Mistrzowie sprzedaży – jak oni to robią. Niedoceniona potęga opowieści i roli emocji w podejmowaniu decyzji

Tytuł oryginału: What Great Salespeople Do

Projekt okładki: MDESIGN Michał Duława | michaldulawa.pl

Redakcja:Krzysztof Gajowiak

Korekta:Monika Baranowska

Redakcja techniczna: Teresa Ojdana

Copyright © 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc.

All rights reserved.

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Studio EMKA

Warszawa 2016

Wszelkie prawa, włącznie z prawem do reprodukcji tekstów w całości lub w części, w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone.

Wszelkich informacji udziela:

Wydawnictwo Studio EMKA

ul. Królowej Aldony 6, 03-928 Warszawa

tel. 22 628 08 38, 616 00 67

wydawnictwo@studioemka.com.pl

www.studioemka.com.pl

ISBN 978-83-65068-59-0

Skład i łamanie: www.pagegraph.pl

Skład wersji elektronicznej: Marcin Kapusta

konwersja.virtualo.pl

WPROWADZENIE

Pewnego dnia na placu targowym, przez który przelewały się tłumy ludzi, siedział niewidomy. Miał kapelusz na datki, o który był oparty kawałek tektury z napisem: „Jestem ślepy, proszę o wsparcie”. Obok przechodził pewien mężczyzna, który zauważył, że kapelusz jest prawie pusty, leżało w nim zaledwie parę groszy… Wrzucił kilka monet, po czym – nie pytając niewidomego o zgodę – wziął kartonik, odwrócił na drugą stronę i coś napisał. Po południu ten sam człowiek znowu przechodził obok niewidomego i zauważył, że tym razem jego kapelusz jest pełen monet. Niewidomy rozpoznał kroki mężczyzny i zapytał go, czy to on odwrócił kartonik i co na nim napisał.

Mężczyzna odpowiedział: „Nic, co nie byłoby prawdą. Napisałem to co ty, ale trochę inaczej”. Uśmiechnął się i odszedł.

Na tekturze widniał napis: „Jest wiosna… a ja nie mogę jej zobaczyć”.

Ile czasu zajęło Ci przeczytanie tej historii? Pół minuty? Czterdzieści sekund? Jakie wnioski płyną z niej dla Ciebie? Czy ją zapamiętasz?

Wyobraź sobie, że gdy czytałeś tę historię, notabene przypisywaną Davidowi Ogilvy’emu, ojcu i guru nowoczesnej reklamy, na świecie wysłano 102 mln maili. Wyszukiwarka Google została uruchomiona 2 mln razy, a na YouTube wrzucono 60 godzin filmów. Ile w tym czasie na całym świecie do skrzynek mailowych, w tym i do Twojej, trafiło spamu? Ile banerów reklamowych wyświetliło się ludziom szukającym istotnych informacji w sieci? Ile w ciągu tych 30 sekund pojawiło się tweetów i wpisów na Facebooku? A ilu telemarketerów dzwoniących do nas, aby sprzedać kolejne usługi czy produkty, zostało odesłanych z kwitkiem?

To świat, w którym żyjemy – świat nadmiaru danych, w większości będących jedynie szumem informacyjnym, z którego musimy wyławiać wiadomości naprawdę dla nas ważne. Powoli się na ten szum uodparniamy lub już wykształciliśmy mechanizmy obronne.

Jak w takim świecie dotrzeć do odbiorcy? Jak przedrzeć się przez ten gąszcz informacji, aby zostać usłyszanym, sprawić, że ktoś zastanowi się nad tym, co mówimy, i zapamięta nasz przekaz?

Otóż jest pewien sposób, znany ludziom od zarania dziejów – opowiadanie historii. To dzięki nim cywilizacje przekazywały swoje doświadczenia i mądrości z pokolenia na pokolenie. Opowiadanie historii pomagało wielkim przywódcom pociągnąć za sobą tłumy. Za ich pomocą menadżerowie motywują oraz inspirują ludzi do działania, a handlowcy otwierają klientów na nowe rozwiązania.

A jak jest w Twoim przypadku? Jakie historie, które usłyszałeś od swoich rodziców, nauczycieli, przyjaciół, kolegów czy szefów, wywarły na Ciebie wpływ – zainspirowały Cię, może zmieniły Twój punkt widzenia lub zmotywowały do podjęcia działania?

Czy umiejętność opowiadania historii może być dla nas użyteczna w życiu? To pytanie retoryczne, na które odpowiedź może być tylko jedna – absolutnie tak. Jest nieoceniona dla każdego rodzica, nauczyciela, menadżera czy handlowca – dla wszystkich tych, którzy chcą ze swoim przekazem skutecznie dotrzeć do innych – wywrzeć wpływ, zainspirować, odwołując się nie tylko do logiki, ale także do sfery emocjonalnej, która, jak udowadniają naukowcy, odgrywa istotną rolę na przykład przy podejmowaniu decyzji.

Podczas prowadzonych przez nas warsztatów Story Seekers® w Polsce i za granicą wspieramy ich uczestników we wprowadzaniu opowiadania historii jako kluczowego elementu komunikacji marketingowej i sprzedażowej. Pomagamy w budowaniu nowej jakości relacji opartych na zrozumieniu i zaufaniu, o które coraz trudniej we współczesnym świecie biznesu. Wspieramy firmy w włączaniu opowiadania historii (storytelling) do procesów sprzedażowych oraz kultury organizacyjnej firmy.

