Przewidywalne rezultaty w nieprzewidywalnych czasach

Ty­tuł ory­gi­na­łu:

Pre­dic­ta­ble Re­sults in Unpre­dic­ta­ble Ti­mes

Prze­kład: Mał­go­rza­ta Ma­łec­ka

Pro­jekt okład­ki: Mi­chał Du­ła­wa

Re­dak­cja: Anna Ra­tuś

Ko­rek­ta: Jo­lan­ta Kar­bow­ska

Re­dak­cja tech­nicz­na: Pa­weł Żuk

Co­py­ri­ght © Fran­klin­Co­vey Com­pa­ny

Co­py­ri­ght © for the Po­lish edi­tion

by Stu­dio EMKA, War­sza­wa 2013

Wszel­kie pra­wa, włącz­nie z pra­wem

do re­pro­duk­cji tek­stów w ca­ło­ści lub w czę­ści,

w ja­kie­kol­wiek for­mie – za­strze­żo­ne.

Wszel­kich in­for­ma­cji udzie­la:

Wy­daw­nic­two Stu­dio EMKA

ul. Kró­lo­wej Al­do­ny 6, 03-928 War­sza­wa

Tel./fax 22 628 08 38, 616 00 67

wy­daw­nic­two@stu­dio­em­ka.com.pl

www.stu­dio­em­ka.com.pl

ISBN 978-83-63773-86-1

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Przewidywalne rezultatyw nieprzewidywalnych czasach

To, co mało praw­do­po­dob­ne, za­gra­ża ci je­dy­nie,

je­że­li po­zwo­lisz mu się kon­tro­lo­wać.

To ty za­wsze kon­tro­lu­jesz swo­je dzia­ła­nia.

Na­ssim Ni­cho­las Ta­leb

Każ­de­go lata wie­lo­barw­ny tłum ko­la­rzy ry­wa­li­zu­je mię­dzy sobą bio­rąc udział w wy­da­rze­niu ob­wo­ła­nym naj­więk­szą pró­bą ludz­kiej wy­trzy­ma­ło­ści – Tour de Fran­ce. Na pła­skim, na­sło­necz­nio­nym te­re­nie for­mu­ją pe­le­ton; nie­któ­rzy prze­bi­ja­ją się na­przód, inni uła­twia­ją so­bie za­da­nie ko­rzy­sta­jąc z tu­ne­lu po­wietrz­ne­go, któ­ry two­rzy ko­larz ja­dą­cy kil­ka­na­ście cen­ty­me­trów przed nimi. Prze­waż­nie jed­nak trzy­ma­ją się ra­zem. Kie­dy od­ci­nek jest sto­sun­ko­wo pro­sty, pe­le­ton prze­miesz­cza się z prze­wi­dy­wal­ną pręd­ko­ścią.

Po­tem na­stę­pu­je cięż­ka pró­ba gór. Po­go­da sta­je się nie­pew­na. Trud­no w to uwie­rzyć, ale na­wet w lip­cu w Al­pach tra­fia się mar­z­ną­ca mżaw­ka i go­ło­ledź. Dla od­mia­ny, przy­po­mi­na­ją­cy pu­sty­nię szczyt Mont Ven­to­ux na po­łu­dniu Fran­cji gro­zi uda­rem. Pe­le­ton roz­cią­ga się w mia­rę jak ko­la­rze po­ko­nu­ją ty­sią­ce me­trów. Za­wod­ni­cy tra­cą siły i wy­pa­da­ją z czo­łów­ki. Całe ze­spo­ły zo­sta­ją z tyłu.

To w ta­kich eks­tre­mal­nych wa­run­kach wiel­kie ze­spo­ły przej­mu­ją pro­wa­dze­nie.

