Menedżer Samuraj. Intuicja jako klucz do sukcesu

Menedżer SamurajIntuicja jako klucz do sukcesuReinhard LindnerPrzełożył Tomasz Gabiś

Warszawa 2015

Tytuł oryginału: Der Samurai-Manager: Mit Intuition zum Erfolg

Copyright © 2014 byReinhard Lindner

All rights reserved.

First published in Austria byMolden Verlag.

Wydanie polskie: © 2015 Kurhaus Publishing Kurhaus Media sp. zo.o. sp. k.

Prawa doprzekładu polskiego: © 2015 Kurhaus Publishing Kurhaus Media sp. zo.o. sp. k.

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Żaden zfragmentów książki nie może być przedrukowywany bez zgody wydawcy.

Przekład: Tomasz Gabiś

Redaktor prowadząca: Katarzyna Kozłowska

Redakcja: Radosław Krąpiec

Konsultacja merytoryczna: Paweł Krzywański, 5 dan

Korekta: Bożenna iJanusz Sigismundowie

Projekt okładki: Dariusz Krupa

Zdjęcie R. Lindnera naokładce: Dragan Tatic

Fotografie iilustracje: Alexander Vejnovic (s. 46), Adam Paczesny (s. 118), Koji Tsunoda (s. 127), Polski Związek Karate Tradycyjnego (s. 129), Reinhard Lindner (s. 133), Ikuko Furuya (s. 134)

ISBN: 978-83-65301-06-2

Kurhaus Publishing Kurhaus Media sp. zo.o. sp. k.

ul. Klimczaka 7/50, 02-797 Warszawa

Dział sprzedaży: kontakt@kurhauspublishing.com, tel. 531055705

Część I: Znaczenie samurajów wczoraj idziś oraz praktykowane przez nich wartości jako podstawa działania rzetelnej kadry kierowniczej1.1 Znaczenie samurajów wdawnej Japonii

Byłoby z mojej strony uproszczeniem utrzymywać, że potrafiłbym wyjawić coś na temat prawdziwej istoty samurajów. Poniższy rozdział nie ma także być historyczną opowieścią o wojownikach dawnej Japonii. Ma w sposób praktyczny pokazać, w jaki sposób z wiedzy o tej grupie społecznej może skorzystać dzisiejsza nauka o zarządzaniu. I w jaki sposób ową mądrość wdrażać w nasze codzienne życie.

Samurajów można porównać do naszych średniowiecznych rycerzy. Służyli swojemu księciu (daimyo) i byli zobowiązani wobec niego do pełnej wierności i lojalności. Główną bronią samuraja był miecz (katana). Samuraj był mistrzem w posługiwaniu się nim. Przez ponad pięćset lat samurajowie cieszyli się w Japonii najwyższym społecznym poważaniem i to mimo że nie posiadali ani władzy politycznej, ani znaczących bogactw materialnych. Kiedy samuraj wchodził do wioski, mieszkańcy pochylali głowy i okazywali mu najwyższy szacunek. Jak było możliwe zdobycie takiego statusu bez władczych uprawnień i pieniędzy?

Samurajowie byli ucieleśnieniem cnót. Na pierwszym miejscu stawiali honor. Dla samuraja wypowiedziane słowo było równoznaczne z czynem. Kiedy samuraj dawał przyrzeczenie, było absolutnie pewne, że go dotrzyma. Konsekwencja w spełnianiu tego, co się przyrzekło, czyniła go wiarygodnym, a tym samym także godnym pełnego zaufania.

Dla samuraja dane słowo było równoznaczne zczynem.

Niespełnienie przez samuraja obietnicy oznaczało utratę honoru. Lepsza od tego była utrata życia. Jeśli wystąpiłaby sytuacja, w której niemożliwe byłoby wprowadzenie słowa w czyn, samuraj mógł odzyskać honor swój i swojej rodziny jedynie odbierając sobie życie. Robił to, wbijając miecz w brzuch około sześć cm poniżej pępka i rozcinając wnętrzności najpierw w poziomie, z lewa do prawa, a następnie w pionie – w górę. Ceremonię tę nazywa się w Japonii seppuku. Na Zachodzie jest bardziej znana pod nazwą harakiri.

Fatalne skutki, jakie pociągało za sobą niedotrzymanie przyrzeczenia, skłaniało samuraja do głębszego namysłu nad tym, jakich obietnic może, a jakich nie może składać. W swoich wypowiedziach był zawsze rozważny, roztropny i ostrożny. Miał prawo odmówić przyjęcia misji, ale kiedy już ją przyjął, musiał wypełnić ją do końca.

