Wpływ działań kierowniczych na zachowania pracowników

Ilona
Dukaj

WPŁYW
DZIAŁAŃ KIEROWNICZYCH NA ZACHOWANIA
PRACOWNIKÓW

Copyright by Ilona Dukaj & e-bookowo
2009

ISBN 978-83-61184-54-6

www.e-bookowo.pl Kontakt:wydawnictwo@e-bookowo.pl

Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie,
rozpowszechnianie części lub całości bez zgody wydawcy zabronione
Wydanie I 2009

Konwersja do formatu EPUB: Virtualo Sp. z o.o.

Wstęp

Style kierowania stosowane w
przedsiębiorstwach wywierają znaczący wpływ na sposób zachowania
pracowników, ich reakcje i motywację do pracy. Role kierownicze
stale ulegają modyfikacjom, przystosowując się do warunków
ekonomiczno – społecznych, w jakich musi funkcjonować
organizacja.

Rola menedżerów polega na spajaniu idei i
celów organizacji z działaniami pracowników. Aby ten cel był
osiągany w sposób skuteczny wiele zależy od postaw
pracowniczych.

Celem pracy jest identyfikacja wpływu
działań kierowniczych na postawy i zachowania
pracowników.

Praca składa się z czterech
rozdziałów.

W pierwszym rozdziale została
scharakteryzowana specyfika funkcjonowania na rynku małej firmy
jako wiodącej formy przedsiębiorczości w dzisiejszych warunkach
rynk owych. Ukazano tu cechy i cele małych firm, warunki ich
funkcjonowania pod kątem szans i zagrożeń. Przedstawiono atuty i
słabości tej formy prowadzenia własnej przedsiębiorczości, a także
zaprezentowano specyfikę kierowania małą firmą, w której, w
większości przypadków, właściciel jest jednocześnie kierownikiem i
pracownikiem. Jego role są zatem rozłożone na kilka pełnionych
przez niego funkcji.

Drugi rozdział prezentuje funkcje
kierownicze w aspekcie motywacyjnego kształtowania postaw i
zachowań pracowniczych. Jedną z ról menedżera jest takie
motywowanie pracowników, by wykonywali oni swe zadania i obowiązki
z przekonaniem i pełnym zaangażowaniem. Rozdział definiuje pojęcie
motywacji i motywowania, przedstawia zasady skutecznego motywowania
oraz prezentuje role kierownicze, jako pełniące zasadnicze
znaczenie w kształtowaniu postaw pracowniczych.

W trzecim rozdziale ukazano determinanty
postaw i zachowań pracowniczych. Rozdział ten definiuje pojęcia
postawy i zachowania pracowniczego, by następnie przejść do
ukazania znaczenia potencjału pracowniczego. Na koniec rozdziału
przedstawiono style kierowania w kontekście kształtowania postaw i
zachowań pracowniczych. Każdy ze stylów wpływa w odmienny sposób na
zachowania pracowników i ich zaangażowanie w wykonywane
obowiązki.

W ostatnim rozdziale przedstawiono wyniki
analizy wpływu działań kierowniczych na kształtowanie postaw i
zachowań pracowniczych w małej firmie na podstawie przeprowadzonych
wśród pracowników badań ankietowych. Rozdział ten charakteryzuje
badaną firmę, prezentuje założenia empiryczne stworzonej na
potrzeby niniejszej pracy ankiety, analizuje wyniki badań oraz
prezentuje wnioski końcowe wyciągnięte z analiz i założeń
teoretycznych.

Na końcu pracy zamieszczono bibliografię,
spis tabel i rysunków oraz załącznik w postaci ankiety badającej
wpływ stylu kierowania na postawy i zachowania
pracownicze.

ROZDZIAŁ I. SPECYFIKA MAŁEJ FIRMY

1. Mała
firma w ujęciu kryteriów klasyfikacyjnych

W związku z różnorodnością definicji małego
i średniego przedsiębiorstwa, a także wielością kryteriów
stosowanych w państwach Unii Europejskiej, 3 kwietnia 1996r.
Komisja Europejska wydała zalecenie w sprawie definicji małych i
średnich przedsiębiorstw. W myśl tej rekomendacji za małe lub
średnie przedsiębiorstwo uważa się takie, które jednocześnie
spełnia trzy podstawowe warunki:

– zatrudnia mniej niż 250
pracowników,

– ma roczne obroty nieprzekraczające 40
mln euro lub ogólny bilans roczny nieprzekraczający 27 mln
euro,

– spełnia kryterium
niezależności.