Zda­rzy się, że twój ze­spół, two­ja fir­ma lub two­ja or­ga­ni­za­cja na­po­tka­ją eks­tre­mal­ne wa­run­ki, w któ­rych będą się mu­sia­ły zmie­rzyć ze stro­my­mi wznie­sie­nia­mi i gwał­tow­ny­mi zmia­na­mi po­go­dy. Nikt nie wi­dzi, co znaj­du­je się za ko­lej­nym wznie­sie­niem. Na­wet je­że­li sy­tu­acja zmie­ni się na lep­szą, nie ma szans na ła­twą prze­jażdż­kę – zna­leź­li­śmy się w rze­czy­wi­sto­ści, w któ­rej wy­wa­żo­ne ry­zy­ko po­dej­mo­wa­ne w prze­szło­ści wy­da­je się bła­he w po­rów­na­niu do tego, z któ­rym mu­si­my się mie­rzyć obec­nie. Przy­szłe kry­zy­sy mogą być bar­dziej do­tkli­we od tych, któ­rych już do­świad­czy­li­śmy. Wszy­scy są zgod­ni, że od tego miej­sca znaj­du­je­my się „w gó­rach”.

To wła­śnie czas, kie­dy w staw­ce za­czy­na­my do­strze­gać wiel­kich li­de­rów.

Wiel­cy li­de­rzy są inni. Opie­ra­ją się na za­sa­dach, któ­re są pew­ne i sta­łe – na­wet w nie­pew­nym i nie­sta­łym oto­cze­niu. Wie­dzą, że świat jest nie­prze­wi­dy­wal­ny, a mimo to uzy­sku­ją prze­wi­dy­wal­ne re­zul­ta­ty.

Jak tego do­ko­nu­ją?

Za­nim się tym zaj­mie­my, roz­waż­my po­wo­dy, dla któ­rych tak wie­lu za­wod­ni­ków pod­da­je się i od­pa­da z czo­łów­ki, kie­dy za­czy­na­ją się góry. Zwy­kle nie ma to nic wspól­ne­go z bra­kiem siły czy umie­jęt­no­ści – więk­szość uczest­ni­ków Tour de Fran­ce jest w wy­śmie­ni­tej kon­dy­cji; in­a­czej by ich tam nie było.

Wy­ścig to tak na­praw­dę wy­si­łek ze­spo­ło­wy; ze­spo­łom prze­gry­wa­ją­cym bra­ku­je dys­cy­pli­ny, ce­chu­ją­cej zwy­cięz­ców1. Człon­ko­wie zwy­cię­skie­go ze­spo­łu mu­szą so­bie ufać bez za­strze­żeń i sta­ran­nie wy­ko­ny­wać swo­je za­da­nia. Mu­szą być nie­ustan­nie sku­pie­ni i ak­tyw­nie wy­ko­rzy­sty­wać każ­dą oka­zję do osią­ga­nia po­stę­pów we wdra­ża­niu stra­te­gii. W prze­ciw­nym ra­zie na­gro­ma­dze­nie się nie­wiel­kich błę­dów bę­dzie ozna­cza­ło ka­ta­stro­fę.

Wie­lo­let­nie do­świad­cze­nia z pod­mio­ta­mi pu­blicz­ny­mi oraz pry­wat­ny­mi na­uczy­ły nas, że brak dys­cy­pli­ny ma za­sad­ni­czy wpływ na wy­ni­ki osią­ga­ne „w gó­rach”. W fir­mie Fran­klin­Co­vey przyj­rze­li­śmy się dys­cy­pli­nie w ze­spo­łach, w któ­rych łącz­nie pra­co­wa­ło 300 ty­się­cy osób z 17 ty­się­cy dzia­łów, zrze­szo­nych w 1100 or­ga­ni­za­cjach. Prze­pro­wa­dzi­li­śmy roz­mo­wy z więk­szo­ścią lu­dzi za­trud­nio­nych w 5 ty­sią­cach spo­śród 17 ty­się­cy dzia­łów. Po­łą­czy­li­śmy re­zul­ta­ty tych roz­mów z da­ny­mi do­ty­czą­cy­mi fi­nan­sów, dzia­łal­no­ści i lo­jal­no­ści klien­tów w ba­da­nych or­ga­ni­za­cjach. Ta zło­żo­na ana­li­za po­mo­gła nam zro­zu­mieć czyn­ni­ki, któ­re w rze­czy­wi­sty spo­sób od­róż­nia­ją naj­lep­szych za­wod­ni­ków od tych słab­szych, Lan­ce’ów Arm­stron­gów od prze­gra­nych.