Warto się zatem zastanowić, czy w Waszych organizacjach:

• pracownicy potrafią przedstawić firmę w angażujący sposób, np. opowiadając historię pokazującą klientom wartości, którymi kierujecie się w biznesie,

• handlowcy umieją tworzyć inspirujące historie produktów/usług, które zmienią punkt widzenia klienta i dostarczą mu wartości,

• konsultanci potrafią mówić o specjalistycznych i zaawansowanych rozwiązaniach w sposób przystępny i interesujący dla odbiorców,

• zarząd wykorzystuje angażujące narracje do komunikowania zmian lub nowych możliwości rozwoju,

• istnieje biblioteka historii sukcesów, opowiadających o tym, w jakich wyzwaniach/problemach pomogliście klientom oraz w jaki sposób.

Polecam książkę Mistrzowie sprzedaży. Jak oni to robią, która daje czytelnikom narzędzia niezbędne do tego, aby budować angażujące i skuteczne historie zarówno w kontekście biznesowym, jak i prywatnym. Dostarcza również wielu przykładów firm i jednostek, które osiągnęły ponadprzeciętne efekty dzięki zastosowaniu tej formy komunikacji.

Magdalena Petryniak prezes Story Seekers® Polska

PODZIĘKOWANIA

Chcielibyśmy podziękować następującym osobom, bez których ta książka nigdy by nie powstała.

Podziękowania Mike’a:

Dziękuję mojej babci, Genevieve Bosworth, i siostrze, Leslie Bosworth Schuler – dwóm najlepszym gawędziarkom pierwszych trzech dekad mojego życia. Całemu klanowi Bosworthów za ich miłość i wsparcie; moim dzieciom, Brendanowi, Brianowi i Shiloah; mojej grupie wsparcia emocjonalnego: Judy, Jean, Madeline, Rosy, Ginie i Julie; mojej grupie wsparcia intelektualnego: Charlesowi, Dave’owi, Ronowi i Kevinowi; mojemu wzorowi handlowca Jimowi Campbellowi; mojej cudownej partnerce życiowej Jennifer Lehr; i przede wszystkim mojemu kreatywnemu i odważnemu wspólnikowi i współautorowi Benowi Zoldanowi. Odwaga Bena, by nie zadowalać się byle czym, stanowiła dla mnie inspirację. Współpraca z nim to także wspaniała zabawa!

Podziękowania Bena:

Dziękuję mojej kochającej i troskliwej żonie Tii oraz naszym pięknym córkom, Zoe i Abby – nigdy nie mam dość ich opowieści; całej mojej rodzinie i najbliższym przyjaciołom; Markowi Sage’owi, licencjonowanemu terapeucie specjalizującemu się w sprawach małżeńskich i rodzinnych, który stanowi wzór godny naśladowania (zwłaszcza jeśli chodzi o empatię); współautorowi tej książki i współzałożycielowi naszej firmy Story Leaders Mike’owi, którego znam od 15 lat. Mike był i jest dla mnie mentorem, przyjacielem i członkiem rodziny.

Wspólne podziękowania:

Dziękujemy Willowi Allisonowi, który współpracował z nami, kiedy powstawała ta książka, słuchał nas z empatią i pomógł przelać nasze pomysły na papier.

Johnowi Burke’owi, niedoścignionemu mistrzowi storytellingu – naszej wspólnej inspiracji, a przy tym komuś, kto podważa status quo.

Philowi Godwinowi – za wizję wyprawy w nieznane i wprowadzenia Story Leaders do swojej firmy, a także za to, że fantastycznie się z nim pracowało.

Tomowi Albersowi, innowacyjnemu menadżerowi i programiście, który pomagał nam uruchomić Story Leaders.

Dziękujemy też wszystkim osobom wymienionym w tej książce; jesteśmy niezwykle wdzięczni za wasze opowieści, jak również za wyniki badań, których nam dostarczyliście!

Mike i Ben

WSTĘP

Opowieść Bena: Lekcja historii Zoe

Zanim zajmiemy się tajemnicami mistrzów sprzedaży, chciałbym wam opowiedzieć historię z życia mojej córki Zoe. Ta opowieść wniosła nowy sens do naszej pracy.

W styczniu poszliśmy z żoną na wywiadówkę podsumowującą półrocze. Zoe uczyła się wtedy w szóstej klasie – spodziewaliśmy się rutynowej laurki na jej cześć. Lecz tym razem było inaczej. Zorientowałem się, że mamy problem, gdy tylko usiedliśmy do rozmowy z wychowawczynią.

– Zoe nie radzi sobie z historią – usłyszeliśmy. Wychowawczyni wyjaśniła, że ostatnio pogorszyły się wyniki testów naszej córki. Czy problem Zoe wiązał się z rozumieniem, czy też raczej z zapamiętywaniem faktów – co do tego nauczycielka nie miała pewności. Tak czy inaczej ta wiadomość spadła na nas jak grom z jasnego nieba. Coś było nie tak z moją córeczką, a nauczycielka nawet nie umiała zidentyfikować problemu. Co gorsza, ja zawsze uwielbiałem historię i bardzo chciałem, żeby moje dzieci również lubiły ten przedmiot.

Tego samego dnia wieczorem podpytałem Zoe o historię. Powiedziała, że nie cierpi zapamiętywania wszystkich tych głupich nazwisk, dat i faktów. – Po co mi wiedzieć, co robiła banda jakichś staruszków 200 lat temu?

Właśnie skończyli uczyć się o historii kolonialnej Ameryki – spytałem, czego dowiedziała się o rewolucji amerykańskiej.

– Podpisali Deklarację niepodległości – odpowiedziała.

– No tak, ale co to oznaczało?

– Nie pamiętam – odrzekła.

W ciągu kilku następnych tygodni wypytywałem o historię koleżanki Zoe – wszystkie dziewczyny podzielały jej opinię na ten temat. Nie byłem w stanie tego pojąć. Swoje lekcje tego przedmiotu wspominam jako czas zajmujących opowieści o ciekawych ludziach. Do dziś pamiętam, gdy w podstawówce uczyłem się o Paulu Revere.