Paragraf drugi tego samego artykułu stanowi,
że w przypadku konieczności rozróżnienia między małym i średnim
przedsiębiorstwem. Za małe przedsiębiorstwo uważa się takie, które
jednocześnie spełnia trzy warunki:

– zatrudnia mniej niż 50
pracowników,

– ma roczne obroty nieprzekraczające 7
mln euro lub ogólny bilans roczny nieprzekraczający 5 mln
euro,

– spełnia kryterium
niezależności1.

W Unii Europejskiej funkcjo nuje również
pojęcie mikroprzedsiębiorstwa. Pojęcie to odnosi się do
przedsiębiorstw, które zatrudnia poniżej 10 pracowników, ale nie
zalicza się do grupy przedsiębiorstw rzemieślniczych, które w
dalszym ciągu definiowane są na szczeblu narodowym, ze względu na
ich specyfikę.

Obecnie w krajach UE istnieje nie mniej niż
20 milionów małych przedsiębiorstw, które zapewniają zatrudnienie
65 milionom ludzi. Stanowią one 99% wszystkich firm i tworzą prawie
60% miejsc pracy .

Zgodnie z ustawą o swobodzie działalności
gospodarczej, polskie prawo dokonało podziału wśród przedsiębiorców
zgodnie z dwoma kryteriami.

Pierwszym jest kryterium kadrowe,
określające średni stan zatrudnienia.

Natomiast drugie to kryterium finansowe,
określające roczny obrót netto.

Kryteria te są rozpatrywane w okresie dwóch
ostatnich lat obrotowych. Dzięki nim można dokonać podziału na
przedsiębiorców mikro, małych i średnich. I tak: przedsiębiorca
mikro w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat zatrudniał średnio
rocznie mniej niż dziesięciu pracowników i osiągnął roczny obrót
netto nie przekraczający 2 milionów euro.

Mały przedsiębiorca w ostatnich dwóch latach
obrotowych zatrudniał średnio rocznie mniej niż 50 pracowników oraz
osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług
oraz operacji finansowych nieprzekraczający 10 milionów euro. Z
kolei średni przedsiębiorca w ciągu dwóch lat zatrudniał mniej niż
250 pracowników oraz osiągnął mniej niż 50 milionów euro rocznego
dochodu netto2.

Małe przedsiębiorstwo określa się często
jako small business. Jest to taki rodzaj firmy, zgodnie z
amerykańską definicją, której właściciel ma niezależność w
rozporządzaniu i działaniach operacyjnych, a także nie dominuje w
swojej branży. O niezależności małego i średniego przedsiębiorstwa
można mówić, jeśli przedsiębiorstwo inne niż małe (odpowiednio
–  małe bądź średnie) nie jest właścicielem 25 lub więcej
procent kapitału przedsiębiorstwa albo nie posiada w nim 25 lub
więcej procent, jeśli chodzi o prawo głosu3.

Raport Boltona z 1971 określał, że małe
przedsiębiorstwo ma niewielki udział w rynku, jest zarządzane
osobiście przez właściciela, bez pośrednictwa jakiejkolwiek
formalnej struktury, jest niezależne i nie jest częścią żadnego
większego przedsiębiorstwa. Najwa żniejszymi cechami małej firmy
są, zatem:

– mały wpływ na rynek

– niezależność

– o sobisty wpływ
właściciela4.

Mała firma jest specyficznym rodzajem
przedsiębiorstwa. Jest swego rodzaju „przedłużeniem” osobowości jej
właściciela. Tak naprawdę, trudno jest określić, czym są małe i
średnie przedsiębiorstwa. Ogólnie przyjmuje się, że muszą one
spełniać, co najmniej połowę z przedstawionych
kryteriów:

– Podmiot jest niezależny od podmiotów
zewnętrznych i jest zarządzany przez właścicieli;

– Kapitał finansujący działalność
przedsiębiorstwa pochodzi od jednego lub kilku
właścicieli;

– Obszar, na którym działa
przedsiębiorstwo, jest niewielki i ma lokalny chara
kter;

– Przedsiębiorstwo jest relatywnie małe
w porównaniu z największymi konk urentami z branży 5.