Wy­ścig to tak na­praw­dę wy­si­łek ze­spo­ło­wy; ze­spo­łom prze­gry­wa­ją­cym bra­ku­je dys­cy­pli­ny ce­chu­ją­cej zwy­cięz­ców.

Cztery zagrożenia nieprzewidywalnych czasów

Po­dob­nie jak ze­spo­ły bio­rą­ce udział w Tour de Fran­ce, przed­się­bior­stwa pró­bu­ją­ce ra­dzić so­bie w nie­prze­wi­dy­wal­nych cza­sach są na­ra­żo­ne na czte­ry głów­ne za­gro­że­nia.

Nie­peł­na re­ali­za­cja za­dań

Kry­zys za­ufa­nia

De­kon­cen­tra­cja

Wszech­ogar­nia­ją­cy

strach

Nie­peł­na re­ali­za­cja za­dań. Prze­my­śle­li­ście kry­zys. Dys­po­nu­je­cie stra­te­gią. Ro­dzi się py­ta­nie, czy wa­sze ze­spo­ły będą umia­ły wpro­wa­dzić ją w ży­cie? I czy to zro­bią? Nie­któ­re oso­by w wa­szej fir­mie zaj­mu­ją się tym, czym po­win­ny. Nie­któ­re nie – i pew­nie nig­dy nie za­czną. Po­zo­sta­je jesz­cze wiel­ka gru­pa po­środ­ku – o ile więk­szy był­by ich wkład, gdy­by za­cho­wy­wa­li się bar­dziej jak ci, któ­rzy ro­bią to, co po­win­ni?

Kry­zys za­ufa­nia. Po­ziom za­ufa­nia spa­da w nie­pew­nych cza­sach. Ryn­ki pa­pie­rów war­to­ścio­wych za­ła­mu­ją się z po­wo­du kry­zy­su za­ufa­nia. Lu­dzie tra­cą wia­rę w swo­je wła­sne or­ga­ni­za­cje. Na nie­pew­nej dro­dze peł­nej za­sa­dzek wszy­scy zwal­nia­ją: nie na dar­mo mówi się „spo­wol­nie­nie”.

De­kon­cen­tra­cja. Masz mniej­sze za­so­by i mniej lu­dzi, za to więk­szy za­męt. Lu­dzie sta­ra­ją się wy­ko­ny­wać dwa lub trzy za­da­nia jed­no­cze­śnie. Ktoś, kto pró­bu­je wy­ko­ny­wać dwa za­da­nia, jest o po­ło­wę mniej sku­pio­ny, niż oso­ba wy­ko­nu­ją­ca jed­no za­da­nie, a tym sa­mym ma o po­ło­wę mniej­szą szan­sę na do­bre wy­ko­na­nie któ­re­go­kol­wiek z nich.

Wszech­ogar­nia­ją­cy strach. Re­ce­sja go­spo­dar­cza po­wo­du­je kry­zys psy­chicz­ny. Lu­dzie boją się utra­ty pra­cy, utra­ty oszczęd­no­ści, a na­wet domu. To wszyst­ko na­kła­da się na sie­bie i po­wo­du­je, że two­ja fir­ma tra­ci pie­nią­dze. Wła­śnie wte­dy, kie­dy chciał­byś, aby lu­dzie skon­cen­tro­wa­li się i za­an­ga­żo­wa­li, oni się de­kon­cen­tru­ją i prze­sta­ją an­ga­żo­wać.