Paul urodził się w rodzinie francuskiego imigranta, który przybył do kolonii w wieku 13 lat. Matka Paula pochodziła ze starej bostońskiej rodziny – była cenioną obywatelką Nowej Anglii. Jako młody chłopiec Paul uwielbiał pomagać ojcu w jego warsztacie – a senior był złotnikiem, którego uważano za najlepszego grawera w okolicy. Nic dziwnego, że Paul chciał mu kiedyś dorównać. Ojciec zaszczepił Paulowi ducha kreatywności, powtarzając mu: „Twórz coś swojego”.

Paul podziwiał także matkę i jej zaangażowanie na rzecz społeczności. Rodzina co niedzielę chodziła do kościoła, a co wieczór przy kolacji dyskutowała o polityce, interesach i religii. Nie było tematów tabu. Poglądy Paula na często poruszane wówczas kwestie (zwłaszcza dotyczące Kościoła anglikańskiego) szybko się ukształtowały.

Gdy Paul miał 17 lat, jego ojciec umarł. Dla młodego człowieka stanowiło to podwójny cios. Chciał przejąć zakład złotniczy ojca, lecz zgodnie z angielskim prawem był na to zbyt młody. Z braku innych możliwości zaciągnął się do armii prowincjonalnej, by walczyć w wojnie z Francuzami i Indianami. W tym czasie Paul przeżył wyjątkowo ciężkie chwile. Jednak wojsko opuścił jako człowiek, który myślał niezależnie i nie bał się stawiać czoła zastanej rzeczywistości – zawsze gotów walczyć o swoje przekonania.

Ponieważ historia Paula do mnie przemawiała, nie miałem problemu ze zrozumieniem i z zapamiętaniem związanych z nią historycznych wydarzeń – czyli herbatki bostońskiej, głosowania kolonii za odrzuceniem brytyjskiej zwierzchności i przyjęciem Deklaracji niepodległości, „wystrzału, który usłyszał cały świat”, i oczywiście słynnej konnej jazdy Paula („Anglicy nadchodzą, Anglicy nadchodzą!”). Gdy jednak próbowałem opowiedzieć o tym Zoe – w nadziei, że wzbudzę jej zainteresowanie – uśmiechnęła się z politowaniem.

– Tato – powiedziała – my się tak nie uczymy historii.

Wtedy przypomniałem sobie nową tablicę, którą widziałem w klasie na wywiadówce. W wielu amerykańskich szkołach elektroniczne tablice, modnie zwane interaktywnymi, zaczęły zastępować te tradycyjne oraz kredę. W szkole Zoe zawisły one we wszystkich klasach na początku roku. Tablice interaktywne na przykład pozwalają nauczycielom prowadzić lekcje w formie prezentacji PowerPoint. Ilustracja 1.1 przedstawia slajd, którego nauczycielka Zoe użyła na lekcji o Deklaracji niepodległości.

Ilustracja 1.1. Slajd PowerPoint, którego nauczycielka Zoe użyła na lekcji o Deklaracji niepodległości.

Widzicie teraz różnicę między tym, jak uczy się historii w szkole mojej córki, a tym, jak uczono mnie. Zoe mówiono tylko o tym, co się wydarzyło. Mnie tłumaczono również, dlaczego tak się stało. Oczywiście Zoe nie jest jedynym uczniem, który cierpi z powodu takiego sposobu przekazywania wiedzy. Problem nie dotyczy wyłącznie szkolnictwa. To samo dzieje się codziennie w amerykańskich firmach. Próbujemy edukować naszych handlowców, zasypując ich lawiną faktów i cyfr. Potem ci biedni ludzie idą w teren i postępują tak samo z Bogu ducha winnymi klientami. Trudno się zatem dziwić, że tak niewielu klientów daje się na to złapać. Nie podoba im się to tak samo, jak nie podobało się Zoe.

Dlaczego napisaliśmy tę książkę?

Postanowiliśmy zbadać tajemnice najlepszych handlowców.

Wyruszyliśmy w tę podróż głównie z myślą o sobie, chcąc poprawić własne umiejętności sprzedażowe. Sprzedaż jest jedyną profesją, którą znamy obaj. Tę książkę napisaliśmy zaś po to, by podzielić się tym, co odkryliśmy po drodze – jak każdy z nas może skuteczniej wywierać wpływ na swoje otoczenie w celu wywołania określonej zmiany.

Oto, co zawsze wiedzieliśmy o sprzedaży:

Ludzie w równym stopniu decydują o tym, od kogo kupują, i o tym, co kupują.

Ludzie wolą robić interesy z osobami podobnymi do siebie.

Proces sprzedaży wiąże się z wysiłkiem społecznym, obejmującym relacje międzyludzkie.

Skuteczność komunikacyjna handlowca bezpośrednio przekłada się na skuteczność sprzedażową.

Mistrzowie sprzedaży komunikują się w sposób, który sprawia, że ludzie chętnie dzielą się informacjami na swój temat.

Atmosfera rozmowy sprzyja otwartości na nowe pomysły i zachęca ludzi do działania (np. do kupowania).

Nie wiedzieliśmy zaś rzeczy następującej: co decyduje o tym, że najlepsi handlowcy tak skutecznie się komunikują – ich osobowość, inteligencja, wytrwałość, wykształcenie, a może po prostu zwykłe szczęście? Czy jest to talent wrodzony, czy też można się tego nauczyć – samodzielnie lub od kogoś?

Obaj szkolimy handlowców – w sumie od 40 lat. Przez większość tego czasu definiowaliśmy sprzedaż jako wariant „pomocy w rozwiązywaniu problemów klienta”. Definicja ta opierała się na przekonaniu, że decyzja o zakupie przypomina radzenie sobie z problemem, toteż jest logiczna i racjonalna.

