Zarządzanie talentami

zakupiono w sklepie:

Legimi

identyfikator transakcji:

4582816

znak wodny:

ZARZĄDZANIE TALENTAMI

e-poradnik

Stan prawny na 1 stycznia 2013 r.Wolters Kluwer Polska SADefinicje

Klasa kreatywna

Klasa kreatywna, czy grupa kreatywnych profesjonalistów (creative professional) to pracownicy wiedzy zatrudnieni w różnych sektorach gospodarki (służba zdrowia, usługi finansowe, B2B, sektor wysokich technologii i edukacja), których zadaniem jest rozwiązywanie problemów w oparciu o szeroki zakres wiedzy, jaką dysponują. Klasa kreatywna stanowi obecnie najważniejszą siłę napędową rozwoju społeczno-ekonomicznego w postindustrialnych miastach. Szczególnie lubuje się w takich regionach i miastach, które oferują następujące udogodnienia i korzyści:

● duży, zdywersyfikowany rynek pracy,

● duża liczba możliwości aktywnego spędzania wolnego czasu,

● kawiarnie i restauracje,

● tolerancja dla wielu poglądów i nurtów myślenia,

● unikatowość i rozpoznawalność miejsca i jego kultury.

Klasa kreatywna to osobna kategoria społeczna wyróżniająca się nie tylko wykonywaniem specyficznych profesji związanych z tworzeniem, ale też poczuciem przynależności.

Super kreatywny rdzeń

Super kreatywny rdzeń to jedna z grup klasy kreatywnej (obok kreatywnych profesjonalistów i bohemy), stanowiąca około 12 proc. wszystkich miejsc pracy w różnych sektorach, poczynając od edukacji i programowania komputerów, a kończąc na nowych mediach i grafice komputerowej. Ci pracownicy są zaangażowani w 100 proc. w procesy kreatywne.

Trójczynnikowy model zaangażowania pracownika

Trójczynnikowy model zaangażowania się pracownika (ang. Three-pillar model of commitment) to model ukazujący wszystkie czynniki, które wpływają na siłę zaangażowania się pracownika w funkcjonowanie organizacji, w której pracuje, udział w jej życiu i oddanie się jej sprawom. Podstawowymi czynnikami w tym modelu są:

● poczucie przynależności do organizacji (w tym: świadomość bycia informowanym o ważnych dla firmy kwestiach, poczucie zaangażowania w sprawy firmy i poczucie brania udziału w osiąganiu sukcesu przez firmę);

● wiara w sens i cel swojej pracy (w tym: poczucie odpowiedzialności i wpływu na wyniki, poczucie dumy z wykonywanej pracy i poczucie zaufania ze strony innych, jak i możliwość zaufania innym);

● poczucie zaufania do zwierzchników (w tym: spostrzeganie zwierzchników jako jednostek z autorytetem, jako ludzi o odpowiednich kompetencjach oraz spostrzeganie poświęcenia się z ich strony).

Według tego modelu dbanie o wszystkie 3 czynniki i zapewnianie pracownikom ich wysokiego pozytywnego poziomu podnosi ich zaangażowanie i wiarę w sens poświęcania organizacji swojego życia zawodowego. Trójczynnikowy model zaangażowania się pracownika ma bardzo duży udział w budowie identyfikacji pracownika z firmą i motywowaniu pracowników.

Źródło: Mullins L.: Management and organizational behaviour, Pitman Publishing, London 1993.

Część I
Program zarządzania talentami w praktyce – dylematy i decyzje związane z programem

Nie jest to przepis na program, ale zbiór sugestii i wskazówki, jakie aspekty przygotowania i prowadzenia programu zarządzania talentami w firmie warto rozpatrzyć, wdrażając to rozwiązanie. Przedstawiono m.in. zalety i wady programów talentowych, efekty pożądane i negatywne w skali całej organizacji, specyficzne praktyki np. kalibracja talentów, motywacyjne przekazywanie wyników badania potencjału. Zaprezentowano jedynie realnie sprawdzające się rozwiązania. Bazą były tu badania rynkowe, wywiady z menedżerami HR i osobami realizującymi Programy talentowe, a także opinie uczestników oraz menedżerów i pracowników niebiorących udziału w takich programach, ale obserwujących ich efekty w swoich organizacjach.