Za­pew­ne do­strze­głeś, że w cza­sach za­mę­tu te czte­ry za­gro­że­nia po­ja­wia­ją się jed­no­cze­śnie. Wza­jem­nie się wzmac­nia­ją. Kry­zys za­ufa­nia wy­wo­łu­je strach. Strach i oba­wa pro­wa­dzą do de­kon­cen­tra­cji. A de­kon­cen­tra­cja za­gra­ża re­ali­za­cji za­dań. W ta­kich cza­sach po pro­stu nie stać cię na to, by re­ali­zo­wać swo­ją stra­te­gię bez na­le­ży­tej pre­cy­zji.

Aby od­nieść suk­ces „w gó­rach”, po­dob­nie jak wiel­cy ko­la­rze, mu­sisz uprze­dzić te za­gro­że­nia. Mo­żesz ich unik­nąć i wy­grać, je­śli bę­dziesz:

Bez­błęd­nie re­ali­zo­wał prio­ry­te­ty.

Po­ru­szał się z szyb­ko­ścią za­ufa­nia.

Osią­gał wię­cej mniej­szym na­kła­dem środ­ków.

Zmniej­szał strach.

Bez­błęd­na re­ali­za­cja prio­ry­te­tów. Zwy­cię­skie fir­my mają „pro­ste, czę­sto we­ry­fi­ko­wa­ne cele po­łą­czo­ne z ja­sno okre­ślo­ny­mi za­da­nia­mi, któ­re są kon­se­kwent­nie re­ali­zo­wa­ne, przy jed­no­cze­snym po­mia­rze re­zul­ta­tów”2.

Jak w każ­dym wiel­kim ze­spo­le, wszy­scy człon­ko­wie ze­spo­łu zna­ją cele i swo­ją rolę w ich osią­gnię­ciu. I sta­ran­nie je re­ali­zu­ją.

Po­ru­sza­nie się z szyb­ko­ścią za­ufa­nia. Ni­ski po­ziom za­ufa­nia spo­wal­nia wszyst­ko i pod­no­si kosz­ty. Dla­te­go wła­śnie go­spo­dar­ka, kon­tak­ty z klien­ta­mi i two­je prze­pły­wy go­tów­ko­we sta­ją się wol­niej­sze w cza­sie za­mę­tu. Kie­dy jed­nak wzra­sta po­ziom za­ufa­nia, wszyst­ko przy­spie­sza, a kosz­ty ma­le­ją. Zwy­cię­skie or­ga­ni­za­cje po­tra­fią dzia­łać szyb­ko „ze zwin­no­ścią, któ­ra po­zwa­la im wy­prze­dzać lub cho­ciaż do­trzy­my­wać kro­ku szyb­kim zmia­nom w no­wym śro­do­wi­sku go­spo­dar­czym”3.

Osią­gać wię­cej mniej­szym na­kła­dem środ­ków. Oczy­wi­ście każ­dy sta­ra się osią­gnąć wię­cej dys­po­nu­jąc mniej­szą licz­bą środ­ków, ale py­ta­nie brzmi: „wię­cej cze­go?”. Czy nie po­win­no to być wię­cej tego, co ce­nią so­bie twoi głów­ni udzia­łow­cy, a mniej tego, cze­go nie chcą? Zwy­cię­skie fir­my cał­ko­wi­cie sku­pia­ją się na war­to­ści – nie tyl­ko wpro­wa­dza­ją ogra­ni­cze­nia, uprasz­cza­ją i zmniej­sza­ją licz­bę za­wi­ło­ści, któ­re pod­le­ga­ją kry­ty­ce ich klien­tów i pra­cow­ni­ków. Za­miast przy­dzie­lać każ­de­mu dwa lub trzy za­da­nia, sku­pia­ją się na ro­bie­niu tego, na czym na­praw­dę za­le­ży ich głów­nym udzia­łow­com.