Dotrzymywać tego, cosię przyrzekło!

W sławnym cytacie o kodeksie samuraja czytamy:

Prawość jest siłą wejścia bez wahania nadrogę, którą wskazuje rozum, która każe umrzeć, gdy trzeba umrzeć, uderzyć, gdy trzeba uderzyć1.

Samuraje byli groźnymi wojownikami wzbudzającymi strach. Ale jaki był tego powód? Samuraj miał świadomość, że w każdej chwili ryzykuje życie. To czy je ocali, zależało od umiejętności walki. Dlatego starał się bezustannie doskonalić w sztuce władania mieczem. Bycie tylko dobrym wojownikiem nie wystarczało. Żeby wyjść cało z wielu potyczek, trzeba było mieć spory zasób dodatkowych walorów, takich jak opanowanie, zdolność błyskawicznego przystosowywania się do sytuacji, zdecydowanie, odwaga i – co najważniejsze – intuicja. Te wartości mają fundamentalne znaczenie także we współczesnym zarządzaniu. W Rozdziale 1.3 Wartości samurajów anasze życie biznesowe (s. 45) poświęcę tej kwestii więcej miejsca. Walory te wymagały codziennego treningu. A jak się trenuje opanowanie, odwagę i zdecydowanie?

Doskonałość tkwi wpełni istnienia.

Doskonałość tkwi w pełni istnienia. Dlatego w azjatyckim kręgu kulturowym ukształtowanym pod wpływem buddyzmu występują zawsze dwie strony: yin i yang, reprezentujące przeciwstawne, ale wzajemnie ze sobą związane siły2. Jedna strona to walka, zabijanie, przelewanie krwi. Po drugiej stronie znajduje się np. sztuka. Wiele znakomitych japońskich wierszy wyszło spod piór samurajów. Byli też twórcami sławnych obrazów i rycin wiszących dziś w licznych muzeach na całym świecie. To jest ta druga strona: wrażliwa, subtelna, i delikatna. Z owego dualizmu rodzi się spokój ducha.

Odwaga oznacza robienie tego, comusi zostać zrobione.

Odwaga oznacza robienie tego, co musi zostać zrobione. Temu najczęściej na drodze stoi strach. To oznacza: trenując odwagę, musimy potrafić przezwyciężyć strach. Strach, rozpatrywany z psychologicznego punktu widzenia, oznacza wprowadzenie się w stan, którego nadejścia się obawiamy. Ale w chwili, kiedy się boimy, jest jeszcze nierzeczywisty, a tym samym nieistniejący. Zatem lękamy się czegoś, co jeszcze nie istnieje. Strach wynika także z przekonania, że musimy oddać coś, co chcemy zachować. Samuraj szedł do walki, wyobrażając sobie, że jest już martwy, ponieważ kto jest już martwy, nie ma nic do stracenia. A skoro nie ma nic do stracenia, to niczego nie musi się już bać. Do tego dochodził tradycyjny pogląd, że nie utrata życia, ale honoru jest czymś najgorszym, co może przydarzyć się człowiekowi.

Ten mocno zakorzeniony system wartości czynił z samurajów niezwykle zdecydowanych i odważnych wojowników, którzy w walce byli zdolni zmobilizować wręcz nadludzkie siły. Zdecydowanie było wartością rozstrzygającą o życiu i śmierci samuraja. Przeciwieństwem zdecydowania jest wahanie. W walce oznaczało ono śmierć.

Trening zdecydowania zakłada posiadanie wyostrzonej intuicji, tazaś bierze się zharmonijnego współdziałania wszystkich wartości.

Strach i niezdecydowanie są największymi utrapieniami wielu menedżerów. Tym, jak sobie z nimi radzić oraz jak je skutecznie i trwale wyeliminować, zajmę się dokładniej w Rozdziale 1.3 Wartości samurajów anasze życie biznesowe(s. 45). Jak już wspomniałem, samuraj zobligowany był do lojalności wobec swojego daimyo lub szoguna. Lojalności nie należy jednak mylić z uniżonością i ślepym posłuszeństwem: przeciwnie, samuraj miał obowiązek zwrócenia uwagi swemu panu, jeśli był przekonany, że ten podjął błędną decyzję. Właśnie brak reakcji na złą decyzję uchodził za przejaw nielojalności.

Widać zatem, że zasady, jakimi musiał się kierować samuraj, były różnorodne. Twardość nie mogła się rozwijać bez delikatności, a dyscyplina bez niezależnego myślenia. Samuraj posiadał cechy, które wielu menedżerom pomogłyby lepiej zarządzać przedsiębiorstwami, co przynosiłoby korzyści zarówno tym firmom, jak i ich pracowników.