Małe firmy łatwo można zlokalizować w
najbliższej okolicy. Będą to zatem: wypożyczalnie filmów, zakłady
fryzjerskie, sklepy spożywcze, piekarnie prowadzone przez ich
właścicieli, bary i wiele innych6. Są to, zatem
różnego rodzaju zakłady i firmy usługowe, sklepy, a także firmy
transporto we, remontowe, a ostatnio co raz częściej oferujące
usługi z zakresu technologii cyfrowych, internetu, lokalnych sieci
telekomunikacyjnych. Spektrum możliwości jest nieograniczenie duże,
zależne od pomysłowości właścicieli.

Ogólnie rzecz ujmując, koncepcja małego
przedsiębiorstwa jest nadal niejednoznac zna, gdyż nie istnieje
żadna powszechnie przyjęta definicja. Wszystkie dotychczasowe prace
ekonomistów skupiały się, bowiem na dużych przedsiębiorstwach.
Przyjmuje się, zatem, że mała firma jest tylko małym fragmentem
produkcji danego sektora. Małą firmę można zdefiniować, jako
jednostkę organizacyjną, która ma mały udział w rynku, jest
zarządzana osobiście przez właściciela, nigdy zaś przez złożoną
strukturę zarządczą i która nie jest wystarczająco duża, aby mieć
dostęp do głównego rynku zbytu. Gdyby firma wzrosła znacząco,
przekroczyła jeden lub wszystkie z trzech progów (udział w rynku,
osobiste kierownictwo i pełny dostęp do wszystkich źródeł kapitału)
przestaje być małą firmą7.

Ilona Dukaj: Wpływ działań kierowniczych. Strona
|92. Cele małej
firmy

Ze względu na ograniczoność zasobów
pieniężnych, materiałowych i siły roboczej, ważnym elementem
systemu zarządzania małą firmą jest ustalenie priorytetów. Pozwala
to na koncentrację przez rozważenie problemów kolejno, a nie
jednocześnie. Wyznaczanie prioryte tów jest istotą działania małej
firmy.

Podstawowym celem działania małej firmy jest
oczywiście korzyść finansowa, z którą związane są następujące inne
cele:

– pokonanie konkurencji

– maksymalizacja sprzedaży

– maksymalizacja udziału w
rynku

– utrzymanie s tabilnego wzrostu
dochodów8.

Finansowym celem zarządzania
przedsiębiorstwem jest maksymalizacja jego wart ości. Jest to
możliwe w przypadku dużych firm i spółek, jednak w przypadku małych
firm cel ten jest prawie niemożliwy do osiągnięcia. Dlatego w
przypad ku małych firm należy mówić o maksymalizacji korzyści dla
właściciela, czyli uzyskaniu niezależności finansowej, zysk aniu
więcej czasu dla siebie i rodziny9.

Priorytety działania w małej firmie ustala
się według kolejności występowania, pilności lub znaczenia dla
osiągania celów. Najważniejsze są te ostatnie cele. Załatwianie
wszystkiego w kolejności występowania może powodować skupianie się
na sprawach błahych z pominięciem tych najistotniejszych dla
realizacji celów firmy. Stąd cele przedsiębiorstwa powinny zawsze
być brane pod uwagę, jako priorytetowe. Sprawy pilne nie zawsze są
ważne, a ważne rzadko bywają pilne.10

Każde przedsiębiorstwo, niezależnie od
wielkości i pozycji na rynku musi się rozwijać. Wraz z rozwojem
pojawiają się nowe problemy związane z zarządzaniem. Na początku
działalności firmy, kiedy to pojawia się ona na rynku, starając się
przetrwać, głównym problemem staje się znalezienie klientów. Na tym
etapie zwykle to właściciel sam zarządza firmą. Jest to związane z
problemami finansowymi, gdyż zwykle w początkach działalności
przypływy gotówkowe są bardzo małe, a dodatkowo nieregularne.
Właściciel zarządza swoją firmą kierując się raczej intuicją. Nie
istnieją jeszcze żadne formalne mechanizmy kontrolowania
działalności wewnątrz firmy. Jest to okres krystalizowania się
wizerunku firmy, często wiąże się to z podążaniem za nowymi
trendami i szansami, których nie można było wcześniej
przewidzieć.

