Praktyczne MBA. Jak mądrze zaplanować karierę, stworzyć wspaniały zespół, zdynamizować wzrost i wygrać

Tytuł oryginalny:

The Real-Life MBA:

Your No-BS Guide to Winning the Game, Building a Team, and Growing Your Career

Przekład:

Małgorzata Małecka

Redakcja:

Krzysztof Gajowiak

Korekta:

Monika Baranowska

Projekt polskiej wersji okładki:

Michał Duława

Zdjęcie na okładce:

© Ben Baker

Cover design by Milan Bozic

Copyright © by Jack and Suzy Welch 2015

All rights reserved.

Copyright © for the Polish edition by Studio EMKA,

Warszawa 2015

Wszelkie prawa, włącznie z prawemdo reprodukcji tekstów w całości lub w części,w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone.

Wszelkich informacji udziela:Wydawnictwo Studio EMKAul. Królowej Aldony 6, 03-928 Warszawatel./fax 22 628 08 38, 616 00 67wydawnictwo@studioemka.com.plwww.studioemka.com.pl

ISBN 978-83-65068-53-8

Skład i łamanie: ANTER

Skład wersji elektronicznej: Marcin Kapusta

Virtualo Sp. z o.o.

WSTĘP

Witaj, gratulacje z powodu podjęcia decyzji. Nie chodzi o to, że postanowiłeś kupić tę książkę, chociaż bardzo nas to cieszy. Gratulujemy ci, ponieważ zrozumiałeś, że nikt nie powinien zabierać się za biznes sam.

Biznes to sport drużynowy. I nie chodzi o to, czy w twojej firmie pracuje pięć, 5 tysięcy czy 150 tysięcy osób. Czy działacie w Gary, w stanie Indiana, i zajmujecie się produkcją stali, czy też w Palo Alto, gdzie piszecie kody. Nie ma znaczenia, czy to trzeci dzień twojej pierwszej pracy w dusznym kubiku, gdzie nic się nie dzieje, czy też zarządzasz wszystkim z narożnego gabinetu na czterdziestym piątym piętrze głównej siedziby firmy.

Biznes nie opiera się na „ja”, ale na „my”.

Opiera się na podejściu: „Przyjmę wszystkie rady, pomysły i pomoc, jakie zostaną mi zaoferowane”.

I to z tego powodu należą ci się gratulacje. Jeśli czytasz Praktyczne MBA, to pewnie zgadzasz się z powyższą tezą. W biznesie nigdy nie przestajesz się uczyć. Jest zbyt ogromny, zbyt wielowymiarowy, zbyt nieprzewidywalny, za bardzo opiera się na technologii i ludziach, jest zbyt globalny, zbyt lokalny – i w ogóle za bardzo – by kiedykolwiek móc powiedzieć: „Już tu byłem i to robiłem”. W końcu my także nieustannie się uczymy, chociaż wspólnie mamy ponad osiemdziesiąt jeden lat doświadczenia biznesowego, a ostatnie dziesięć okazało się tak bardzo owocne.

Tak, ostatnie dziesięć lat bardzo wiele nas nauczyło, oto dlaczego. Kiedy w 2005 roku wydaliśmy naszą poprzednią książkę – Winning znaczy zwyciężać1– wyruszyliśmy w trasę, rozpoczynając tym samym dekadę, którą wypełniały nam wystąpienia, pisanie, nauczanie i konsultacje, co pozwoliło nam zapoznać się z wieloma firmami stojącymi przed fascynującymi wyzwaniami rynkowymi i dotyczącymi zarządzania. Pracowaliśmy w Chinach (z przedsiębiorcą budującym firmę pomyślaną jako ogniwo łączące zagraniczne przedsiębiorstwa i lokalnych producentów), w Chile (w winnicy, która odchodziła od modelu zarządzania rodzinnego), młodą firmą lotniczą w Phoenix rozważającą, jak i kiedy wprowadzić akcje spółki do obrotu giełdowego. Wszystkie te doświadczenia, a także wiele innych, pokazały nam istotę wyzwań i szans współczesnego świata biznesu. Jednocześnie nasze wystąpienia przed milionami ludzi, a zwłaszcza sesje pytań i odpowiedzi pozwalają nam usłyszeć, co naprawdę myślą – i czym się martwią – kobiety i mężczyźni biznesu. Warto także podkreślić charakter pracy Jacka, który od 2002 roku zajmuje się funduszami private equity i doradzaniem kadrze zarządzającej, oceniając, prowadząc i wspomagając rozwój dziesiątek firm w branżach tak różnych jak opieka zdrowotna, oczyszczanie wody czy internetowe serwisy randkowe. To także w tym okresie z sukcesem uruchomiliśmy nasz własny internetowy kurs MBA, Jack Welch Management Institute na Strayer University, który może się obecnie pochwalić dziewięciuset studentami. Ich różnorodne doświadczenia, jako profesjonalistów pracujących na całym świecie, w nowatorski i niezwykle ekscytujący sposób poszerzyły, pogłębiły i wzmocniły nasze zrozumienie współczesnego biznesu.

Jeśli pisząc Winningcoś wiedzieliśmy, to teraz z pewnością wiemy więcej. Więcej tego, co istotne. Ponieważ biznes się zmienił, a my mieliśmy szczęście znaleźć się w samym centrum tych przekształceń. Nie chcemy przez to powiedzieć, że to, czego dowiedzieliśmy się w trakcie minionego dziesięciolecia, neguje zasady i praktyki opisane w Winning, wręcz przeciwnie. Jednak to, czego nauczyliśmy się od 2005 roku, przyczyniło się do poszerzenia i uaktualnienia naszej wiedzy – w niektórych przypadkach jedynie w niewielkim stopniu, w innych zaś zasadniczo.