W czasach, gdy wchodziliśmy do branży wsparcia sprzedaży, badania empirycznie wykazały, że skutecznych sprzedawców od tych mniej efektywnych odróżniają pytania. Innymi słowy, najlepsi sprzedawcy zadają klientom pytania. Wiele pytań. Na naszych warsztatach Solution Selling i CustomerCentric Selling uczyliśmy więc handlowców, by zadawali klientom kolejne logiczne pytania, które miały doprowadzić kupujących do wniosku, że oferowany im produkt jest logiczną i właściwą odpowiedzią na ich potrzebę.

Jak się okazuje, wiele naszych podstawowych założeń było błędnych. Ludzie nie kierują się logiką i racjonalnością, gdy podejmują decyzje zakupowe. Co więcej, zadawanie klientom pytań – w każdym razie takich, których zadawania my uczyliśmy handlowców – nie jest skutecznym sposobem tworzenia więzi lub stosowania perswazji. Niestety, okazało się, że sposób zadawania pytań, jakiego uczyliśmy handlowców, często przynosi skutek odwrotny do zamierzonego.

Okazuje się również, że w wielu wczesnych badaniach branżowych dotyczących sprzedaży mylnie interpretowano sposób działania najskuteczniejszych handlowców. Oni nie zadawali jedynie pytań, lecz tworzyli emocjonalne więzi – budowali coś, co kiedyś nazywano wzajemnym zrozumieniem. Robili rzeczy, których nie uczyli się ani na naszych szkoleniach, ani na żadnych innych.

We wstępie do swojej bestsellerowej książki Solution Selling (1994) Mike napisał: „Najlepsi sprzedawcy (nazywam ich orłami) mają intuicyjne umiejętności budowania relacji. Słuchają z empatią, stawiają na szczerość na samym początku wizyty sprzedażowej, a także kreują wysoki poziom zaufania w relacji ze swoim klientem”. Umiejętności tych (czyli budowania relacji, słuchania z empatią itd.) w dalszej części książki już nie omawialiśmy, ponieważ – szczerze mówiąc – nie wiedzieliśmy, co jeszcze można by na temat powiedzieć. Według naszej wiedzy nie były to umiejętności, których można kogoś nauczyć. Albo się miało ten dar, albo nie.

Prawie dwie dekady po publikacji Solution Selling zawód handlowca niewiele się zmienił. Inne profesje ewoluowały i szły do przodu, lecz my wciąż pracujemy w ten sam sposób co 20 lat temu. Co gorsza, wciąż nie przynosi to zadowalających rezultatów.

Gdy zaczynaliśmy szkolić handlowców, mówiliśmy o regule 80/20: w większości firm 20% handlowców zapewnia 80% obrotów, zaś pozostałe 80% walczy o ochłapy. Zaledwie kilku handlowców potrafi zbudować wzajemne zaufanie i szacunek w relacjach z klientem. Tylko kilku umie wytworzyć taki poziom więzi z klientem, by pojawiła się współpraca oraz doszło do wymiany pomysłów i poglądów, co może skłonić do podjęcia decyzji o zmianie.

Gdyby dominujący model sprzedaży działał, można byłoby się spodziewać, że reguła 80/20 z upływem lat się zdezaktualizuje, ponieważ coraz więcej handlowców będzie poprawiać swoją skuteczność oraz wykrawać coraz większy kawałek tortu. W rzeczywistości jest gorzej, niż było. Najnowsze badania pokazują, że dystans pomiędzy najlepszymi handlowcami a resztą peletonu znacznie się zwiększył. Szczególnie nam trudno przyjąć to do wiadomości, ponieważ sami tworzyliśmy obowiązujący model.

Dlaczego nie czynimy postępów w tym, czym się zajmujemy? Co nam w tym przeszkadza? Dlaczego nie zajmujemy się tymi problemami w bardziej zdecydowany sposób? Na ironię zakrawa fakt, że gdzieś po drodze profesja, której dominujący model bazuje na pytaniach, przestała zadawać pytania o siebie samą.

Dlatego my się tym zajęliśmy. Zaczęliśmy podawać w wątpliwość swoje własne przekonania, wychodząc od pytania: czy jest lepszy sposób? To rodziło kolejne pytania. W efekcie szybko wkroczyliśmy na obszar badań, który wcześniej był nam obcy – w sferę tajemnic komunikacji. A przecież my wszystkie te kwestie wcześniej usunęliśmy z listy naszych zainteresowań, ponieważ uznaliśmy, że nie da się ich nauczyć, jako że nie mieściły się w naszych modelach i wykraczały poza badania branżowe.

Szybko się przekonaliśmy, że odpowiedzi trzeba szukać całkiem poza branżą zajmującą się efektywnością sprzedaży. Ludzie z innych dyscyplin dużo lepiej rozumieli mechanizmy sprzedaży niż profesjonalni handlowcy. Nasze badania doprowadziły nas do zupełnie nowej definicji sprzedaży. W sprzedaży nie chodzi o rozwiązywanie problemów lub dostarczanie rozwiązań. Sprzedaż to wpływanie na zmianę – innymi słowy, jest to oddziaływanie na ludzi, by się zmienili. Definicja ta opiera się na szerszym rozumieniu przesłanek, którymi się kierujemy, gdy decydujemy się zaufać pewnym ludziom (a innym – nie); gdy postanawiamy wyruszyć w nieznane i spróbować czegoś nowego; gdy decydujemy, czy coś kupić, czy nie.