Na kolejnym etapie rozwoju firmy problemem
staje się przede wszystkim marketing, a więc umiejętność dotarcia
do odpowiednich klientów, ustalenie atrakcyjnej oferty, cen, a
także nawiązanie współpracy z pośrednikami, dostawcami i innymi
instytucjami zewnętrznymi. Firma stara się w tym okresie odnaleźć i
zaprezentować na rynku takie unikalne cechy swoich produktów, które
okażą się atrakcyjne dla klientów, a zarazem konkurencyjne wobec
innych, podobnych na rynku. Firma umacnia swoją pozycję, choć nadal
kontr ola wewnątrz pozostaje nieformalna, a właściciel nadal jest
kierownikiem, utożsamiając się z przedsiębiorstwem. Jeśli w tym
momencie firma nie dostosuje się do warunków panujących na rynku,
może przestać istnieć. Ważnym elementem zarządzania staje się
kontrola i planowanie. Jest to związane z koniecznością sprostania
konkurencji na rynku.

W ramach planowan ia przyszłości firmy
właściciel musi zdecydować się na zatru dnienie nowych pracowników
i delegowanie odpowiedzialności i uprawnień. Tworzy się w ten
sposób grupę zarządzającą w firmie i zaostrza wewnętrzną kontrolę.
Jest to warunek dalsze go rozwoju związanego z poszukiwaniem
dodatkowych wpływów.

Kolejną fazą rozwoju firmy jest ekspansja.
Przedsiębiorstwo zaczyna coraz bardziej zdecydowanie działać na
rynku, gdyż stało się już na tyle konkurencyjne, że może zacząć
dyktować warunki. W tym momencie pojawia się konieczność stworzenia
profesjonalnej grupy menedżerów. Jak widać, rozwój firmy związany
jest ze stopniową decentralizacją władzy i delegowaniem obowiązków
i uprawnień? Umożliwia to prowadzenie stałej kontroli. Ważnym
elementem zarządzania staje się planowanie operacyjne i
strategiczne. W ich obrębie przedsiębiorcy powinni brać pod uwagę
szereg szans i zagrożeń, które mogą się pojawić na drodze rozwoju
firmy.

Ważnym celem działalności małych i średnich
przedsiębiorstw jest cel finansowy, a także zarządzanie finansami,
a szczególnie płynnością finansową. Od tej sprawności zależy, czy
przedsiębiorstwo odniesie sukces, czy poniesie porażkę. Złe
zarządzanie finansami może zniszczyć korzyści płynące z innych
dziedzin, takich jak produkcja czy sprzedaż. Przedsiębiorcy
podejmują działalność gospodarczą nie po to, by zabezpieczyć się
przed utraceniem posiadanych zasobów, ale by osiągnąć z nich jak
największe korzyści, przewyższające, co najmniej oprocentowanie
bankowe11.

Przez długi czas określano główny cel
działalności firmy, jako maksymalizację zysku. Jednak tak
zdefiniowany cel rodzi pewne zagrożenia. Aby bowiem zwiększyć swoje
zyski, należy obniżyć koszty i zwiększyć przychody. Można to
osiągnąć ograniczając wydatki na reklamę, badania, rozwój i
szkolenie pracowników oraz poprzez ograniczenie lub nawet wyprzedaż
majątku przedsiębiorstwa. Grozi to jednak niedoinwestowaniem
ważnych obszarów działania przedsiębiorstwa12.

Pomimo tego, że podstawowym celem istnienia
i funkcjonowania firmy jest osiąganie zysków. Jednak nie powinno to
przesłonić innych celów, takich jak:

– Rentowność, którą mierzy się, jako
stopę zysku zainwestowanych kapitałów, czyli wielkość zysku
podzieloną przez sumę zainwestowanych pieniędzy,

– Pozycja na rynku – przedsiębiorstwo
powinno wyznaczać sobie cele, dotyczące miejsca, które chciałoby
zajmować w stosunku do swoich konkurentów,

– Sprawność działania, – aby utrzymać
pozycję na rynku i zapewnić rentowność, konieczne są cele
wyznaczające terminową i odpowiednią jakościowo reakcję na potrzeby
klientów i odbiorców13.