Prawda jest taka, że żyjemy w radykalnych czasach. W ekscytujących czasach. Oczywiście działalność biznesowa wiąże się z niespotykanymi wcześniej wyzwaniami. Nie ma co do tego wątpliwości. Obecnie gospodarka nie rozwija się tak jak kiedyś, i to łagodnie rzecz ujmując; rządy większości państw są coraz bardziej natrętne, globalna konkurencja z każdym kwartałem staje się coraz bardziej zacięta, a technologia sprawia, że wszystko coraz szybciej posuwa się do przodu.

Jednocześnie żyjemy w erze oszałamiającej innowacyjności. I nie chodzi tu jedynie o świetne nowe produkty i procesy technologiczne, które w mgnieniu oka stają się coraz bardziej zaawansowane, ale o sposób, w jaki pracują ludzie i przedsiębiorstwa. W 1925 roku prezydent Calvin Coolidge wypowiedział słynne słowa: „Główny interes Amerykanów polega na robieniu interesów”. Obecnie, niemal stulecie później, moglibyśmy je zmienić na: „Głównym interesem świata jest robienie interesów”. Niemal każdy, niemal wszędzie coś robi, coś sprzedaje, coś tworzy lub buduje. To epoka indywidualnej przedsiębiorczości, osobistej i zawodowej, zarówno w małych, jak i ogromnych organizacjach, w starych oraz zupełnie nowych gospodarkach.

Stoisz w miejscu na własne ryzyko. A raczej, dokładniej mówiąc, przestajesz się uczyć na własne ryzyko.

Najlepszym wyjściem jest zaakceptowanie tego, że powinieneś się uczyć, i obserwowanie, co stanie się wtedy z twoją organizacją, zespołem i karierą. Podekscytowanie. Rozwój. Sukces.

Mamy nadzieję, że Praktyczne MBA stanie się częścią procesu, w który się zaangażujesz. Częścią istotną, aktualną, niezwykle przydatną i znajdującą bardzo praktyczne zastosowanie.

Możesz także wykorzystać tę książkę, aby uzupełnić nauki, jakie obecnie pobierasz na tradycyjnym uniwersytecie lub online. Dedykujemy tę publikację każdemu, kto szuka praktycznego, konkretnego elementarza na temat tego, co dzisiaj ważne w biznesie, oraz technik MBA, których dzisiaj się uczymy, by jutro je stosować. Możliwe, że skończyłeś studia dość dawno i twój dyplom już zdążył pokryć się kurzem. A może znalazłeś się na takim etapie życia, kiedy wiedza o biznesie nagle nabrała znaczenia. Podjąłeś pierwszą pracę po studiach. Pierwszy raz powierzono ci funkcję dyrektora. Objąłeś kierownicze stanowisko w organizacji non profit. To twój pierwszy dzień jako prezesa i nowego pracownika twojego własnego start-upu (trzymamy kciuki!).

Mówiąc krótko, jest to książka dla każdego, kto nie chce zabierać się za robienie biznesu sam.

Czy Praktyczne MBA zawiera całą wiedzę, jaką powinieneś mieć na ten temat? Oczywiście, że nie. Zachęcamy cię, abyś uczył się biznesu ze wszelkich możliwych źródeł: od kolegów, szefów, z telewizji, ze stron internetowych, z gazet, konferencji, podkastów, a także innych książek. Wyszukaj w swojej branży ekspertów, których szanujesz i których będziesz mógł naśladować. Znajdź takich, z którymi się nie zgadzasz, i bacznie im się przyglądaj.

Nie chcemy zrobić z ciebie specjalisty w konkretnej dziedzinie. Nasz cel to zebranie współczesnych celów biznesu i zapewnienie podstaw, które pozwolą ci zrozumieć, na czym obecnie polega biznes i jakie są zasady tej gry niezależnie od tego, w jakiej branży działasz lub chciałbyś działać.

W tym celu Praktyczne MBA zaczyna się od części zatytułowanej „Zasady gry”. W zawartych tam rozdziałach skupiamy się na tym, jak firmy, niezależnie od rozmiarów czy typu, powinny się organizować i działać, by podbić rynek: jak mogą zjednoczyć się wokół misji i zachowań, na przykład stworzyć strategię, która nigdy nie straci na aktualności, odejść od bezwzględnej rywalizacji, pobudzić własny wzrost nawet w środowisku, gdzie o niego trudno, i skłonić do innowacyjności wszystkich, nie tylko mózgowców z działu badawczo-rozwojowego. Pierwsza część książki skupia się także na tym, w jaki sposób myślimy o marketingu i finansach, dwóch kwestiach, które wywołują wiele hałasu, złości i niepokoju, chociaż niekoniecznie powinny. Wreszcie „Zasady gry” mówią o tym, jak dać sobie radę z największym obecnie wyzwaniem prawdziwego biznesu: kryzysem. W końcu prawie każdy musi się zmierzyć z jego skutkami.

Drugą część książki zatytułowaliśmy „Teraz zespół”. Przedstawiliśmy w niej nasz nowy model przywództwa oparty na dwóch nakazach, z których każdy dość trudno wcielić w życie, chociaż oba są niezwykle istotne. Odkryliśmy, że wykorzystanie naszego modelu pociąga za sobą znaczące zmiany w przedsiębiorstwach, które zdecydowały się na nim oprzeć. W tej części opisujemy także, czego potrzeba, by stworzyć niezwykły zespół, oraz jak podejść do zatrudniania, motywowania, rozwoju i utrzymania w drużynie najlepszych zawodników. Nawiązując do obecnych realiów, zamykamy tę część rozdziałem poświęconym zarządzaniu i współpracy z „geniuszami” – czyli ludźmi, których pracy nie umiałbyś wykonać sam. W naszym rozwiniętym technologicznie i wymagającym coraz większej specjalizacji świecie fenomen ten zyskuje na znaczeniu. Analizujemy także zarządzanie i współpracę z osobami, które nie są fizycznie obecne w miejscu zatrudnienia. Szacuje się, że 20 procent specjalistów pracuje na odległość, i odsetek ten nieustannie wzrasta. Nie znaczy to, że taka praca jest łatwa i wydajna, dlatego przyglądamy się praktykom, które mogą przyczynić się do poprawienia tych wskaźników.