W książce dzielimy się naszymi opowieściami i ustaleniami, opierając się na dekadach osobistych doświadczeń w sprzedaży i wykorzystując wyniki badań z wielu różnych dziedzin, w tym neurobiologii, psychologii, socjologii, antropologii itd. Połączyliśmy to wszystko w sprawdzony w praktyce model, który powstał w ramach naszych warsztatów Story Leaders. Książka ta przeznaczona jest dla specjalistów do spraw sprzedaży i wszystkich zainteresowanych – menadżerów, polityków, nauczycieli, adwokatów, doradców, rodziców – krótko mówiąc, wszystkich, których praca (lub życie) wymaga wpływania na innych, niezależnie od tego, czy sprzedają produkty, usługi, idee, porady czy przekonania.

Wierzymy, że odkrywając tajemnice mistrzów sprzedaży, sami nauczyliśmy się skuteczniej oddziaływać na zmianę, budować pełniejsze relacje z klientami i dostrzegać głębszy sens sprzedaży.

ROZDZIAŁ 1Stary model

Przeżywa nie ten gatunek, który jest najsilniejszy lub najinteligentniejszy, lecz ten, który najszybciej reaguje na zmiany.

Karol Darwin

Opowieść Bena: John Scanlon

Było to na początku 2008 roku. Prowadziłem zajęcia w ramach warsztatów CustomerCentric Selling dla jednego z naszych starych klientów. W ich trakcie jeden ze słuchaczy, Jason, spytał, czy nie zechciałbym wziąć udziału w spotkaniu handlowym, jakie miał zaplanowane po południu, zaraz po szkoleniu.

Pracowałem z tą firmą już od pewnego czasu i zdążyłem przeszkolić praktycznie wszystkich jej pracowników – oprócz najważniejszej osoby, prezesa firmy Johna Scanlona.

W piątkowe popołudnie, zaraz po zajęciach, poszliśmy z Jasonem do salki konferencyjnej na końcu korytarza – właśnie tam miało się odbyć spotkanie. Potencjalny klient, wiceprezes ds. IT, siedział w towarzystwie dwóch swoich dyrektorów oraz czwartego, niezapowiedzianego wcześniej uczestnika rozmowy: właśnie Johna Scanlona, szefa firmy, w której prowadziłem szkolenia. Szybko zdałem sobie sprawę, że to doskonała okazja, by zademonstrować naszą metodologię prezesowi, który zawsze jest zbyt zajęty, by uczestniczyć w warsztatach. Jason rozpoczął spotkanie wedle wszystkich zasad, jakich się właśnie nauczył. Najpierw przedstawił porządek spotkania i krótko scharakteryzował firmę. Nim minęły dwie minuty, przeszedł do pytań diagnostycznych, starając się skłonić klienta, by otwarcie opisał swą sytuację.

Klient nie reagował jednak w oczekiwany sposób. Chociaż pytania Jasona były idealne – jak z podręcznika! – odpowiedzi menadżera stawały się coraz bardziej lakoniczne, aż wkrótce zaczął się ograniczać do pojedynczych słów. Co gorsza, jego mowa ciała (ręcę splecione na piersi, sztywna postawa, brak kontaktu wzrokowego) wskazywała na ni mniej, ni więcej tylko irytację.

W ciągu paru minut Jason stracił kontrolę nad spotkaniem – już nie on zadawał pytania. Potencjalny klient wszedł teraz w rolę przesłuchującego, Jason zaś odpowiadał, opisując swoje produkty – czyli robił dokładnie to, czego powinien był unikać.

Nie wytrzymałem. Włączyłem się do rozmowy, bo chciałem skierować ją na właściwe tory. Zadałem klientowi (w pełni racjonalne, moim zdaniem) pytanie o otoczenie, w jakim funkcjonuje. Nie pamiętam dokładnie, co powiedziałem – ale dokładnie pamiętam, że nasz rozmówca się zdenerwował i przerwał mi w pół zdania.

– Stop! – powiedział. – Chyba nie rozumiecie, co mówię. Przestańcie pytać i pytać, i zacznijcie wreszcie mówić o tym, czym się zajmujecie.

Wystarczyło dziesięć sekund, bym podzielił smutny los Jasona. Spojrzałem na Johna, prezesa firmy, i mogłem sobie tylko wyobrazić, że myślał mniej więcej tak: „Czy właśnie tego uczymy naszych handlowców?”.

Po kilku sekundach niezręcznej ciszy John, który przez cały ten czas milczał, odchylił się na krześle i spokojnym, miękkim głosem zaczął mówić:

– Słuchajcie, chłopaki, przypomina mi to sytuację z czasów, gdy byłem w MCI… – i zaczął opowiadać historię o swojej pracy w MCI i o chaosie, jaki powstał po fuzji. Szczegółowo opisał, jak on i jego zastępcy popełnili masę błędów, które wpędziły klientów w tarapaty. Gdy mówił, atmosfera się rozluźniała: wiceprezes z firmy klienta zaczął się uspokajać, rozplótł palce dłoni. Odłożył na bok swój telefon, któremu dotąd poświęcał dużo uwagi, i pochylił się w kierunku Johna, który tymczasem kończył opowieść.

– I to doświadczenie nauczyło mnie, że….

Cała historia trwała nie więcej niż trzy minuty, a gdy się skończyła, John znów zamilkł. Nie zachęcał nikogo do zabrania głosu. Nie zadawał żadnych pytań. Nie miałem pojęcia, co należy zrobić. Nie przychodziło mi do głowy nic, co mógłbym dodać. Jason też siedział cicho.

Po kilku sekundach odezwał się wiceprezes, jeszcze parę chwil temu tak zirytowany.

– A wiesz, John, ja byłem wtedy klientem MCI i teraz ty posłuchaj, co mi się przydarzyło… – i zaczął opowiadać o swoim podobnym doświadczeniu. A John słuchał – naprawdę słuchał.

