ta doszła do uszu menadżera lotniska, a on szybko podjął kroki, by zaradzić zachwianiu równowagi między procedurami firmy a obsługą klienta. Poinformował księgowość, że zatwierdza wydatek, kierownik zaś przeszedł szybkie przeszkolenie, jak ważne jest „przyłapywanie ludzi na robieniu czegoś dobrze”.

W końcu usłyszałem tę historię także ja i naprawdę byłem pod wrażeniem. Następnym razem, kiedy leciałem przez Ne-wark, postarałem się odszukać pracownicę, która dała nam powód do dumy. Zwróciłem się do niej: „Nie mam rachunku za taksówkę, więc pewnie nie może mi pani pomóc”. Jej pełen zdumienia uśmiech mówił wszystko.

Żadnej firmie nie uda się nauczyć swoich pracowników pierwszej linii, jak radzić sobie w każdej sytuacji, ale możesz dążyć do tego, by stworzyć środowisko, w którym będą czuli się swobodnie, „postępując tak, jak by chcieli, by wobec nich postępowano”.

Dobra obsługa klienta na najniższym poziomie zaczyna się na samej górze. Jeśli twoi menadżerowie wysokiego szczebla tego nie łapią, to nawet najmocniejsze ogniwa na niższych szczeblach mogą pęknąć.

Na koniec – słabą obsługą klienta też można się delektować… jeśli doświadczy się jej ze strony konkurencji! W takich chwilach możecie przyłapać mnie na nuceniu kolejnej starej ulubionej piosenki – Chain of FooLs5 Arethy Franklin.

FILOZOFIA BIZNESU

Pięć krótkich pytań

Pomyślałem, że może warto odpowiedzieć na jeszcze kilka ciekawych pytań, jakie ludzie zadają mi podczas moich podróży.

1. JAKA JEST NAJLEPSZA RADA, JAKA PAN KIEDYKOLWIEK OTRZYMAŁ?

Przychodzą mi do głowy trzy perełki. Pierwsza to ponadczasowa wskazówka mojej matki, Eve, która zawsze uczyła mnie, bym nigdy nie oglądał się za siebie z żalem, tylko przechodził do następnego zadania. Nieodmiennie zadziwia mnie to, ile czasu ludzie poświęcają na rozpamiętywanie porażek, zamiast wykorzystać tę energię na jakiś kolejny projekt. Moja matka powiedziała mi też, abym otwarcie nie krytykował innych ludzi. Jeśli usłyszała, że mówię o kimś źle, kazała mi przez pięć minut stać przed lustrem i wpatrywać się w siebie. Powód? Całe to moje krytyczne gadanie źle świadczyło o moim własnym charakterze.

W latach osiemdziesiątych Sir Freddie Laker, brytyjski potentat lotniczy, udzielił mi wspaniałej rady, jak zakładać własną linię lotniczą. Przekazał mi dwie bardzo ważne rzeczy: „Nigdy nie będziesz miał takiej siły przebicia w reklamie, aby pokonać British Airways. Będziesz musiał wyjść do ludzi i się sprzedać. Wygłupiaj się, rób wszystko, co będzie trzeba. Inaczej nie przetrwasz”. Dodał też mądrą uwagę: „Dopilnuj, abyś pojawiał się na pierwszej stronie, a nie na stronach ostatnich”. Od tamtej pory stosowałem się do tej rady. Byłem bardzo widoczny i przy niejednej okazji zrobiłem z siebie głupka!

2. A NAJGORSZA RADA?

Nigdy nie ujawniłbym tego, żeby nie zawstydzać człowieka, który mi jej udzielił, ale już on wie, o kogo chodzi! Niech pan posłucha, rady przychodzą pod wieloma postaciami. Wierzę w to, że nigdy nie należy pytać jednej osoby, ale trzeba uzyskać tyle opinii, ile się da. One zawsze się między sobą różnią. Pytając kilka osób, co myślą, poznajesz wiele punktów widzenia i możesz się nad nimi zastanowić. W ten sposób nigdy nie rozważasz opinii tylko jednej osoby, więc nigdy jedna rada nie jest naprawdę zła.

3. JAKĄ RADĘ DOTYCZĄCĄ TEGO, JAK NAJLEPIEJ ZACZYNAĆ, DAŁBY PAN MŁODYM PRZEDSIĘBIORCOM?

Aby pamiętali, że nie da się prowadzić biznesu bez podejmowania ryzyka. Virgin nie byłaby taką firmą, jaką jest teraz, gdybyśmy po drodze nie podejmowali ryzyka. Trzeba naprawdę wierzyć w to, co się robi. Poświęcić się temu w 100 procentach i być przygotowanym na to, iż kilka razy po drodze się oberwie. Jeśli wchodzisz w coś, zakładając, że ci się nie uda, dziewięć razy na dziesięć tak się stanie.

A przede wszystkim pamiętaj, by mieć przy tym frajdę. Takie nastawienie sprawi, że ty i twoi współpracownicy będziecie zmotywowani i entuzjastycznie nastawieni. Podsumowuje to jedno z moich ulubionych powiedzonek (tak się składa, że – moim zdaniem – ja je wymyśliłem!): „Odważni mogą nie żyć długo – ale ostrożni nie żyją wcale!”.

4. W SWOJEJ KARIERZE ODNOTOWAŁ PAN WIELE SUKCESÓW, ALE W NIEKTÓRYCH BIZNESACH PONIÓSŁ PAN PORAŻKĘ… CZEGO TO PANA NAUCZYŁO?