Zmniej­szyć strach. Źró­dłem kry­zy­su psy­chicz­ne­go jest po­czu­cie, że lu­dzie nie mają kon­tro­li nad tym, co się z nimi dzie­je. Zwy­cię­skie or­ga­ni­za­cje wspie­ra­ją lu­dzi w prze­ła­my­wa­niu po­czu­cia bez­na­dziej­no­ści i po­ma­ga­ją sku­pić się na tym, na co dana oso­ba może mieć wpływ. Strach jest w du­żej mie­rze po­wo­do­wa­ny nie­ja­sno­ścią kie­run­ku i nie­prze­ko­nu­ją­cym ce­lem. Kie­dy po­wie­rzysz pra­cow­ni­kom mi­sję i wska­żesz stra­te­gię, w któ­rą będą w sta­nie uwie­rzyć, będą mo­gli wy­ko­rzy­stać ener­gię – mar­no­wa­ną do­tych­czas na oba­wy – by osią­gnąć kon­kret­ne re­zul­ta­ty.

Jed­ną rze­czą pew­ną w ży­ciu jest jego nie­pew­ność. Re­zul­ta­ty osią­ga­ne przez wiel­kie ze­spo­ły, po­dob­nie jak przez zwy­cię­skich ko­la­rzy, są efek­tem kon­se­kwen­cji i bez­błęd­no­ści – nie­za­leż­nie od wa­run­ków. Ta nie­wiel­ka książ­ka trak­tu­je o osią­ga­niu prze­wi­dy­wal­nych re­zul­ta­tów w cza­sach do­brych i złych – nie­za­leż­nie od tego, czy wie­rzysz, że „obec­ne cza­sy są inne”, czy też nie. Po­wód? Mo­żesz po­le­gać na tych czte­rech za­sa­dach. One się nie zmie­nia­ją. I nig­dy cię nie za­wio­dą.

W ni­niej­szej książ­ce każ­dej z tych czte­rech pod­sta­wo­wych za­sad po­świę­co­no od­ręb­ny roz­dział; w każ­dym z nich za­miesz­czo­no plan, któ­ry ma ci po­móc we wpro­wa­dze­niu ich w ży­cie.

Jed­nym z naj­lep­szych spo­so­bów na to, żeby na­uczyć się cze­goś z tej książ­ki, jest wy­łusz­cze­nie jej za­sad ko­muś in­ne­mu. Po­wszech­nie wia­do­mo, że na­uczy­ciel uczy się o wie­le wię­cej niż jego ucznio­wie. Dla­te­go na koń­cu każ­de­go roz­dzia­łu za­chę­ca­my cię, że­byś zna­lazł ko­goś – współ­pra­cow­ni­ka, zna­jo­me­go, ko­goś z ro­dzi­ny – i po­dzie­lił się z nim swo­imi spo­strze­że­nia­mi na te­mat tego roz­dzia­łu. Mo­żesz kie­ro­wać się za­łą­czo­nym prze­wod­ni­kiem „Ucz, żeby się na­uczyć” lub też wy­my­ślić wła­sny spo­sób.

– 1 –Bezbłędna realizacja priorytetów

Wy­gra­na na pła­skim te­re­nie to jed­na spra­wa –

wy­gra­na w gó­rach, to coś zu­peł­nie in­ne­go.

Bob Whit­man

W trud­nych cza­sach zwy­cię­skie do­ko­na­nia za­le­żą od pre­cy­zyj­nej re­ali­za­cji za­mie­rzeń.

W Tour de Fran­ce to góry są naj­bar­dziej wy­ma­ga­ją­cym wy­zwa­niem. To naj­trud­niej­sza część wy­ści­gu, od któ­rej za­le­ży bar­dzo wie­le. Punk­ty zdo­by­wa­ją ze­spo­ły nie­ko­niecz­nie naj­sil­niej­sze fi­zycz­nie, ale te, któ­re naj­bar­dziej pre­cy­zyj­nie re­ali­zu­ją swo­je pla­ny.