Praktyczne MBA kończy się częścią zatytułowaną „Teraz ty”, w której skupiamy się na zarządzaniu karierą. Jeden z rozdziałów pomaga odpowiedzieć na pytanie: „Co powinienem zrobić z życiem?”. Inny dotyczy zagadnienia, które można by sformułować: „Jak wydostać się z czyśćca własnej kariery?”. W ostatnim zgłębiamy możliwości, przed jakimi się znajdziesz, kiedy oficjalnie zakończysz karierę zawodową. Pewnie nie będziesz zaskoczony, że nie zachęcamy do przechodzenia na emeryturę.

Wiemy, że zarządzanie karierą nie jest standardowym elementem typowego kursu MBA. Jednak pisaliśmy Praktyczne MBA, chcąc przekazać to, co ludzie biznesu naprawdę myślą, o czym mówią i czym się martwią. Co sprawia, że nie mogą spać w nocy. Co motywuje ich, aby rano wstać.

Robienie interesów w mądrzejszy sposób. We właściwy sposób. Tak, by sprawiały nam przyjemność. Tak, by nasz biznes się rozwijał, a życie innych stawało się lepsze. Prowadzenie interesów zespołowo, to znaczy nie w pojedynkę.

Powtórzmy, biznes to sport drużynowy.

Dziękujemy, że wybrałeś nas do swojej drużyny.

Część pierwszaZASADY GRY1. JAK PRZESTAĆ HAROWAĆ I ZACZĄĆ PRACOWAĆ

Kilka lat temu pojechaliśmy we dwójkę do Las Vegas. Nie po to, żeby pograć – nie bawią nas takie rozrywki. Udaliśmy się tam, żeby wystąpić przed Międzynarodową Radą Centrów Handlowych, liczącą 60 tysięcy członków.

Mieliśmy przemawiać rano, dlatego pojawiliśmy się w mieście dzień wcześniej i mając do dyspozycji wolny wieczór, postanowiliśmy wybrać się na jakieś show. Tak się złożyło, że w mieście występowała znana piosenkarka, więc z entuzjazmem w jednym przypadku, a pobłażaniem w drugim poszliśmy na jej koncert.

Zaczęło się od pięćdziesięcioosobowej orkiestry i obłoków kolorowego dymu. Co za przedstawienie! Wielkie fryzury, wspaniałe ballady, chórek zwisający na linkach z sufitu i wielokrotne zmiany kostiumów.

A mimo to, w niecałą godzinę, jedno z nas zasnęło głębokim snem.

Kiedy potrząsnęłam go za ramię, jego pierwsze słowa brzmiały: „Jaki wynik?”. Oto, w dwóch słowach, kwintesencja osoby, która uwielbia sport i biznes.

Niewiele jest między nimi różnic, prawda? Obie dziedziny są pełne emocji i dają dużo satysfakcji. Są trudne i wymagają szybkiego tempa. Obie to nieustanna szamotanina, w której liczą się strategia, współdziałanie, niuanse i element zaskoczenia.

Zarówno sportowcy, jak i biznesmeni angażują się w to, co robią, żeby zwyciężać.

Brand menedżer analizuje z zespołem, jak wypozycjonować nowy produkt, który może wpłynąć na dynamiczny wzrost sprzedaży. Trzech kumpli z uczelni rzuca pracę na Wall Street, żeby otworzyć minibrowar lub wypuścić na rynek nową aplikację. Dyrektor ds. technologii produkcyjnej budzi się pewnego ranka ze wspaniałym pomysłem na zwiększenie produkcji w podległej mu fabryce. Pracownik HR przeprowadza sześć rozmów z kandydatami na stanowisko, które pozostaje nieobsadzone od trzech tygodni, i nareszcie znajduje idealnego kandydata.

Ludzie pracują cały dzień, nieustannie starając się, aby ich organizacja i życie stawały się lepsze. Próbują pomóc swoim pracownikom, rodzinom, kolegom, klientom i wspólnotom, w których działają.

Pracując, ludzie nadają znaczenie własnemu życiu. Oczywiście nie tylko przez wykonywanie swoich obowiązków. Życie w swojej głębi i bogactwie znacznie wykracza poza pracę, ale to ona nadaje mu wiele znaczenia.

To dlatego tak okropna jest sytuacja, kiedy firmy czy zespoły zatrzymują się na jakimś etapie, kiedy wokół panuje bezsensowny hałas, prowadzone działania są bezcelowe, a niekiedy pojawia się także gniew. Tym wysiłkom brakuje znaczenia, ponieważ nie posuwają niczego do przodu, nie powodują rozwoju, nie prowadzą do zwycięstw czy choćby prób ich odniesienia.

Taka sytuacja nie ma nic wspólnego ze współzawodnictwem. Z satysfakcją. To nie biznes.

To po prostu harówka.

Jednak taki sposób funkcjonowania jest powszechny. Jak wspomnieliśmy we wstępie, od 2001 roku rozmawialiśmy z milionami osób z całego świata, spotykając się z nimi niemal wyłącznie na sesjach pytań i odpowiedzi. Ludzie ci pracowali w małych i dużych, starych i nowych firmach, zajmujących się przemysłem ciężkim i hazardem, handlem i finansami. Byli to przedsiębiorcy, dyrektorzy, studenci MBA i osoby postronne. W trakcie tych bardzo różnych spotkań zwykle kilku uczestników z sali zadawało pytania, w których w gruncie rzeczy chodziło o to, dlaczego tak trudno zjednoczyć wszystkich wokół wspólnego celu, albo opisywało sytuację w pracy, gdzie wiele osób zdawało się grać w innej drużynie, co przekładało się na osiągane rezultaty. Kolejnym dowodem jest to, że jedna trzecia z niemal tysiąca studentów w wieku 30–40 lat biorących udział w programie MBA na naszej uczelni, które reprezentują kadrę kierowniczą w dobrych firmach, skarży się, że doświadcza w pracy zastoju.