Wartości sąfundamentem trwałego sukcesu.

W 1853 roku amerykańskie okręty dowodzone przez komandora Matthew Calbraitha Perry’ego3 przybiły do wybrzeży Japonii, przywożąc ze sobą nową technologię wojskową, mającą – rzecz jasna – przewagę nad mieczami samurajów. W 1854 roku w traktacie z Kanagawy Perry zmusił Japończyków do otwarcia portów dla amerykańskich okrętów handlowych i do długoterminowego porozumienia handlowego z USA. Do kraju napłynęła broń palna chętnie kupowana przez ludność. Nawet najwięksi mistrzowie w sztuce władania mieczem nie mieli szans w obliczu pistoletów i karabinów. Toteż samuraje stopniowo tracili znaczenie jako wojownicy.

1.2 Czy duch samurajów żyje dziś jeszcze wspołeczeństwie japońskim iwjapońskich przedsiębiorstwach?

W ciągu ostatnich dziesięcioleci Chiny ze swoim gigantycznym produktem krajowym brutto (PKB) zepchnęły swojego odwiecznego rywala – Japonię na trzecie miejsce. Jednakże Japonia nadal pozostaje potęgą gospodarczą. Jeśli porównać gospodarczą produktywność mieszkańców obu krajów, to stosunek ten wygląda całkiem inaczej, mianowicie 1:6, co znaczy, że jeden Japończyk produkuje tyle, co sześciu Chińczyków.

Poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, jak to się stało, że zniszczona bombami Japonia zdołała po II wojnie światowej, w ciągu zaledwie 23 lat, wznieść się do rangi drugiej potęgi gospodarczej świata, to pasjonująca sprawa. Dwie trzecie powierzchni tego stosunkowo niedużego wyspiarskiego obszaru na Pacyfiku jest niezamieszkane, a od lat 60. XX wieku nie wydobywa się tu już praktycznie żadnych surowców. Dlaczego więc Japonia, a nie np. Turcja, Meksyk czy Brazylia, gdzie żyje mniej więcej tyle samo mieszkańców? Czy może jakąś rolę odgrywa tu duch samurajów?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, w 2010 roku przeprowadziłem w Japonii własne badania. Udało mi się zrobić szereg wywiadów z najważniejszymi menedżerami pracującymi w międzynarodowych korporacjach, mających swoje oddziały w Japonii. Moimi rozmówcami byli ludzie zarówno zachodniego, jak i japońskiego pochodzenia.

Wywiady zmenedżerami wTokio4

DR MARTIN GLATZ

Przedstawiciel Austrii ds. gospodarczych naJaponię

Wjaki sposób powstaje tak wysoka identyfikacja japońskich pracowników zfirmą?

Życie Japończyków określają przedsiębiorstwa. Wprawdzie w ostatnich latach ta zasada przestała być tak niewzruszona jak kiedyś, ale w dużym stopniu nadal obowiązuje. Czas wolny jest relatywnie mniej ważny, a poza tym często spędza się go z kolegami z pracy. Rodzina ma drugorzędne znaczenie. Sukces zawodowy w niewielkim stopniu od niej zależy. Japończycy skutecznie funkcjonujące networki tworzą przede wszystkim poprzez szkoły i uniwersytety.

Jak motywuje się pracowników?

W większych przedsiębiorstwach pracownik może oczekiwać porządnej odprawy, przeważnie w chwili ukończenia 60 lat. Później często zaczyna się drugą karierę. Stopa zatrudnienia w grupie wiekowej od 60 do 65 lat jest jeszcze wysoka i wynosi ok. 60 proc. Bardziej niż bodźce finansowe Japończyków motywuje wola, by być użytecznym i wnieść wkład w dobro wspólne.

Czy toprawda, żewJaponii nie mazwyczaju mówienia „nie”?

Naturalnie, słowo „nie” istnieje, ale odmowa nie jest wyrażana wprost. Mimo to znający język nie mają z reguły żadnych trudności z jej zrozumieniem. Również „tak” ma niuanse. Japońskie słowo oznaczające „tak” brzmi hai i oznacza „słyszałem, co powiedziałeś”, a nie „zrozumiałem cię”. Nie wyraża więc zgody i dlatego jest odległe od naszego „tak”. W tym kontekście padają zazwyczaj dwa pojęcia tatemae, czyli uprzejmość, ale także w znaczeniu „pozór” lub „fasada”, oraz jego przeciwieństwo honne, czyli „rzeczywistość”, która bardzo często wygląda całkiem inaczej.