To naj­trud­niej­sza część wy­ści­gu, od któ­rej za­le­ży bar­dzo wie­le.

Przy­po­mnij so­bie sław­ny ze­spół U.S. Po­stal Se­rvi­ce and Di­sco­ve­ry Chan­nel Lan­ce’a Arm­stron­ga, któ­ry sied­mio­krot­nie wy­gry­wał Tour de Fran­ce. W gó­rach ze­spół sta­wał się „bez­względ­nie sku­tecz­ną ma­szy­ną”. Dzień po dniu, kon­se­kwent­nie, pla­so­wa­li się na cze­le staw­ki ja­dąc przez wy­ma­ga­ją­ce Alpy i Pi­re­ne­je.

Jak opo­wia­dał je­den z wi­dzów:

Geo­r­ge Hin­ca­pie, któ­ry kie­dyś sła­bo się wspi­nał, dyk­to­wał tem­po pe­le­to­nu w trak­cie wspi­nacz­ki w środ­ko­wej czę­ści każ­de­go z eta­pów. Floyd Lan­dis przej­mo­wał pro­wa­dze­nie u pod­nó­ża ostat­niej góry w wy­ści­gu, na­da­jąc tem­po, któ­re roz­ry­wa­ło staw­kę. Na­stęp­nie Lan­dis ustę­po­wał Jose Aze­ve­do, któ­ry wspi­nał się tak za­cie­kle, że tyl­ko kil­ku naj­lep­szych ko­la­rzy na świe­cie mo­gło do­trzy­mać mu kro­ku. Kie­dy wresz­cie na czo­ło wy­su­wał się Arm­strong, mógł się sku­pić na po­ko­na­niu tej garst­ki ry­wa­li, któ­ra mu po­zo­sta­ła.

Jest oczy­wi­ste, że każ­dy czło­nek ze­spo­łu wie­dział, ja­kie ma za­da­nie i sta­ran­nie je re­ali­zo­wał.

W prze­ci­wień­stwie do nich ze­spół Jana Ul­l­ri­cha był „wiecz­nie dru­gi”, za ze­spo­łem Lan­ce’a Arm­stron­ga. Ul­l­rich był wy­śmie­ni­tym ko­la­rzem, któ­ry miał skłon­ność do opa­da­nia z sił w trak­cie pod­jaz­du pod górę. Jego ze­spół za­cho­wy­wał się nie­prze­wi­dy­wal­nie, a w cza­sie pew­ne­go gór­skie­go od­cin­ka je­den z jego ko­le­gów z ze­spo­łu nie­chcą­cy go po­ko­nał.

Sied­mio­krot­ny suk­ces ze­spo­łu Arm­stron­ga w Tour de Fran­ce być może nig­dy nie zo­sta­nie po­bi­ty. Je­den z ob­ser­wa­to­rów na­zwał ich „jed­nym z naj­wspa­nial­szych ze­spo­łów wszech­cza­sów, przy­kła­dem na to, co może osią­gnąć or­ga­ni­za­cja, któ­ra wy­śmie­ni­cie pla­nu­je i bez­błęd­nie re­ali­zu­je dzia­ła­nia”4.

Czy to samo moż­na po­wie­dzieć o to­bie i two­im ze­spo­le?

Może, ale tyl­ko, je­że­li po­stę­pu­jesz tak samo, jak robi się to w wiel­kich ze­spo­łach: upew­niasz się, że wszy­scy po­pie­ra­ją cel i wie­dzą, jak mają się przy­czy­nić do jego osią­gnię­cia. A po­tem „prze­su­wasz śro­dek”.

Czy każdy wie, co ma robić?

Góry to nie­prze­wi­dy­wal­ny od­ci­nek wy­ści­gu. Śro­do­wi­sko zmie­nia się tak samo jak po­go­da. Kra­jo­braz w two­jej bran­ży może się zmie­nić tak, że sta­nie się nie­roz­po­zna­wal­ny. Wy­ko­rzy­stu­jesz swo­je za­so­by do gra­nic moż­li­wo­ści. Co te­raz zro­bisz?