Wszystko stoi na głowie. A jednak te problemy nie tylko da się rozwiązać, ale również im zapobiec.

Potrzebne są tylko dostrojenie (ang. alignment) i przywództwo.

Są one równie ważne, śmiemy nawet twierdzić, że jedna nie jest możliwa bez drugiej.

Nie da się lepiej rozpocząć Praktycznego MBA, niż dogłębnie przyjrzeć się im obu. Do ewentualnej konsultacji.

CAŁKOWITE DOSTROJENIE, PRZEZ CAŁY CZAS

Wiemy, że dla większości osób czytających tę książkę znaczenie dostrojenia nie będzie niczym nowym. Koncepcja ta przewija się w środowisku biznesowym od dawna, promowana przez największe autorytety, profesorów, ekspertów i konsultantów.

Problem polega na tym, że w rzeczywistości nieustanne wdrażanie dyscypliny i dostrojenia w firmach, niezależnie od ich rodzaju, jest trudne.

Przeszkadza w tym praca – piekielna lista rzeczy do zrobienia.

Rozumiemy to. Wydaje się, że powinna się ona znajdować na pierwszym miejscu, zwłaszcza we współczesnym niełatwym środowisku gospodarczym. Marudny klient, pracownik, który potrzebuje pomocy, nowa technologia wprowadzona znienacka przez konkurencję, PR-owa katastrofa na Twitterze. Wszystko to może wydarzyć się w trakcie zwykłego dnia pracy, czasem nawet jednocześnie.

Trzeba jednak podkreślić, że jeśli chcesz skończyć z harówką, miejsce na dostrojenie powinno znaleźć się przed pracą, w jej trakcie i po niej. Powinno stać się jej częścią.

W tym momencie nasuwa się pytanie: „O dostrojeniu czego tutaj mówimy?”.

Odpowiedź brzmi: misji, zachowań i konsekwencji.

Misja precyzuje kierunek, w którym podąża przedsiębiorstwo – dokąd ono zmierza i dlaczego dla realizacji misji równie ważne jest określenie skutków jej wypełnienia dla każdego z zatrudnionych.

Zachowania dotyczą tego, jak pracownicy powinni myśleć, komunikować się i działać, aby misja nie stała się jedynie wypełnioną sloganami tabliczką przyczepioną gdzieś na ścianie, na którą można spojrzeć z lekceważeniem.

Duży wpływ na powyższe ustalenia mają konsekwencje. Są to wszelkie promocje i bonusy (lub ich brak) uzależnione od akceptacji przez pracowników misji i od postępów w jej wypełnianiu, a także od ich właściwych zachowań.

Być może powyższe elementy są dla ciebie oczywiste – nie jest to nowe zagadnienie. A może wręcz przeciwnie. Wspomnieliśmy, że prawdziwe dostrojenie w firmie to rzadkość.

Nie ma to znaczenia, ponieważ możemy ci zagwarantować jedno: dostrojenie pozwala wyrwać się z błędnego koła. Przychodzi czas na rozwój; tak właśnie się dzieje, kiedy porzucimy harówkę.

DOSTROJENIE W PRAKTYCE

Niemal w każdej branży można natrafić na historie dotyczące zbawiennego wpływu na firmę wewnętrznego dostrojenia, jednak niełatwo o takie przykłady związane z działalnością firm typu private equity. Zastanów się przez chwilę. Każde przedsięwzięcie, którym interesuje się takie przedsiębiorstwo, ma niemal z definicji zaniżoną wartość. Jest źle zarządzane, nie nadąża za zmianami rynkowymi, jest rodzinną firmą, której nie ma kto przejąć, albo oddziałem korporacji zaniedbanym lub wręcz porzuconym przez firmę matkę. Niezależnie od przypadku doświadcza trudności.

Zdarza się czasem, że przedsiębiorstwu typu private equity się poszczęści i znajdzie ono prawdziwy diament, oszlifuje go, by zanotować szybki zysk, albo kupi dobrze prosperujący biznes od pokrewnej firmy, która musi je sprzedać, by zaspokoić oczekiwania finansowe inwestorów. Jednak takie sytuacje stanowią rzadkość. Częściej firmy private equity nabywają przedsiębiorstwa w tarapatach, szukając w nich odpowiednich liderów i zaczynając zmiany od niełatwego zadania, jakim jest praca nad wewnętrznym dostrojeniem firmy.

Jako przykład weźmy holenderski koncern VNU.

W 2006 roku VNU kończyło dekadę z przyzwoitymi zyskami, których jednak na pewno nie można było nazwać wyjątkowymi. W dorocznym liście prezes Rob van der Bergh przyznał, że jest z firmy zadowolony, i opisał VNU, do którego należały między innymi „Hollywood Reporter” i agencja ratingowa Nielsen, jako „krzepkie”. Jednak sektor private equity dostrzegł w przedsiębiorstwie niewykorzystany potencjał, dlatego konsorcjum sześciu firm złożyło się, aby wykupić VNU za 12 miliardów dolarów, zatrudniając jako prezesa weterana biznesu Dave’a Calhouna.

W trakcie wyjątkowej kariery, która doprowadziła go na stanowisko wiceprezesa GE w wieku czterdziestu pięciu lat, Dave zarządzał wieloma dużymi przedsięwzięciami, ale nie miał wcześniej do czynienia z taką mieszanką marek i produktów, jaką nagle musiał się zająć. „Kiedy się tam znalazłem, misja firmy brzmiała: »Jesteśmy liderem inteligencji rynkowej« – wspomina Dave. – Brzmiało dobrze, ale w praktyce oznaczało, że każdy działał na własny rachunek. Brakowało wspólnej idei”.