Kiedy po raz pierwszy przypiąłem narty, instruktor powiedział mi: „Jeśli nie jesteś przygotowany na to, że będziesz się często wywracał, nigdy nie zostaniesz świetnym narciarzem”. Gdy jest się przedsiębiorcą, obowiązuje ta sama zasada. Musisz się bardzo szybko nauczyć, że nie ma czegoś takiego jak całkowita porażka.

Patrząc wstecz na historię Virgin, powiedziałbym, że nasza zdolność do szybkiego przystosowywania się do zmian pomagała minimalizować niepowodzenia. Musisz szybko przyjmować do wiadomości, iż coś nie idzie dobrze, i albo zmienić kurs, albo zamknąć interes. Prowadzimy nasze firmy tak, by były sprawne i małe, ograniczając nadmiar przepisów i zdecydowanie wykluczając biurokrację. Stosując naszą mantrę: „Chrzanić, robimy to”, zawsze szybko podejmujemy decyzje i wprowadzamy je w życie – zazwyczaj zanim nasza konkurencja odbędzie piąte zebranie na ten sam temat.

Choć wierzę w podejmowanie ryzyka, wierzę również mocno w to, że trzeba pamiętać o zagrożeniach. Oznacza to znalezienie zawczasu wszystkiego, co mogłoby pójść nie tak, i dopilnowanie, by wszystkie te ewentualności zostały uwzględnione. Wiele razy byliśmy bliscy niepowodzenia i wielu prawdziwych przedsiębiorców ociera się o nie. Byliśmy o krok od porażki, kiedy Virgin dopiero raczkowała, a potem znowu na początku lat osiemdziesiątych. Podobnie nieraz byłem bliski śmierci, kiedy nie udało mi się osiągnąć rekordu świata w pływaniu ślizgaczem lub lataniu balonem. Ale dzięki połączeniu szczęścia oraz planowania i Virgin, i ja nadal tu jesteśmy.

5. ŻAŁUJE PAN CZEGOŚ?

Zawsze w życiu znajdą się takie rzeczy, których można żałować, i pewnie jest wiele decyzji biznesowych, których żałuję – ale staram się ich nie rozpamiętywać. Przechodzę do bardziej pozytywnych spraw.

Zdarzyła się taka jedna szansa, która nam przepadła, a która wciąż nas boli: nie udało nam się uzyskać praw do prowadzenia loterii narodowej Wielkiej Brytanii. Nasza propozycja była taka, by prowadzić tę działalność na zasadach non profit i przekazywać 100 procent pieniędzy na szczytne cele. Choć przyznano nam licencję, prowadzący loterię Camelot sprytnie odwołał się do sądu, by opóźnić cały proces, i Komisja wolała z powrotem oddać im klucze, żeby nie stawać wobec perspektywy braku loterii przez kilka tygodni, jakie zajęłoby sądowi rozpatrzenie sprawy.

Od tamtej pory wiele się zmieniło; założyliśmy Virgin Unite, naszą fundację, która ma pomagać innym jak katalizator i dopingować nasze firmy do działania. Unite odegrała kluczową rolę, pomagając nam przy tworzeniu Elders oraz Carbon War Room, inicjatyw, których celem jest rozwiązywanie konfliktów i pomoc w zwalczaniu zmian klimatu.

I na koniec – często pytają mnie: czy mam jakieś nałogi?

No cóż, tak, jest ich kilka, ale zdecydowanie nie podam ich na piśmie. Powiedziałbym jednak, że bycie seryjnym przedsiębiorcą kwalifikuje się jako dość silny nałóg!

PIEPRZ SIĘ, GOLIACIE!

Walka z olbrzymem

Na każdego przedsiębiorcę Dawida, który – wyposażony w odpowiednik procy i kilku kamieni – ma odwagę stanąć do rywalizacji z Goliatem, przypada setka innych, którzy powiedzą: „Chyba sobie żartujesz! Nie ma szans, bym kiedykolwiek mógł rywalizować z takim potworem!”.

Przez większość mojej kariery biznesowej odgrywałem rolę Dawida – i cieszyłem się każdą minutą tej gry. Widzicie, zawsze uważałem, że małe jest piękne. Małe, pełne energii biznesy mają zaskakującą przewagę, gdy podejmują walkę z dużymi, nieefektywnymi konkurentami. Wszystko, co muszą zrobić, to wykombinować, jakie są słabe strony giganta i jak najlepiej je wykorzystać.

Na przykład w 1984 roku, kiedy początkująca linia Virgin Atlantic Airways po raz pierwszy podjęła walkę z British Airways, wszystko zdecydowanie sprzysięgło się przeciwko nam. Faktem jest, że współpracujący ze mną bankierzy przejawiali tak wielki brak entuzjazmu w kwestii naszych szans, że zagrozili, iż zostawią nas na lodzie!

Ale nasz skromny arsenał wypełniała dość niezwykła i wysoce niekonwencjonalna broń. Możliwe, że najskuteczniejszym jej rodzajem była zwinność, stanowiąca integralną część naszej kultury korporacyjnej, którą w dużej mierze zawdzięczaliśmy naszym niewielkim rozmiarom. British Airways były skrępowane sztywnymi, zhierarchizowanymi procesami podejmowania decyzji, które sprawiały, że jakakolwiek zmiana kursu okazywała się bardzo trudna, natomiast my byliśmy w stanie zawrócić w miejscu – lub się w miejscu zatrzymać.

Sir Freddie Laker powiedział mi kiedyś: „Richardzie, nie zapominaj, że tylko głupiec nigdy nie zmienia zdania”. Nie chcąc wyjść na głupca, posłuchałem jego dobrej rady. W Virgin, kiedy klienci albo załoga mówili nam, że coś im się nie podoba, dawaliśmy sobie z tym czymś spokój i szybko przechodziliśmy do kolejnego pomysłu.