Gdy wiceprezes skończył, w salce znowu zapadła cisza. Wtedy John zaczął kolejną historię, tym razem bardziej osobistą. Dotyczyła jego dzieci i tylko w niewielkim stopniu odnosiła się do tematu spotkania. Wiceprezes z kolei opowiedział coś o swoich dzieciach, dorzucając co nieco o teściach. Trwało to pewnie z pół godziny: John i klient wymieniali się anegdotami na tematy osobiste i zawodowe. A potem, po mniej więcej trzech kwadransach spotkania, wiceprezes powiedział:

– O co nam chodzi, John… Działamy na trzech kontynentach. Jesteście w stanie zapewnić nam wsparcie na trzech kontynentach?

John chwilę myślał nad odpowiedzią.

– Nie mam pojęcia – odrzekł po namyśle. – Nigdy wcześniej tego nie robiliśmy.

Spojrzałem na Jasona – było widać, że ma ochotę udusić Johna. Obaj pomyśleliśmy to samo: „Nie! Nie mówi się takich rzeczy potencjalnemu klientowi!”.

– Ale jestem gotów z wami w to wejść – dodał po chwili John.

W pokoju znów zapadła cisza. Siedzieliśmy tam z Jasonem i nie wierzyliśmy własnym uszom. Wreszcie wiceprezes spojrzał na swoich dyrektorów IT.

– W porządku – powiedział. – Co trzeba zrobić, żebyśmy ruszyli z miejsca?

Rozmawiali przez chwilę we trzech. Wiceprezes znów spojrzał na Johna i potwierdził, że ten może zaczynać. Spotkanie praktycznie się zakończyło – interes został ubity, szczegóły miały być wypracowane później.

John i klienci wychodzili z salki, wymieniając kurtuazyjne uwagi. Jason i ja zostaliśmy w środku z jednym pytaniem w głowie: „Co to było?!”.

Rozgryźć „metodę Johna”

Chociaż spotkanie okazało się sukcesem, wyszedłem z niego w marnym nastroju. Zawiodłem i ja, i osoba, którą właśnie szkoliłem. W przeszłości zaliczyłem wiele nieudanych rozmów handlowych, lecz tym razem czułem się wyjątkowo kiepsko. Spotkanie miało na celu zademonstrowanie metody, ale nic z tego nie wyszło.

Na początku nie byłem w stanie pojąć tego, co zrobił John. Gdy dojechałem na lotnisko, znalazłem nieduży bar, zamówiłem drinka i starałem się pojąć to, co zobaczyłem. Na serwetce, na której stała moja szklanka, spisałem słowa, które opisywały zachowanie Johna:

NIEDOSKONAŁY

TROSKLIWY

AUTENTYCZNY

SŁUCHAŁ

GAWĘDZIARZ

Siedziałem i wpatrywałem się w tę listę – starałem się to wszystko ogarnąć i zrozumieć.

John dzielił się prawdziwymi opowieściami – czasem zawodowymi, czasem osobistymi – lecz każda z nich była inna niż historie, jakie kiedykolwiek zdarzyło mi się usłyszeć podczas rozmów handlowych. John nie ukrywał, że jest niedoskonały – we wszystkich swoich opowieściach w pewnym stopniu przyznawał się do własnych błędów, co wówczas wydawało mi się szaleństwem. Nawet jako prezes firmy nie próbował odgrywać Supermana – po prostu wydawał się ludzki. Każda z jego opowieści miała swój cel – zdałem sobie z tego sprawę dopiero później.

John był cierpliwy i słuchał z empatią, i to tak naprawdę – uważniej, niż ja kiedykolwiek kogokolwiek słuchałem. Zdawał się okazywać prawdziwą troskę. Udało mu się skłonić klienta do ujawnienia wszystkiego, o co wcześniej bezskutecznie wypytywał Jason: wyzwań, celów, osobistych doświadczeń, przekonań.

Prawdziwa zagwozdka dotyczyła tego, czego John nie zrobił. Nie zadał żadnego pytania – nawet jednego. A jednak udało mu się skłonić zamkniętego faceta ze splecionymi na piersi rękami, by całkiem się otworzył i podzielił swoimi przemyśleniami.

Później, gdy pytałem innych o Johna, odpowiedź zawsze była taka sama.

– On po prostu ludzi uspokaja. Ma te swoje nieuchwytne umiejętności.

Nikt nie był w stanie wyjaśnić, na czym te umiejętności polegały, nikt też nie wykładał o „metodzie Johna”.

Wszystko, co John robił, działało – a przy tym wyglądało na dziecinnie proste. Był lepszym handlowcem niż wszyscy w jego dziale sprzedaży – ludzie, którzy przecież byli raz po raz szkoleni. Co nam to mówi o szkoleniach z zakresu sprzedaży?

Gdy przytaczam tę opowieść, niektórzy mówią:

– John miał przewagę, bo był prezesem.

Wtedy pytam:

– Czy John umiał tak sprzedawać, ponieważ był prezesem, czy też był prezesem, bo umiał tak sprzedawać?

Nie braliśmy tego poważnie

Następnego dnia zajrzałem do pobliskiej księgarni. Podszedłem do regałów z poradnikami biznesowymi, gdzie wyszukałem półkę poświęconą książkom o sprzedaży. Miałem ze sobą serwetkę, o której już wspomniałem. Zacząłem przeglądać wszystkie pozycje na temat sprzedaży, w tym naszą – CustomerCentric Selling. Nie udało mi się znaleźć nawet jednej, która zawierałaby sensowne omówienie autentyczności, niedoskonałości, słuchania czy opowiadania.

Po lewej stronie znajdowały się półki z książkami z zakresu psychologii i relacji międzyludzkich. Wiedziony przeczuciem, zacząłem przeglądać również te publikacje. Tym razem odnalazłem mnóstwo tytułów poświęconych cechom, jakimi wykazał się John. Znalazłem książki o słuchaniu, trosce, empatii, autentyczności, niedoskonałości, opowieściach, emocjach, tworzeniu więzi, relacjach.