Dave wraz z zespołem zaczął od zmiany podejścia. Zrezygnowano z nazwy VNU na rzecz nazwy Nielsen dla całej firmy, podkreślając jednocześnie, że Nielsen – ten nowy – miał jeden, spójny cel: mierzyć to, co oglądali i kupowali konsumenci. Miał się stać światowym liderem w definiowaniu tendencji dotyczących oglądania i kupowania.

Ekscytujące, prawda?

Idealnie sformułowana misja firmy jest właśnie taka: aspirująca, inspirująca i praktyczna.

Aspirująca, ponieważ sprawia, że myślisz: „Wow, brzmi wspaniale – podoba mi się pomysł, aby spróbować to osiągnąć”.

Inspirująca, bo myślisz także: „Świetnie – wiem, że możemy to osiągnąć, jeśli się postaramy”.

I praktyczna, bo myślisz też: „Dobrze, brzmi rozsądnie – będę współpracował z zespołem, aby to osiągnąć”.

I jeszcze jedno. Pamiętasz, jak mówiliśmy, że dobrze pomyślana misja sprawia, iż każdy pracownik wie, jakie może mieć z niej korzyści? Nielsenowi udało się taką stworzyć. Obiecuje rozwój – i to globalny – produktów, usług oraz wszelkie związane z tym możliwości rozwoju dla pracowników.

Innym dobrym przykładem pracy nad formułą misji z branży private equity jest Nalco, firma zajmująca się przemysłem, wykupiona w 2007 roku. W 2008 roku nowi właściciele zatrudnili jako prezesa Erika Fyrwalda, który przejął 12 tysięcy pracowników, 4 miliardy dolarów dochodu, dobre przepływy gotówkowe, minimalny rozwój i misję, którą można sparafrazować jako: „Zajmujemy się wodą, to dobra branża”.

Pierwsze 90 dni na stanowisku Erik spędził, podróżując po oddziałach Nalco i odwiedzając klientów, szukając czegoś chwytliwego; sposobu, by zapoczątkować zmianę i osiągnąć przewagę nad konkurencją.

Ku swojemu zaskoczeniu i zachwytowi znalazł to, czego szukał w produkcie opracowanym przez Nalco sześć lat wcześniej: był nim system optymalizacji zużycia wody 3D TRASAR. Zainstalowano około 4 tysięcy zestawów, a klienci byli z nich niezwykle zadowoleni, opisując Erikowi, jak produkt Nalco oszczędza wodę i w niezrównany sposób pozwala uniknąć kar nakładanych przez Agencję Ochrony Środowiska.

Erik przekazał te informacje zespołowi kierowniczemu. Obiecująca sprzedaż 3D TRASAR sprawiła, że jako cel ustalono wynajem 20 tysięcy zestawów w ciągu dwóch lat. Tak ambitne podejście ożywiło całą organizację. Dział badawczo-rozwojowy skupił się na udoskonaleniu produktu, składając 26 wniosków patentowych w odpowiedzi na potrzeby klientów i tym samym zostawiając konkurencję daleko w tyle. Dział sprzedaży wprowadził nowe zasady szkolenia, cele oraz instrumenty motywacyjne. Jednocześnie w Indiach powstawało nowe centrum serwisowe 3D TRASAR, zatrudniające czterdziestu specjalistów hydrologów, którzy mieli monitorować działające zestawy, reagując na pojawiające się problemy, zanim sami klienci zdążą je zauważyć.

W ten oto sposób narodziła się nowa misja firmy: „Dostarczamy czystą wodę klientom Nalco, sprawiając, że odnoszą sukcesy rynkowe, i przyczyniając się do zrównoważenia środowiska”.

Czy tak sformułowana misja doprowadziła do osiągnięcia celów sprzedażowych: 20 tysięcy zestawów w ciągu dwóch lat? Jak najbardziej.

„Nagle ludzie zrozumieli, dlaczego przychodzą do pracy – wspomina Erik. – Byli podekscytowani perspektywą wspomagania rozwoju klientów w sposób, który czyni świat lepszym. Dostrzegli dla siebie szansę rozwoju. Nie uwierzycie, jak wspaniałe pomysły pociągnęła za sobą ta zmiana”.

To właśnie piękno dobrze sformułowanej misji sprawia, że wszyscy wiedzą, na czym się skupić, i mają więcej energii.

I właśnie wtedy ważne stają się zachowania.

Bardzo ważne.

Jeśli misja określa punkt docelowy firmy, to zachowania stanowią środek transportu, który pozwala do niego dotrzeć.

Wszyscy wiemy, jak to nie powinno wyglądać, prawda? Firma wypracowuje misję, w której mowa o skupieniu na kliencie, ale w rzeczywistości pracownicy działu obsługi klienta nienawidzą tych, którym służą. No dobrze, może to zbyt mocne słowo, może po prostu traktują klientów z pogardą, bo ci przeszkadzają im w robieniu tego, na co naprawdę mieliby ochotę, na przykład w wyjściu do domu o siedemnastej. Albo firma ma misję, która przewiduje szybkie wprowadzanie produktów na rynek, ale jej kadra zarządcza przymyka oko na nadmiar biurokracji. A może w misji skoncentrowano się na innowacjach, ale zarząd degraduje lub zwalnia każdego, kto podejmuje ryzyko i ponosi porażkę?

Niedobrze.

Dobrze jest wtedy, kiedy mamy do czynienia z idealnym połączeniem dostrojenia i zachowań. W firmie, w której elementemmisji jest skupienie na kliencie, pracownicy tryskają empatią.Rozdają numery komórek, by można się było do nich dodzwonićpo pracy. Osobiście przejmują się komentarzami na temat niedoskonałej obsługi. Gdyby mogli, zabieraliby każdy produkt dodomu, żeby go wypróbować i sprawdzić, czy działa bez zarzutu.

Może trochę przesadzamy, ale chyba rozumiesz, co mamy na myśli. Misja i zachowania powinny być dwoma ogniwami jednego łańcucha.