Zainicjowanie programu zarządzania talentami a tradycyjne funkcje zarządzania zasobami ludzkimi – rozsądek czy moda?

Obecnie wiele firm deklaruje, iż zarządza talentami, a jeszcze więcej jest zainteresowanych wdrożeniem takiego programu. Zarządzanie talentami po prostu stało się modne. Jednak podjęcie decyzji o rozpoczęciu programu w firmie jest ważną decyzją, mającą wiele implikacji po stronie zarządzania zasobami ludzkimi. Dlatego decyzja o wdrożeniu programu talentowego nie powinna być podyktowana trendem w środowisku HRM, a gruntownie przemyślanym działaniem.

Implikacje związane z programem ujawniają się po stronie prac realizowanych przez zespół personalny, po stronie menedżerów, po stronie pracowników objętych programem, kandydatów do programu którzy zostali odrzuceni na etapie selekcji do programu, a także po stronie wszystkich zespołów pracowniczych.

Wdrożenie idei zarządzania talentami w życie zmienia firmę, dlatego podjecie tego tematu wymaga szczególnej rozwagi. Przede wszystkim wdrożenie wymaga integracji poszczególnych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi w jeden spójny proces, przynajmniej w odniesieniu do pracowników objętych programem zarządzania talentami, a najlepiej w odniesieniu do wszystkich osób zatrudnionych.

Proces ten od momentu wdrożenia zarządzania talentami przebiegać powinien następująco:

Można zapytać: gdzie tu zmiana? Przecież tak właśnie realizowane jest zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie. Na pozór tak, ale niestety praktyka mówi co innego. W wielu organizacjach, szczególnie tych dużych, poszczególne etapy tak ułożonego procesu zaczynają stopniowo tracić wyraźne powiązania. Związek między strategią biznesową organizacji, doborem pracowników, kierunkami ich motywowania i kształcenia oraz osiąganymi wynikami pracy w odniesieniu do poszczególnych osób nie zawsze jest jasny.

Tymczasemdobry program zarządzania talentami przygotowuje pracowników niejako „pod wymagania strategii”. Bazą programu talentowego jest ustalenie, które kompetencje kluczowych menedżerów i pracowników stanowią o skuteczności w walce konkurencyjnej na rynku. Tak ustalone kompetencje nazywamy dalej strategicznymi. To właśnie ich występowanie jest badane u pracowników, rozwijane w ramach programu, a w dalszej perspektywie – wykorzystywane na rzecz osiągnięcia celów strategicznych. Takie podejście pokazuje jasno, którzy pracownicy spełniają wymagania kompetencyjne lub rozwijają się pod potrzeby firmy a którzy nie, którzy z nich wykorzystują swój potencjał na rzecz organizacji, a którzy nie do końca. Także wiadomym się staje, kto jest firmie potrzebny, a kto nie. Wraz z ustaleniem kompetencji strategicznych jasny, mierzalny staje się związek pomiędzy wymaganiami strategii, inwestycjami w rozwój pracowników a wynikami biznesowymi. Taka wiedza zmienia jakość zarządzania zasobami ludzkimi bezpowrotnie.

Aby dobrze przygotować się do prowadzenia programu zarządzania talentami, warto doprowadzić do podjęcia kluczowych decyzji jeszcze przez rozpoczęcie programu. Pozwoli to lepiej ukształtować zasady programu oraz sposób jego prowadzenia, odpowiadając tym samym na potrzeby firmy i zapewniając firmie uzyskanie realnych korzyści w globalnej skali. Te decyzje dotyczą nie tylko samego programu, ale również oczekiwanych korzyści z programu, jego rangi w organizacji, jawności lub tajności prowadzenia, zakresu zaangażowania menedżerów i sposobu ich pracy z uczestnikami programu, komunikowania inicjacji, przebiegu i wyników programu i przeciwdziałania ryzykom. Przed rozpoczęciem programu powinniśmy też mieć wizję co do oferty zadaniowej, rozwojowej i awansowej dla absolwentów programu oraz sposobu wykorzystania ich zwiększonego potencjału na rzecz firmy.