Obok działu psychologicznego znajdował się medyczny. Zajrzałem i tam. Książki medyczne pokrywały się z tymi o psychologii i relacjach, jeśli chodzi o nacisk, jaki kładziono w nich na nowe nauki o mózgu i neurobiologię. Zaczynałem zdawać sobie sprawę, że wszystkie te dyscypliny korzystały wzajemnie ze swoich doświadczeń, traktując ludzkie zachowania i relacje znacznie poważniej, niż my to czyniliśmy w naszym świecie sprzedaży. To właśnie w tych publikacjach uczono „metody Johna”. Tak, to było ważne odkrycie: w działach „psychologia” i „medycyna” znajdowały się lepsze podręczniki sprzedaży niż w biznesowym.

Opowieść Mike’a: 87/13

Pod wieloma względami było to kolejne doroczne spotkanie, podobne do dziesiątek tych, które prowadziłem w przeszłości. Gdy usiadłem w sali konferencyjnej z naszymi partnerami z CustomerCentric Selling, liczyłem na inspirującą imprezę, która zainauguruje kolejny rok. Otaczali mnie przyjaciele, współpracownicy i wychowankowie, którzy – co do jednego – wierzyli w naszą metodologię.

Co ważniejsze, naprawdę miałem wtedy poczucie, że osiągam swój cel – aby większości specjalistów sprzedaży pomóc w podniesieniu ich kwalifikacji zawodowych. Kilkadziesiąt lat temu Xerox odkrył, że 20% handlowców odpowiada za 80% przychodów ze sprzedaży, reszta zaś (80%) z trudem zapewnia pozostałe 20% obrotów. Wierzyłem całym sercem, że nasze metodologie, Solution Selling i CustomerCentric Selling, były kluczem, aby te 80% wesprzeć.

Spotkanie rozpoczęło się jak wszystkie tego typu zebrania – ludzie zasiedli wygodnie w oczekiwaniu, że usłyszą coś nowego. Jeden z moich partnerów zatrudnił badacza branży sprzedażowej, by wygłosił referat. Greg Alexander, założyciel Sales Benchmark Index, wyświetlił slajd z dwiema liczbami: 87 i 13. Powiedział nam, że reguła 80/20 już jest passé. Ustalił, że w sektorze B2B, po uwzględnieniu 1100 przedsiębiorstw sprzedających towary i usługi innym firmom – a wśród nich wielu naszych klientów, których tysiące pracowników przeszkoliliśmy – relacja ta wynosi teraz 87/13. Górne 13% handlowców generuje obecnie 87% przychodów.

Nie mogłem oderwać wzroku od tego slajdu. Prowadzone przez dekady szkolenia sprzedażowe nie pomogły zdecydowanej większości handlowców. Systemy w rodzaju Solution Selling i CustomerCentric Selling sprawiły, że najlepsi weszli na jeszcze wyższy poziom, resztę peletonu zostawiając jeszcze dalej w tyle. Kilka dni później naprawdę to do mnie dotarło. Mimo najlepszych intencji nie udało mi się osiągnąć swoich celów. Nie udało mi się pomóc słabszym 80% handlowców, aby mogli spłacać kredyty hipoteczne, wysyłać dzieci na studia, pojechać na urlop i zapewniać byt swoim rodzinom. Zdałem sobie sprawę, że moja ufność w naszą metodologię zamieniła się w intelektualną arogancję.

Początkowo próbowałem zracjonalizować te niewygodne wnioski. Mówiłem sobie: przecież ci, którzy należą do tych 87%, muszą być leniwi, uparci lub odporni na zmiany. Gdyby naprawdę wzięli się w garść, pracowaliby skuteczniej. Bądź co bądź w moim przypadku to zadziałało. Wydawało mi się, że znalazłem dowód, iż to nie nasze szkolenia były problemem. Najczęstsza skarga, jaką słyszałem od menadżerów sprzedaży, brzmiała następująco: 80% handlowców (właśnie tych słabszych) rezygnowało ze stosowania metodologii przed upływem 10 dni od zakończenia szkolenia, a najlepsi z łatwością przekładali teorię na praktykę i konsekwentnie się jej trzymali. Wydawało się więc logiczne, że garstka najskuteczniejszych handlowców odnosiła sukcesy, ponieważ stosowała się do naszych wskazówek. Reszta tymczasem nie dawała sobie rady, ponieważ tego nie robiła.

W CustomerCentric Selling byliśmy dumni, że korzystaliśmy z naszej metodologii, by sprzedawać ją innym. Wyjąłem notatnik i przejrzałem liczby w nadziei, że znajdę tam jeszcze mocniejszy dowód. I nic! Spośród około 40 partnerów pięciu generowało 90% naszych obrotów. Mało tego: co roku była to ta sama piątka. Reguła 87/13 miała się dobrze w mojej własnej organizacji! Teoretycznie gdyby wszystkich 40 partnerów postępowało zgodnie z naszymi radami, rozkład przychodów byłby znacznie bardziej równomierny. Ale prawdziwe odkrycie nastąpiło nieco później, gdy baczniej przyjrzałem się tej czołowej piątce – zacząłem zastanawiać się nad tym, czym różnią się od pozostałych. Znalazłem odpowiedź: otóż byli ludźmi obdarzonymi „tym czymś” – zdolnością tworzenia z klientami prawdziwych więzi emocjonalnych. Niekoniecznie korzystali z metodologii, którą sprzedawali. Robili coś innego – coś bardziej przypominającego „metodę Johna”.