Inne cele związane z finansową stroną
działalności przedsiębiorstwa to: pokonanie konkurencji,
maksymalizacja sprzedaży, maksymalizacja udziału w rynku,
utrzymanie stabilnego wzrostu dochodów. Wszystkie propozycje
sformułowania celu finansowego można podzielić na dwie grupy: na
te, które będą ograniczać ryzyko działalności przedsiębiorstwa oraz
te, odnoszące się do zwiększenia zyskowności. Maksymalizacja zysku
wiąże się ze wzrostem ryzyka działalności. Obie grupy są, zatem
sobie przeciwstawne.14

W ogólnym ujęciu wyróżnić można trzy
podstawowe obszary działalności małej firmy:

– produkcja (wytwarzanie
produktów)

– sprzedaż (handel detaliczny lub
hurtowy)

– serwis (działalność usługowa)
15.

Nie ulega wątpliwości, że dziedziny te mogą
się nawzajem pokrywać i wspierać. Obecnie na pierwszy plan wysuwają
się usługi. Zakładając nową działalność należy określić jej
cele, gdyż nie wyznaczając ich, nie można niczego osiągnąć. Ważne
jest, zatem stworzenie planu działalności wraz z opracowaniem
planów finansowych. Kolejnym krokiem jest określenie rynku
docelowego oraz potencjalnej oferty.

3. Warunki funkcjonowania małej firmy – szanse i
zagrożenia

Rola małego biznesu w Polsce nieustannie
rośnie. Liczba małych i średnich firm prywatnych wielokrotnie
przekracza ilość przedsiębiorstw państwowych. Zjawisko to będzie
narastało w miarę prywatyzacji przedsiębiorstw i rozwoju
Jednocześnie coraz bardziej dokuczliwym problemem staje się dość
słabe przygotowanie profesjonalne menedżerów i pracowników
merytorycznych małego biznesu16. Małe firmy
wzmacniają konkurencję rynkową, a z drugiej strony ulegają presji
otoczenia, dostosowując się do niego. Podczas, gdy duże
przedsiębiorstwa kształtują rynek na własne potrzeby.

Małe i średnie przedsiębiorstwa są swoistym
stymulatorem rozwoju gospodarki narodowej. Ich liczba i potencjał
są jedną z miar oceny wzrostu gospodarczego. Funkcjonowanie małych
firm stanowi przejaw zdrowej konkurencji i odzwierciedla
przedsiębiorczość społeczeństwa. Małe firmy odgrywają także dużą
rolę na wspólnym rynku europejskim.

Kraje unijne dążą do wzmacniania roli małych
i średnich przedsiębiorstw w gospodarce poprzez:

– tworzenie prawnych, administracyjnych
i technicznych warunków do zakładania i rozwoju małych i średnich
firm,

– zapewnienie usług specjalistycznych,
które oddziaływać mają na rzecz tego sektora,

– popieranie współpracy o charakterze
międzynarodowym.17

Małe firmy, dzięki swej elastyczności są w
stanie kreować nową wartość dla potencjalnych klientów. Ich rola w
gospodarce polega na tym, że:

– przeciwdziałają konkurencji
monopolistycznej,

– poprawiają elastyczność całej
gospodarki,

– skutecznie radzą sobie z kryzysem lub
recesją,

– angażują kapitały dotąd
niewykorzystane w gospodarce,

– tworzą nowe miejsca pracy,

– przyczyniają się do postępu
technicznego19.

Szansą dla małej firmy jest duża
elastyczność rynkowa, umiejętność dopasowania się do panujących
warunków i szybkie reagowanie na zmiany i wprowadzane innowacje bez
konieczności zmieniania profilu działalności. Z drugiej jednak
strony małe firmy nie mają stałej grupy klientów, muszą o nich
nieustannie zabiegać. Ważna jest tu umiejętność podejmowania
zdecydowanych działań marketingowych, umiejętność dotarcia do
wybranych konsumentów, ustalanie konkurencyjnych cen, podnoszenie,
jakości usług oraz znalezienie odpowiednich pośredników w łańcuchu
dystrybucji. Właściciel małej firmy jest utożsamiany z
przedsiębiorstwem. W dużej mierze odpowiada on osobiście za jego
sukcesy i porażki, a w przypadku spółek jego odpowiedzialność
dotyczy także kwestii finansowych czy majątkowych. Małe firmy są
także często uzależnione od spłaty różnego rodzaju kredytów, co
ograniczać może ich płynność finansową. W miarę rozwoju
przedsiębiorstwa pojawia się konieczność szukania nowych źródeł
pozyskiwania kapitału. Jednak najważniejszym zagrożeniem dla
sprawnego funkcjonowania małego przedsiębiorstwa jest konkurencja
ze strony innych firm, szczególnie tych mających większe
doświadczenie w danej dziedzinie.