Jeśli czytałeś nasze książki lub artykuły, możesz się zastanawiać, dlaczego sięgnęliśmy po słowo „zachowania” zamiast„wartości”. W końcu przez niemal dziesięć lat w tym kontekście używaliśmy właśnie tego drugiego wyrazu. Mogłeś sobie nawet pomyśleć, że to nasze ulubione słowo.

I tak było. Doszliśmy jednak do wniosku, że może okazać się mylące. Było zbyt abstrakcyjne. Zbyt często ludzie słyszą „wartości” i myślą, że mówisz o polityce lub kulturze, jak w wyrażeniu „wartości rodzinne”.

Nie.

Po prostu mówimy o tym, jak ludzie zachowują się w pracyi w jaki sposób ich zachowania pozwalają realizować misję firmy. Dlatego używamy słowa „zachowania”.

Koniec dygresji. Jedynym powodem, dla którego należy mówić o zachowaniach w pracy, jest to, że przywódcy muszą być bardzo szczerzy, otwarci i konsekwentni w kwestii zachowań potrzebnych, aby zrealizować misję firmy.

Wracając do historii Nielsena. Zaraz po tym, jak Dave Calhoun ogłosił nową misję, sprecyzował także, jakie trzy zachowania pozwolą wcielić ją w życie. Jako pierwszą podał otwartość umysłu.

Była to zmiana, i to łagodnie rzecz ujmując. „Ludzie myśleli, że zajmujemy się badaniami rynku – wyjaśnia Dave – a kto może pomóc odnieść sukces takiej firmie? Bardzo mądrzy ludzie, którzy udoskonalili własne algorytmy i nie chcą ich nikomu pokazać, obawiając się, że obca osoba może je ukraść.

Jeśli jednak mieliśmy zdominować rynek wiedzy o konsumencie, to potrzebowaliśmy ludzi otwartych na dane z wszelkich źródeł, chcących pracować ze wszystkimi, nie tylko z tymi, którzy rozumieli ich algorytm”.

Drugim zachowaniem było zdecydowane dążenie do integracji. Dave uważał, że szanse na rozwój Nielsena wiązały się z zamiłowaniem jego pracowników – nie sympatią, ale prawdziwym zamiłowaniem – do mieszania, łączenia i syntezy badań rynkowych, które docierały do nich z różnych źródeł, w dużym stopniu dzięki dynamicznemu rozwojowi big data.

Rozwój Nielsena był także uzależniony od umiejętności zrozumiałego przekazania zdobytych informacji klientom, dlatego jako trzecie pożądane zachowanie wskazano prostotę.

„Świat cyfrowy staje się przytłaczający, dane wręcz nas zalewają” – wyjaśnia Dave. W takiej sytuacji łatwo znaleźć argumenty na rzecz dwóch przeciwnych rozwiązań danej kwestii, co tylko zaciemnia obraz. „Jeśli uda nam się przedstawić klientowi prostą, przekonującą i zrozumiałą rekomendację, to zawsze wygramy”. (A wygrali, ponieważ w czasie ponadsześcioletniej prezesury Calhouna kapitalizacja rynkowa przedsiębiorstwa potroiła się).

Erik Fyrwald i jego zespół w Nalco również ustalili, jakie są trzy konieczne zachowania wspomagające realizację nowej misji. Pierwszym było szczere oddanie idei oszczędzania wody. Nie chodziło im o podejście w stylu: „O, to fajne”, ale raczej: „Czy mogę ci opowiedzieć, czym zajmuję się zawodowo? Ratuję świat, oszczędzając zasoby wody”. „Chcieliśmy, żeby ludzie czuli podekscytowanie każdego dnia, kiedy włączą komputer i zerkną na stan wodomierzy” – wyjaśnia Erik. Ma na myśli liczniki w Nalco, które przez sieć intranetu wskazywały, ile zaoszczędzonej wody przypada średnio na klienta.

Drugim zachowaniem była żądza rozwoju, i to nie jednocyfrowego. Erik ustalił, że misja Nalco wymaga fanów rozwoju, osób, które dostrzegają szansę w każdym kliencie, nawet jeśli wcześniej uznano, że jest poza zasięgiem, oraz podbijania rynków, które odstraszały konkurencję. W 2009 roku, kiedy większość firm z branży Nalco wycofywała się z Chin z powodu spowolnienia gospodarczego kraju, Nalco delegowało na rynek azjatycki mocnego i sprawdzonego lidera. Nowy prezes przeniósł siedzibę firmy z przytulnego Singapuru do nowego budynku w Szanghaju, w którym znalazło się miejsce na centrum szkoleniowe dla klientów i pracowników, ośrodek technologiczny i obiekty o charakterze sprzedażowym i marketingowym. Zatrudnienie wzrosło z dwustu do ośmiuset pracowników, a zwiększone zaangażowanie Nalco na tym rynku pozwoliło rekrutować wyróżniających się kandydatów: chińskich inżynierów, którzy chcieli działać na rzecz środowiska przez udoskonalanie gospodarki wodnej i schematów produkcji w przemyśle ciężkim.

Jednocześnie Nalco zyskało dział zajmujący się ropą i gazem, który miał podjąć zdecydowane działania wspomagające rozwój praktycznych zastosowań chemii, w których wykorzystuje się wodę. (Produkcja baryłki ropy wiąże się z koniecznością oddzielenia, oczyszczenia i bezpiecznego zwrócenia środowisku czterech baryłek wody). Firma szybko objęła działalnością klientów, którzy dokonywali odwiertów głębinowych w rejonie Zatoki Meksykańskiej, ale udało się jej również nawiązać nowe i efektywne relacje z klientami z rynków tak odległych jak zachodnia Syberia, Kazachstan, Azerbejdżan, Nigeria, Algieria i Malezja. „Nasz lider zajmujący się ropą i gazem był wspaniałym przykładem przedsiębiorczości i dążenia do rozwoju – zauważa Erik – i sprawił, że jego zespół uznał te dążenia za swoje”.