Opowieść Bena: Nauka poprzez wgląd w siebie

Po pamiętnym spotkaniu z Johnem Scanlonem, a jeszcze bardziej po wspomnianym zjeździe partnerów Mike i ja postanowiliśmy się douczyć. Zaczęliśmy wertować wyniki badań z zakresu psychologii, relacji interpersonalnych, a nawet neurobiologii. Zgłębialiśmy dziedziny, które wcześniej były daleko poza obszarem naszych zainteresowań. Im więcej czytaliśmy, tym jaśniejsze stawało się, że nasz model sprzedażowy – którego uczyliśmy przez wszystkie te lata i w który wierzyliśmy – miał poważne wady. Ogromnie się myliliśmy w kwestii tego, co czyni handlowców mistrzami sprzedaży. Wręcz stawaliśmy na głowie, ale wciąż nie byliśmy w stanie rozszyfrować tajemnicy najlepszych.

Krok po kroku, po części na oślep, zaczęliśmy tworzyć nową metodę, wykorzystując osiągnięcia innych dyscyplin i nowe odkrycia naukowe. Zintensyfikowaliśmy nasze badania. Odeszliśmy od modelu opartego na logice. Zaczęliśmy się skupiać na inteligencji emocjonalnej i potędze więzi. Odpowiedzi znajdowaliśmy w dziedzinach neurobiologii i psychologii. Uczyliśmy się o mózgu i umyśle, o neurobiologicznych źródłach uczuć (takich jak empatia), a także o najnowszych odkryciach (co z kolei sprawiło, że przemodelowaliśmy nasze rozumienie tego, jak i dlaczego ludzie decydują się na zmianę). O lata świetlne oddaliliśmy się od myślenia obowiązującego w działach szkoleń sprzedażowych amerykańskich firm.

Tymczasem zorientowaliśmy się, że John Scanlon nie był jedyną osobą, która ucieleśniała naszą nową teorię wpływania na ludzi. Otworzyły się nam oczy: u wszystkich najlepszych handlowców, jakich znaliśmy, zaczęliśmy dostrzegać te same cechy, jakie miał John.

Najważniejsze pytanie pozostawało bez zmian: czy rzeczywiście były to cechy wrodzone, czy też można się było ich nauczyć? Skoro doszliśmy do tego miejsca, nie mogliśmy się już cofnąć. Okazalibyśmy się dezerterami, gdybyśmy przyjęli stare wyjaśnienie typu: „Facet po prostu ludzi uspokaja. Ma te swoje nieuchwytne umiejętności”. Postanowiliśmy zatem przeanalizować i spisać to, co nieuchwytne.

Moja żona była co najmniej sceptyczna.

– Że niby czego będziecie uczyć? – nie dowierzała. – A co wy w ogóle wiecie o tworzeniu więzi albo o wrażliwości?

Zrazu starałem się tym nie przejmować, ale jednak miała rację. Materiał, który wtedy przestudiowałem, opanowałem wyłącznie na poziomie intelektu. Dowodów dostarczały choćby moje własne relacje osobiste. Mogłem mówić o wrażliwości, ale jeszcze nie nauczyłem się, jak człowiek może się naprawdę odkryć i okazać słabość. Mogłem opowiadać o emocjonalnych więziach, lecz nigdy nie budowałem ich z taką łatwością, z jaką czynił to John. Co gorsza, sięgnąłem dna w niektórych z moich najważniejszych relacji osobistych.

Minął miesiąc. Brałem już udział w terapii. Chociaż chodziłem tam co tydzień, tak naprawdę nie byłem zainteresowany roztrząsaniem wydarzeń z mojej przeszłości. Opierałem się. Terapia wydawała mi się wielką stratą czasu, tak jak to sobie na samym początku wmówiłem.

Na szczęście nie przerwałem jej, z poczucia winy i obowiązku. I wiecie co? W szybkim tempie zacząłem głębiej i w bardziej osobisty sposób rozumieć więzi emocjonalne – co pokrywało się ze wszystkim, co analizowałem dla celów zawodowych. Dzięki terapii uczyłem się patrzeć do wewnątrz, przeszukiwać wspomnienia i doświadczenia, by tworzyć wokół nich sensowne opowieści. Po raz pierwszy uczyłem się, jak używać słów, by wyrażać uczucia i emocje, by dzielić się historiami z własnego życia, które zdecydowały o tym, kim jestem. To z kolei pomogło mi słuchać opowieści innych z większą empatią. Gdy analizowałem własne doświadczenia – swoje odczucia i to, z czego wynikają – stałem się autentycznie ciekaw innych. Uczyłem się „metody Johna” poprzez wgląd w samego siebie.

Gdy patrzę wstecz, nie dziwię się, że byłem tak przywiązany do naszej dawnej metodologii. Jest to typowe dla lewej półkuli mózgu, logiczne podejście, które przemawiało do mnie w czasach, gdy prowadziłem takie właśnie bardzo racjonalne życie. Mojemu ego z trudem przychodziło odrzucić dotychczasową wiedzę. Teraz – dzięki podróży, którą odbyłem, a którą zainspirował John Scanlon – dostrzegam ograniczenia naszego starego myślenia. Otworzyłem się na większe możliwości, jakie daje sprzedaż wykorzystująca moc obu półkul.

Zdarzyło się, że Mike i ja dotarliśmy do tego samego punktu – byliśmy niezadowoleni z naszego starego modelu, analizowaliśmy swoje osobiste doświadczenia, a obecnie dzielimy przekonanie, że dobrze zrobiliśmy, udając się w miejsce wcześniej tak dla nas egzotyczne. Obaj zdaliśmy sobie również sprawę z tego, iż tych nowych idei musimy doświadczać w sposób na wskroś intymny – załatwiać nasze własne problemy, zanim zaczniemy myśleć o nauczaniu innych.