Najczęstszym powodem upadania małych firm
jest niestety złe zarządzanie. Właściciele często starają się
radzić sobie sami ze wszystkimi czynnościami, wykonując
jednocześnie pracę księgowej, sekretarki, dostawcy i wykonawcy.
Powoduje to, że są przemęczeni i niektóre czynności wykonują nie
najlepiej. Poza tym nie mają określonego celu, zakładając, że firma
rozwinie się sama. Mylą także przypływ gotówki z zyskiem firmy,
podnosząc swój status majątkowy już przy pierwszych wpłatach
klientów, nie zastanawiając się nad przyszłymi rachunkami samej
firmy.

Wraz z wejściem Polski do Unii Europejskiej
pojawiły się dla małych firm nowe szanse i korzyści, ale także
pewne zagrożenia i koszty. Rynek europejski dąży do znoszenia
barier fizycznych związanych z międzynarodowym przepływem towarów,
znoszenia barier technicznych polegających na różnicach w
standardach, jakim odpowiadają te same towary w różnych krajach.
Daje to firmom nowe możliwości, ale także nakłada kolejne obowiązki
polegające na dostosowaniu jakości swoich produktów do norm
unijnych. Kolejną barierą znoszoną przez prawodawstwo unijne jest
bariera fiskalna, przejawiająca się w różnej wysokości oraz
strukturze obciążeń podatkami pośrednimi w kraju eksportera i
importera. Efektem znoszenia tych ograniczeń będzie z pewnością
wzrost rozmiarów rynku, dzięki czemu firmy będą mogły rozwijać
szerzej swoją działalność. Wiąże się to jednak z nowym zagrożeniem
dla małych i średnich przedsiębiorstw związanym ze znacznym
wzrostem konkurencyjności na rynku, poszerzonym o rynki
zagraniczne. Rynki europejskie są szansą dla wielu małych
przedsiębiorstw. Jednak kolejnym zagrożeniem jest uzależnienie od
wąskiego rynku lokalnego. Wiele firm będzie musiało wziąć pod uwagę
konieczność rozwoju i wyjścia poza lokalne środowisko
20.

Globalne rynki oprócz wielkich szans niosą także
dla małych firm zagrożenie niemożliwością sprostania nowym
wymaganiom. Małe firmy nie są w stanie prowadzić kosztownych i
długotrwałych badań. Ich działania w dużej mierze opierają się na
decyzjach p odejmowanych przez właścicieli w sposób intuicyjny.
Wiele zatem zależy od wykwalifikowanego personelu, który będzie w
stanie podejmować odważne decyzje ukierunkowane na wzrost
innowacyjności oraz konkurencyjności firmy. Pracownicy zatrudnieni
w firmie powinni się z nią identyfikować i jej cele utożsamiać z
własnymi. Jest to możliwe w wielu przypadkach, gdyż małe
przedsiębiorstwa opierają się na zatrudnianiu członków rodziny i
znajomych właściciela, co zapewnia głębokie zaangażowanie ze strony
pracowników w sprawy firmy.

4. Atuty i słabości małej
firmy

Atutem małego przedsiębiorstwa jest bez
wątpienia łatwość adaptacji, której zdecydowanie brakuje dużym
firmom. Może ono ograniczyć wielkość kosztów stałych i dzięki temu
dysponować większym marginesem manewrowania nimi.

Mała firma jest najczęściej interesem
rodzinnym. Jej szef nie jest takim menedżerem jak kierownik w dużej
firmie. Jest on bezpośrednio związany z biznesem, często zatrudnia
członków rodziny i znajomych. Dużą rolę odgrywa też często
dziedziczenie.

Specyfika małego przedsiębiorstwa polega na
tym, że finansuje ono swoją działalność z własnych środków. Mimo
to, firma musi korzystać z usług banków.