My­ślisz so­bie: „Mamy plan. Każ­dy wie, co ma ro­bić”.

Ale czy nie po­wi­nie­neś za­dać so­bie py­ta­nia: „Na­praw­dę? Czy każ­dy ro­zu­mie i po­pie­ra nasz cel? Czy każ­dy czło­nek ze­spo­łu wie, jaka jest jego rola? Czy sta­ran­nie re­ali­zu­je swo­je za­da­nia?”.

Wie­le za­le­ży od od­po­wie­dzi na te py­ta­nia.

Jed­ną z za­let gór jest to, że cel sta­je się prost­szy. Na rów­ni­nie, gdzie każ­dy może wal­czyć o miej­sce, stra­te­gie pro­wa­dzą­ce do suk­ce­su by­wa­ją skom­pli­ko­wa­ne. Na pod­jeź­dzie pod górę cel sta­je się ja­sny: prze­żyć i utrzy­mać się na pro­wa­dze­niu. Jed­nak osią­gnię­cie celu za­le­ży od tego, czy każ­dy czło­nek ze­spo­łu do­kład­nie wie, co ma ro­bić.

Jed­ną z za­let gór jest to, że cel sta­je się prost­szy.

Na przy­kład, w cza­sie re­ce­sji, na­gle każ­dy obie­ra so­bie ten sam, pro­sty cel: zgro­ma­dzić re­zer­wy go­tów­ko­we.

Na­wet do­cho­do­wość spa­da na dru­gie miej­sce. Nie­za­leż­nie od tego, czy two­ja or­ga­ni­za­cja ma przy­no­sić zysk, czy też pro­wa­dzi dzia­łal­ność non-pro­fit, mu­sisz dys­po­no­wać go­tów­ką, albo trze­ba bę­dzie zwi­jać in­te­res.

Po­ja­wia się pre­zes z po­my­słem na utrzy­ma­nie płyn­no­ści fi­nan­so­wej. Zwy­kle wią­że się on z cię­ciem kosz­tów tu­taj i zwięk­sze­niem wy­daj­no­ści tam. Ale co dzie­je się póź­niej? Ilu or­ga­ni­za­cjom uda­je się re­ali­za­cja tego pla­nu? Czyż­by za­rzą­dy nie zda­wa­ły so­bie spra­wy z ko­niecz­no­ści utrzy­ma­nia płyn­no­ści fi­nan­so­wej? A może cho­dzi o coś in­ne­go? Czy wy­star­czy ob­wie­ścić, jaki jest cel, żeby uda­ło się go osią­gnąć?

Obec­nie więk­szość li­de­rów biz­ne­su mar­twi się skry­cie o re­ali­za­cję pla­nów. We­dług spra­woz­da­nia Con­fe­ren­ce Bo­ard sta­ran­ność w re­ali­za­cji za­ło­żeń oraz kon­se­kwent­ne wdra­ża­nie stra­te­gii, to dwa naj­po­waż­niej­sze zmar­twie­nia ka­dry za­rzą­dza­ją­cej5. Jesz­cze kil­ka lat temu po­dob­nych za­gad­nień na­wet nie było na li­ście pro­ble­mów.

Ka­dra za­rzą­dza­ją­ca ma po­wo­dy do nie­po­ko­ju.

Po­pro­si­li­śmy 150 ty­się­cy pra­cow­ni­ków o wy­mie­nie­nie naj­waż­niej­szych ce­lów ich or­ga­ni­za­cji. Tyl­ko 15 pro­cent było w sta­nie od­po­wie­dzieć nam na to py­ta­nie. W tej gru­pie 15 pro­cent, czy­li 12,5 ty­sią­ca osób, za­le­d­wie 40 pro­cent wie­dzia­ło, jak po­win­no się do tych ce­lów od­nieść. A oko­ło 9 pro­cent wy­ra­ża­ło go­to­wość do re­ali­za­cji celu6.