Najwyraźniej przykład jego oraz innych, jemu podobnych miał znaczący wpływ na pozostałych pracowników, ponieważ w 2010 roku przychody i zyski Nalco zaczęły rosnąć w tem-pie dwucyfrowym.

REALNE KONSEKWENCJE

Skoro mamy już misję i prawidłowe zachowania, to aby uzyskać w firmie właściwe dostrojenie, potrzebujemy jeszcze ostatniego elementu, który nazywamy konsekwencjami. Być może to słowo kojarzy ci się z karą, ale w tej sytuacji nie powinno. Konsekwencje bywają negatywne, tak jak w przypadku degradacji czy zwolnienia, ale częściej są pozytywne i przybierają formę podwyżki czy bonusu. Niezależnie od sytuacji chcemy podkreślić, że możesz zedrzeć sobie gardło, mówiąc o misji i zachowaniach, ale jeśli w organizacji zabraknie mechanizmów, które odpowiednio wzmocnią twoje słowa, to nikt nie zwróci na nie uwagi.

Nikt cię nie usłyszy.

Bez wątpienia najdotkliwszą z konsekwencji jest zwolnienie z pracy. Większość liderów broni się przed wykorzystywaniem tego narzędzia i nic dziwnego – w końcu są tylko ludźmi – jednak w przypadku oczywistych rozbieżności co do misji czy zachowań jego zastosowanie bywa konieczne i dobre dla obu stron.

Na przykład Dave Calhoun musiał rozstać się z jednym z popularnych, należących do starej gwardii pracowników VNU, ponieważ ten nie dostrzegał konieczności integracji firmy i w nią nie wierzył. Czy było to miłe? Oczywiście, że nie, ale Dave wykorzystał tę chwilę, by nauczyć czegoś pozostałych. Zamiast mówić o tym, że ktoś odszedł na emeryturę, by spędzić więcej czasu z rodziną, na jednym z dorocznych spotkań Nielsena odniósł się publicznie do podjętej decyzji. „Musiałem jasno pokazać, jakich zachowań nie mogłem zaakceptować, a jakie były nagradzane” – mówi.

Podobnie kiedy Erik Fyrwald dostrajał zachowania do misji, musiał poradzić sobie z grupą opornych, którzy utrzymywali, że takie podejście było już w Nalco proponowane i się nie sprawdziło. On także musiał pożegnać się z wieloma pracownikami zajmującymi kierownicze stanowiska – ponad połową z czołowej setki – a na ich miejsce zatrudnić inne osoby z firmy i spoza niej. Podobnie jak Dave Calhoun tak i Erik nie był tym zachwycony, ale trener nie może zabiegać o łaski zagorzałych przeciwników w samym środku rozgrywki.

Kiedy zależy nam na wypracowaniu właściwych zachowań, ruchy personalne mówią więcej niż sto przemówień.

Oczywiście takie roszady mogą być także całkowicie pozytywną konsekwencją procesu dostrojenia. Awansowanie osób wspierających misję wskutek ich pożądanych zachowań to silny przekaz i źródło pozytywnej zachęty dla reszty organizacji. Podobnie jest ze znaczącymi premiami. Pieniądze niezmienne przemawiają do wyobraźni.

Jednak najczęściej opracowanie konsekwencji w procesie dostrojenia to kwestia odpowiedniej oceny osiągnięć i funkcjonującego systemu premiowania.

Taki system nie musi być ani skomplikowany, ani kosztowny. Powinien jedynie dotykać – musi dotykać – każdego pracownika osobiście tak często, jak to tylko możliwe, przynajmniej dwa razy w roku, w trakcie rozmowy, w której menedżer szczerze powie podwładnemu, jak wygląda jego sytuacja.

Oto, jak pomagasz nam zrealizować misję, a oto, co mógłbyś zrobić lepiej.

Oto, jak przejawiasz zachowania, które cenimy, a oto, jak mógłbyś robić to lepiej.

I wreszcie: oto, jak twoja pensja, premia i perspektywy odzwierciedlają to, co właśnie powiedziałem.

I tyle. W ten sposób konsekwencje wspierają proces dostrojenia. Czy to takie trudne?

Nie bardzo, a przecież dobrze wiesz, jak ciężko o to w praktyce. Mamy szczęście, jeśli 10 do 20 procent publiczności podniesie rękę w odpowiedzi na pytanie: „Kto z was wie, jak wygląda jego sytuacja w firmie?”. Niektóre z naszych dorosłych dzieci oraz ich dwudziestokilkuletni znajomi pracujący w szanowanych firmach nigdy nie usłyszeli oceny swoich dokonań. Jedna z takich osób dostała sporą podwyżkę i musiała zapytać szefa o to, jaki był jej powód. „Twoje zasługi” – poinformował ją. I tyle.

Chce nam się krzyczeć, kiedy słyszymy coś takiego. (Ten człowiek też miał ochotę wrzasnąć).

Tyle straconych szans, które czekały, aby je wykorzystać i przekuć w sukces. Wyklarować misję, określić zachowania, a potem oceniać i nagradzać osoby, które potrafią stosować się do wytycznych.

Powyższe działania nie są proste. Wcale tak nie twierdzimy. Ale osiągnięcie dostrojenia to przecież nie operacja mózgu. Szkoda, że wielu liderów zachowuje się tak, jakby właśnie nią było. Bez dostrojenia nie będziesz miał zdrowej organizacji.

TAKTYKA, ZACZNIJ OD RAZU

Skupmy się teraz na tym, co sprawia, że dostrojenie w firmie jest możliwe: przywództwie.

W wyzwoleniu energii koniecznej do osiągnięcia dostrojenia – które pozwala przestać harować, a zacząć pracować – najważniejszy jest lider. Możesz mieć świetne opony, ale jaki z nich pożytek, jeśli brakuje kierowcy? Prawda jest taka, że w większości przypadków lider, który na znajdującą się w impasie organizację spojrzy świeżym okiem, jest tak samo nieodzowny jak stworzenie i wdrożenie misji, wartości i konsekwencji. Są to elementy nierozłączne i nie ma innej możliwości.