Warto również pamiętać, że w większości organizacji program zarządzania talentami jest programem elitarnym. Niezależnie jak szerokie podejście zastosuje pracodawca przy wyborze grupy talentów, i tak na koniec wyłoni się grupa pracowników, w których pracodawca będzie chciał zainwestować najwięcej i których umieści na szybkich ścieżkach awansowych. Takie perspektywy, oferowane wybranym pracownikom, zmieniają znacząco układ w zespole – okazuje się bowiem, że pracownicy zajmujących podobne stanowiska mają różny dostęp do działań rozwojowych oraz różne perspektywy awansu. Jedynie dobrze przygotowany menedżer zespołu, poparty przez transparentne zasady programu talentowego oraz szeroką, pozytywną komunikację o programie jest przygotowany do rozstrzygania sytuacji konfliktowych i zapanowania nad emocjami w zespole, jakie budzi program zarządzania talentami. Szczególnie zastałe organizacje, w których hołdują niezmienność, patriarchat i seniorat miewają trudności z wdrożeniem programów zarządzania talentami. Decydenci tych firm we wdrożeniach Programów talentowych upatrują początku wprowadzania pozytywnych zmian. Aby jednak tak się stało kształtować trzeba odpowiednio kulturę organizacyjną całej firmy.

Punkt wyjścia – strategia. I co dalej?

Miejsce dla programu talentowego w organizacji pojawia się, gdy następuje luka pomiędzy tym, co organizacja chce osiągnąć, a tym co może osiągnąć poprzez zatrudnionych w niej ludzi. Prowadząc biznes firma ustala coraz ambitniejsze plany strategiczne, ale w pewnej chwili obecny potencjał ludzki jest już zbyt mały, by cele na wymaganym poziomie zrealizować. Obecny skład osobowy z obecnymi kompetencjami jest wystarczający do realizacji bieżących zadań, ale aspiracyjny poziom celów strategicznych wymaga większego potencjału ludzkiego. Można przedstawić to na następującym rysunku:

Lukę kompetencyjną określamy w ten sposób, że:

● najpierw określamy, ilu pracowników i o jakich kompetencjach potrzebujemy do realizacji planowanych celów,

● później określamy, jakich pracowników i o jakich kompetencjach mamy dziś,

● różnica pomiędzy stanem obecnym a pożądanym staje się wytyczną do rekrutacji lub rozwoju kadry.

Wymagany do realizacji strategii zestaw kompetencji, jakiego wymagać się będzie od naszych pracowników (w zależności od firmy – od wszystkich lub tylko najważniejszych pracowników) – staje się modelem kompetencji strategicznych, swoistą wytyczną co do „jakości” pracowników, jakich będzie potrzebować organizacja. Zazwyczaj najpierw inicjowane są rozwiązania mające na celu rozwinięcie już zatrudnionych pracowników, a w przypadku, gdy rozwój nie jest możliwy lub też pracowników jest zbyt mało – uruchamiane są rekrutacje.

Rozwój pracowników w ramach konsekwentnie realizowanej polityki szkoleń i rozwoju zapewniłby najprawdopodobniej zapełnienie luki kompetencyjnej. Dlaczego więc należy zdecydować się na program talentowy? Jest ku temu przynajmniej kilka powodów:

● program talentowy kierunkuje wydatkowanie środków na szkolenia i rozwój – firma koncentruje się na szybkim, intensywnym rozwoju wybranych strategicznych kompetencji,

● inwestycje w rozwój dotyczą tylko wybranych pracowników – firma inwestuje w rozwój kompetencji tylko wybranych osób, które mają potencjał, by rozwinąć wymagane kompetencje w wymaganym czasie i jednocześnie osiągnąć w niedługim czasie awanse na kluczowe stanowiska i/lub objąć ważne dla organizacji role,

● program talentowy jest autostradą rozwojową – pracownicy szybciej nabywają kompetencje strategiczne poprzez zintensyfikowanie działań i zastosowanie w zintegrowany sposób różnych form rozwojowych,

● program talentowy pobudza politykę personalną – obok programu talentowego, a często wręcz na jego potrzeby, powstają rozwiązania selekcyjne, motywacyjne, wynagrodzeniowe, awansowe dotyczące kluczowych dla organizacji pracowników. Niekiedy przebudowie ulegają wszystkie funkcje zarządzania zasobami ludzkimi, które od tej pory mają za zadanie pozyskiwać, utrzymywać, rozwijać i motywować do osiągnięć ściśle określone grupy pracownicze, systematycznie zwiększając liczbę osób w organizacji. Które mają wymagane kompetencje strategiczne.