Podam typowy przykład z praktyki: pewne austriackie przedsiębiorstwo sprzedało maszynę do Japonii. Przy jej uruchamianiu ranny został japoński pracownik. Z raportu wynikało jasno, że wypadek wydarzył się na skutek błędu w obsłudze. W oczach austriackiego przedsiębiorstwa wina została jednoznacznie ustalona i w związku z tym nie poczuwało się ono do żadnej odpowiedzialności.

I tak też zostało to zakomunikowane japońskiemu partnerowi. Jak się okazało z fatalnymi skutkami, ponieważ japoński klient oczekuje od dostawcy wspólnego usunięcia problemów, niezależnie od tego, kto ponosi bezpośrednią odpowiedzialność za ich spowodowanie. Austriackie przedsiębiorstwo szybko straciło zaufanie swojego klienta, a wkrótce całej branży. Do dzisiaj firma nie zdołała wejść ponownie na tamtejszy rynek.

Jak przebiegają procesy podejmowania decyzji?

Inaczej niż u nas. W proces decyzyjny wciągani są wszyscy pracownicy, od dołu do góry. Każdemu, kogo dotyczy decyzja wolno wyrazić opinię, jak zmiana wpłynie na jego środowisko pracy. Może to być bardzo żmudne, ale za to później wszyscy utożsamiają się z tą decyzją i nie potrzeba już dodatkowo nikogo przekonywać co do jej słuszności. Załoga stoi za nią jak jeden mąż, wszystko chodzi jak w zegarku.

Naczym polegają różnice wsposobie negocjacji?

Negocjuje się zawsze zbiorowo, nigdy w pojedynkę. Jeśli tak się na to spojrzy, to nawet nie da się precyzyjnie określić, kto tak naprawdę decyduje, ponieważ wiele decyzji podejmuje się na różnych poziomach zarządzania. Wszyscy są ważni, nikogo nie można pominąć. Zaczynanie negocjacji od góry może je często znacznie wydłużyć, ponieważ szczebel kierowniczy przekazuje sprawę dalej w dół, aby przygotować grunt pod rozstrzygnięcie. Interwencje z zewnątrz, przede wszystkim u wyższych instancji są w tym systemie odczuwane jako zakłócenia.

Czy wyczuwalne sąjakieś zmiany najapońskim rynku?

Japonia także się zmienia, łamie się dawne tabu, na przykład przynależność do jednej i tej samej firmy przez całe życie. Rynki – zmuszone do podnoszenia konkurencyjności – w przyspieszonym tempie otwierają się na zagranicznych dostawców. Odnosi się to na przykład do przemysłu samochodowego i kolejowego, jak również farmaceutycznego, co stanowi wielką szansę właśnie dla niszowych producentów z Austrii. Zmiana demograficzna, czytaj: starzenie się społeczeństwa, wpływa nie tylko na zachowania rynkowe konsumentów, lecz także na wyznaczanie politycznych priorytetów, niekiedy kosztem młodszego pokolenia.

Czego możemy się nauczyć odJapończyków?

Japończycy pracują nieustannie nad ulepszeniem produktów i procesów produkcyjnych, aby doprowadzić je do perfekcji – filozofia znana jako kaizen. Austriaccy przedsiębiorcy, robiący interesy z Japonią, muszą sprostać coraz wyższym wymaganiom swoich japońskich klientów. Dlatego po wejściu na rynek japoński one także oferują coraz lepszy produkt.

Czego Japończycy mogą się nauczyć odnas?

Austriackie firmy dysponują większą elastycznością, zdolnościami adaptacyjnymi i pragmatyzmem. Są to wartości intensywnie poszukiwane w coraz bardziej umiędzynarodowionym otoczeniu.

1 Inazo Nitobe, Bushido – dusza Japonii. Wykład osposobie myślenia Japończyków, Diamond Books, Bydgoszcz 2001, przekład anonimowy na podstawie polskiego wydania z 1904 roku, poprawiony i uzupełniony przez Witolda Nowakowskiego według rozszerzonej edycji amerykańskiej z 1905 roku, s.28.

2 Por. na ten temat Gundula Linck, Yin und Yang. Auf der Suche nach der Ganzheit im chinesischen Denken, C. H. Beck, München 2006.

3 Matthew Calbraith Perry (1794 – 1858), oficer marynarki amerykańskiej; więcej o nim w: William Elliot Griffis, Matthew Calbraith Perry. ATypical American Naval Officer, Boston 1887; Samuel E. Morison: „Old Bruin”: Commodore Matthew C. Perry, Brown & Company, Boston 1967.

4 Wywiady przeprowadzono w kwietniu i październiku 2013 roku.