Jeden z rozdziałów tej książki w całości poświęcimy przywództwu. Zaprezentujemy w nim nowy całościowy model, który opracowaliśmy na podstawie całokształtu naszego doświadczenia i obserwacji. Taki, który definiuje przywództwo jako nieustanne dążenie do prawdy i niekończącą się pracę nad budowaniem zaufania.

Jednak teraz, w kontekście zrywania z harówką, porozmawiajmy o podstawowych taktykach związanych z prawdą i zaufaniem. Chcemy przedstawić pięć kroków, które możesz przedsięwziąć natychmiast. Jeśli twoja organizacja słabnie, jest niestabilna czy też nie wykorzystuje pełnego potencjału, nie możesz czekać z rozwiązaniem problemu tydzień ani nawet dzień.

Musisz zacząć już dzisiaj. Oto, jak to zrobić.

Po pierwsze: postaw się na miejscu innych

Czy jest coś gorszego niż nadęty, zarozumiały dyrektor, który zachowuje się jak generał, warczy na asystentów i sprawia wrażenie, jakby jego jedynym zajęciem było prowadzenie zebrań z podwładnymi lub przygotowywanie się do spotkań z przełożonymi? Ten oficjalny, snobistyczny typ z narożnego gabinetu powszechnie występował w dawnych czasach, kiedy Madison Avenue i Detroit stanowiły centrum wszechświata. Wtedy pełno było takich facetów, którzy opuszczali przytulne biura tylko po to, żeby zjeść lunch – razem. Wydawałoby się, że dawno wymarli, prawda? Nic podobnego. W ciągu ostatniej dekady wciąż na nich wpadaliśmy – tyle że teraz dzięki technologii potrafią się lepiej maskować.

Nie zapominajmy o rzeszy zobojętniałych i zniechęconych menedżerów, których podejście sprawia, że zaczynasz się zastanawiać, po co zawracali sobie głowę i przyszli do biura.

To niedorzeczne. Jeśli chcesz wdrożyć pozytywny proces zapoczątkowany wewnętrznym dostrojeniem organizacji, to musisz zleźć ze stołka, wejść między ludzi, zbliżyć się i o nich zatroszczyć. Naprawdę dobrzy przywódcy są jak trenerzy stojący na linii bocznej, którzy aż podskakują – tak są podekscytowani grą podopiecznych – którzy przytulają zawodników schodzących z murawy, nie zwracając uwagi na pot, a do tego wiedzą, co zrobić, żeby zmotywować innych.

Idźmy dalej. Najlepszym liderom zależy nawet bardziej niż ich ludziom. Ta koncepcja przypomina nam o wspaniałym Donie Knaussie, prezesie Cloroxa, który nie tak dawno udzielił wywiadu dla „New York Timesa”. Opowiadał, jak mając dwadzieścia kilka lat, służył jako porucznik na Hawajach. „Pewnego dnia byłem na nogach od piątej i zgłodniałem. Zacząłem się przepychać na początek kolejki w kantynie, a wtedy sierżant sztabowy złapał mnie za ramię i cofnął, mówiąc: »Poruczniku, na froncie szeregowi zawsze jedzą pierwsi. Zje pan coś, jeśli zostanie«. Odpowiedziałem tylko: »Jasne, rozumiem« […]. Tu chodzi przede wszystkim o twoich ludzi, a nie o ciebie”.

Cóż za wspaniała historia! Wielcy liderzy budują zaufanie i wiarygodność słowami oraz czynami – dużymi i małymi – dowodząc, że szanują swoich ludzi.

Czy to nie bywa wyczerpujące? Tylko czasami, zwłaszcza jeśli jest szczere, a przecież tak powinno być. Jeśli jednak chcesz, aby twój zespół wygrał, nie powinno to być dla ciebie zbyt wielkie poświęcenie. W końcu właśnie tak postępujesz na co dzień.

Po drugie: pomyśl o sobie jako o dyrektorze ds. znaczenia

Jak sądzisz, jak często w trakcie pierwszych osiemnastu miesięcy na stanowisku Dave Calhoun i Erik Fyrwald mówili o misji i zachowaniach? Każdego dnia? Raczej w każdej rozmowie, niezależnie od tego, jaką funkcję pełnił ich rozmówca. Taki rodzaj komunikacji jest niezbędny, i to nie tylko wtedy, gdy chcesz zapoczątkować zmiany. Jest niezbędny bez przerwy.

Liderzy są potrzebni w dużej mierze po to, żeby wyznaczać cel zespołowi, aby nieustannie i z pasją wyjaśniać: „Oto, dokąd zmierzamy. Oto dlaczego. Oto, jak się tam dostaniemy. Oto, jak możesz w tym uczestniczyć. A oto, co w zamian otrzymasz”.

I jeszcze jedno drobne przypomnienie – kiedy już wyjaśnisz podwładnym wszystko, powinieneś zacząć od nowa.

Pamiętaj, że ludzie spędzają w pracy ponad czterdzieści godzin tygodniowo. Jeśli nie sprawisz, aby dostrzegli sens tej inwestycji, marnujesz ich czas i życie. Nie chcemy cię krytykować, wiemy jednak, że takie działania są dla liderów trudne. Kto lubi powtarzać się do znudzenia? Nikt. Jest to jednak niezbędny element, gdy angażujemy ludzi i troszczymy się o nich tak jak w każdej prawdziwej relacji.

I jeszcze jedno. Za znaczenie musi czuć się odpowiedzialna nie tylko osoba znajdująca się na samej górze. Nieważne, jak duża jest firma, obowiązkiem każdego dyrektora i członka kadry zarządzającej, aż do poziomu zespołów, jest tworzenie kontekstu i celów. Pomyśl, jak wielki potencjał drzemie w takim podejściu. Jak wspaniałe dostrojenie można w ten sposób uzyskać.

Po trzecie: usuwaj przeszkody stojące na drodze twoich ludzi

Czy