Aby jednak świadomie zadecydować o wyborze programu zarządzania talentami w miejsce standardowego rozwoju pracowników, warto przeanalizować wady i zalety każdego z podejść:

Program zarządzania talentami a inne formy rozwoju:

Program zarządzania talentami

Zewnętrzne formy kształcenia

(np. studia, szkolenia)

Zgodność ze strategią i modelem biznesowym

Standardowe na rynku Programy rozwoju kompetencji

Rozwój kompetencji strategicznych

Rozwój różnorodnych kompetencji

Jednolite podejście do rozwoju najważniejszych pracowników

Przypadkowość rozwoju (zależy od podejścia menedżera, ambicji pracownika)

Lęk menedżerów przed promowaniem najlepszych, piętnowanie za udział w Programie

Blokowanie przez menedżerów rozwoju najlepszych, ukrywanie ich przez konkurencyjnymi jednostkami

Rywalizacja pracowników o udział w Programie

Rywalizacja pracowników o udział w szkoleniach zewnętrznych

Zazdrość współpracowników

Posądzenia o dyskryminację w dostępie do szkoleń

Dzielenie się wiedzą wśród uczestników, promowanie dzielenia się wiedza na szerszą skalę

Dzielenie się wiedzą po szkoleniach zewnętrznych nie jest zazwyczaj przyjęte systemowo

Kłopoty z realizacją zadań bieżących na skutek udziału w Programie

Kłopoty z udziałem w szkoleniach w terminach proponowanych przez firmy szkoleniowe

Skupienie sił i środków firmy na rozwoju wybranych pracowników

Równomierny (choć wolniejszy) rozwój wszystkich pracowników

Ukierunkowanie rozwoju na kluczowe kompetencje i obszary wiedzy

Przypadkowość doboru zakresu rozwoju z uwagi na różny czas, tematykę i formy rozwoju

Wymiana doświadczeń w ramach firmy różnych pracowników uczestniczących w Programie

Wymiana doświadczeń w ramach rynku

Skupienie się na wnętrzu organizacji

Poznanie możliwości rynkowych

Praca nad case’ami z firmy wspólnie ze współuczestnikami z wnętrza organizacji

Praca nad różnymi case’ami wspólnie ze współuczestnikami z zewnątrz organizacji

Prezentacja jednolitych rozwiązań (ukierunkowanie)

Różnorodność rozwiązań i podejść (poznawanie trendów)

Nawiązywanie kontaktów biznesowych w ramach firmy

Nawiązywanie zewnętrznych kontaktów biznesowych w ramach rynku

Nawiązanie trwałych relacji pomiędzy uczestnikami Programu

Nawiązanie relacji z ekspertami z zewnątrz

Ścisły wpływ firmy na jakość Programu i fachowość wykładowców (nadzór na Programem)

Brak wpływu na jakość Programu i fachowość poszczególnych wykładowców (brak możliwości kontroli wszystkich firm szkoleniowych i trenerów)

Możliwość przełożenia zdobytej wiedzy na biznes, dostosowanie do realiów firmy

Trudność w przełożeniu zdobytej wiedzy na biznes, niedostosowanie omawianych teorii i rozwiązań do sytuacji firmy

Łatwość ustalenia planów wdrożenia kompetencji

Trudność ustalenia planów wdrożenia kompetencji

Ścisła kontrola nad postępami uczestników

Brak możliwości faktycznej oceny efektywności zdobywania wiedzy z uwagi na różnorodność

Możliwość przełożenia wyników uczestników na konkretne decyzje personalne

Brak lub przypadkowość przełożenia wyników uczestników na konkretne decyzje personalne

Zapewnienie następstw i możliwości obsadzenia ważnych ról w firmie

Awanse najbardziej zdeterminowanych

Zwiększanie lojalności

Poszerzanie perspektyw

Trudno