Większość małych firm nie jest w stanie
sprostać wymaganiom bankowym w kwestii przyznawania kredytów, co w
dużej mierze opóźnia rozwój firmy. Niewiele osób, rozpoczynając
działalność gospodarczą dysponuje środkami, mogącymi być
zabezpieczeniem dla firmy18.

Atuty małych firm, ich prężność i
elastyczność, nie może jednak przesłaniać pewnych trudności, przed
którymi stoją. Jest to przede wszystkim problem związany z
wcielanie m postępu technologicznego i technicznego oraz badaniami
i rozwojem, jak również innowacjami umożliwiającymi konkurencyjność
z innymi firmami. Innowacja w małej firmie jest podstawowym
warunkiem utrzymania swojej pozycji na rynku. Innym problemem są
szkole nia pracowników, na które większość małych firm po prostu
nie stać19.

Małe firmy w przeciwieństwie do dużych
przedsiębiorstw są niestałe i niepewne. Choć kreują one wiele
miejsc pracy, zatrudnienie w nich nie ma stabilnego charakteru.
Małe firmy istnieją najczęściej krótko i działają na małą skalę,
nie dając przez to pracownikom możliwości rozwoju i szans na awans.
Pracownicy szukający zatrudnienia będą raczej wybierali „pewną”
pracę w dużym, najlepiej państwowym przedsiębiorstwie, unikając
małych, niedawno powstałych firm, które nie mają pewnej pozycji na
rynku. Sytuacja ta powoduje, że małe firmy nie dysponują dobrze
wykwalifikowanymi pracownikami, gdyż tacy chętniej pracują w dużych
przedsiębiorstwach. Przyczynia się to w znacznym stopniu do
osłabienia firmy.

Wielu właścicieli porzuca swoje firmy z
różnych powodów: są znudzeni jej prowadzeniem, sprzedali ja
konkurentowi, znaleźli lepsze źródło dochodów. W efekcie wiele
małych firm przestaje istnieć zanim zacznie się rozwijać. Spośród
miliona nowych firm powstających rokrocznie na świecie, tylko
połowa istnieje 18 miesięcy, a jedynie, co piąta jest w stanie
przetrwać 10 lat20.

Przyczyną słabości nowo powstałej firmy może
być także zła lokalizacja siedziby, nieodpowiedni moment
rozpoczęcia działalności, a także nieproporcjonalnie wysoki koszt
uruchomienia biznesu w porównaniu z zyskami.

Jednak największym problemem małych firm
jest dobór odpowiedniej kadry. Duże przedsiębiorstwa mogą sobie
pozwolić na błędy, które zawsze można skorygować za pomocą szkoleń,
a nawet zwolnień. W małej firmie brak czasu na błędy kadrowe. Każdy
nieodpowiedni pracownik opóźnia osiągnięcie przez firmę
jakiegokolwiek sukcesu. Niezwykle ważne jest także odpowiednie,
dopasowane do warunków i specyfiki firmy kierowanie
kadrą.

5. Specyfika kierowania małą firmą

Zadaniem kierownika jest wytyczanie celów i
podejmowanie decyzji wpływających na wykorzystanie szans rynkowych
i zapewnienie sukcesu firmie oraz podniesieniu jej
konkurencyjności. Obok trafnego wyboru celów sprawność operacyjna
menedżera wymaga przekonania członków zespołu o ich słuszności i
szansach realizacji, korzyściach dla organizacji oraz dla nich
osobiście. Kierownik odpowiada za realizację celów poprzez dobór
współpracowników, przestrzeganie zasady racjonalnego
gospodarowania, zapewnienie wysokiej wydajności, wykorzystanie
czynników produkcji, obniżenie kosztów produkcji – oszczędności
oraz zapewnienie warunków pobudzających inicjatywę, poczucie
odpowiedzialności21. Warunkiem
sukcesu jest umiejętność rozwiązywania problemó w na poziomie
strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Przy czym niezmiernie
ważna jest umiejętność opanowywania nowych metod oraz elastycznego
działania w zmiennych warunkach. Głównym kryterium oceny pracy
kierownictwa jest realizacja programów strategicz nego rozwoju i
ekspansji organizacji22.

Kierowanie