Przejdź się po ko­ry­ta­rzach. Na każ­de 100 osób, któ­re mi­jasz, 15 może wie­dzieć, ja­kie są prio­ry­te­ty przed­się­bior­stwa. Wy­bierz tę 15, a od­kry­jesz, że za­le­d­wie 6 spo­śród nich wie, jaka jest ich oso­bi­sta rola w re­ali­za­cji prio­ry­te­tów. 6 osób spo­śród 100 to zbyt mało, aby prze­pro­wa­dzić cię przez góry.

Two­jej or­ga­ni­za­cji to nie do­ty­czy? Do­brze to prze­myśl.

Je­że­li je­steś pre­ze­sem, to na­wet twoi naj­bliż­si współ­pra­cow­ni­cy mogą nie wie­dzieć, ja­kie są two­je prio­ry­te­ty. W jed­nej z więk­szych in­sty­tu­cji uży­tecz­no­ści pu­blicz­nej po­pro­szo­no pię­cio­ro człon­ków ka­dry za­rzą­dza­ją­cej, zaj­mu­ją­cych naj­waż­niej­sze sta­no­wi­ska, o wy­mie­nie­nie 10 spraw naj­waż­niej­szych dla ich or­ga­ni­za­cji. Wspól­nie wy­mie­ni­li oni 23 po­zy­cje, spo­śród któ­rych za­le­d­wie 2 prio­ry­te­ty po­ja­wia­ły się na wię­cej niż jed­nej li­ście7.

Pre­zes nie może po pro­stu za­ło­żyć, że wszy­scy wie­dzą, o co cho­dzi i ro­zu­mie­ją prio­ry­te­ty or­ga­ni­za­cji. (Je­śli nie je­steś pre­ze­sem, po­wi­nie­neś za­dać so­bie py­ta­nie, czy wiesz, ja­kie są prio­ry­te­ty).

Za­łóż­my, że jako cel ogło­szo­no „za­bez­pie­cze­nie do­pły­wu go­tów­ki”. Za­łóż­my, że każ­dy z me­ne­dże­rów zda­je so­bie z tego spra­wę. Czy z tego wy­ni­ka, że każ­dy wie, jak po­wi­nien po­stę­po­wać? Czy każ­dy w or­ga­ni­za­cji ak­tyw­nie po­dej­mu­je rolę ge­ne­ra­to­ra go­tów­ki? Czy każ­dy ma kon­kret­ne, do­brze okre­ślo­ne za­da­nie do wy­ko­na­nia? Czy każ­dy przy­jął cele, któ­re po­zwa­la­ją na zwięk­sze­nie przy­cho­du, ob­ni­że­nie kosz­tów i szyb­szą spła­tę zo­bo­wią­zań? A może zo­sta­wia­ją to nie­zwy­kle istot­ne za­da­nie dzia­łom sprze­da­ży i fi­nan­so­we­mu?

Je­śli two­ja or­ga­ni­za­cja jest po­dob­na do więk­szo­ści po­zo­sta­łych, to tyl­ko nie­wiel­ki pro­cent pra­cow­ni­ków ak­tyw­nie pra­cu­je nad stra­te­gią, któ­ra po­zwo­li zdo­być góry. Po­zo­sta­li nie ro­zu­mie­ją stra­te­gii ani też nie wie­dzą, jak wpro­wa­dzać ją w ży­cie – wła­śnie wte­dy, kie­dy jest to waż­ne bar­dziej niż kie­dy­kol­wiek.

Je­śli two­ja or­ga­ni­za­cja jest po­dob­na do więk­szo­ści po­zo­sta­łych, to tyl­ko nie­wiel­ki pro­cent pra­cow­ni­ków ak­tyw­nie pra­cu­je nad stra­te­gią, któ­ra po­zwo­li zdo­być góry.