Architekci innowacyjności

Tytuł ory­gi­nal­ny:

In­no­va­tion As Usu­al

How To Help Your Pe­ople Bring Gre­at Ide­as To Life

Przekład:

Ju­sty­na Jan­nasz

Przekład i kon­sul­ta­cja języ­ko­wa:

Je­rzy Cieśliński

Re­dak­cja:

Elżbie­ta So­bo­lew­ska

Pro­jekt okładki:

Mi­chał Duława

Fo­to­gra­fia:

Co­py­ri­ght © by Car­les Ro­dri­gu­ez Ma­rin

Co­py­ri­ght © 2013 Pad­dy Mil­ler and Tho­mas We­dell-We­dellsborg

Pu­bli­shed by ar­ran­ge­ment with Ha­rvard Bu­si­ness Re­view Press

Po­lish trans­la­tions Co­py­ri­ght © 2014 by Stu­dio Emka

Wszel­kie pra­wa, włącznie z pra­wem do re­pro­duk­cji tekstów w całości lub w części, w ja­kiej­kol­wiek for­mie – za­strzeżone.

Wszel­kich in­for­ma­cji udzie­la:

Wy­daw­nic­two Stu­dio EMKA

ul. Królo­wej Al­do­ny 6, 03-928 War­sza­wa

tel./fax 22 628 08 38, 616 00 67

wy­daw­nic­two@stu­dio­em­ka.com.pl

www.stu­dio­em­ka.com.pl

ISBN 978-83-64437-05-2

Skład i łama­nie: An­ter Po­li­gra­fia

www.an­ter.waw.pl

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

DlaSary, Mar­jo­rie, Git­ty i Hen­ri­ka

Ar­chi­tek­ci in­no­wa­cyj­ności – książka god­na po­le­ce­nia

Au­to­rzy pro­po­nują nie­zwy­kle pociągającą wizję wy­so­ko skon­cen­tro­wa­nej in­no­wa­cyj­ności oraz wyjaśniają, jak li­de­rzy do­wol­ne­go szcze­bla mogą stać się ar­chi­tek­ta­mi oto­cze­nia i spra­wić, by in­no­wa­cyj­ność i kre­atyw­ność stały się ele­men­ta­mi co­dzien­nej pra­cy.

– Lise Kin­go, wi­ce­pre­zes wy­ko­naw­czy, Novo Nor­disk A/S

W na­szym zmie­niającym się świe­cie ru­ty­na w pra­cy nie jest re­ceptą na suk­ces. Do­brze pojęta in­no­wa­cyj­ność na­to­miast, owszem. Książka Ar­chi­tek­ci in­no­wa­cyj­ności in­spi­ru­je i pro­po­nu­je prak­tycz­ne po­dejście do bu­do­wa­nia tego ro­dza­ju kul­tu­ry or­ga­ni­za­cyj­nej, zachęcając za­ra­zem do po­dejmowania in­no­wa­cyj­nych za­cho­wań.

– Jan Mat­ts­son, dy­rek­tor wy­ko­naw­czy, UNOPS

Ar­chi­tek­ci in­no­wa­cyj­ności to fan­ta­stycz­na lek­tu­ra, która wpro­wa­dza w sztukę kie­ro­wa­nia ze­społem w taki sposób, by pra­cow­ni­cy kon­cen­tro­wa­li uwagę na in­no­wa­cjach, wy­bie­ra­li do­bre po­mysły, a także wy­trwa­li we wpro­wa­dzaniu ich w pra­cy. To kom­plek­so­wy, prak­tycz­ny podręcznik dla każdego me­nedżera.

– Na­ray­ana Mur­thy, założyciel oraz wie­lo­let­ni pre­zes In­fo­sys Li­mi­ted

Je­den po­mysł może zmie­nić cały świat, po­dob­nie jak kon­te­ne­ry­za­cja zmie­niła ob­li­cze świa­to­we­go trans­por­tu. Przyszłość każdej or­ga­ni­za­cji zależy od jej zdol­ności do in­we­sto­wa­nia w nie­po­zor­nie wyglądające idee, które są w sta­nie stwo­rzyć swój własny mo­ment kon­te­ne­ry­za­cji. Ta książka za­wie­ra ja­sne wskazówki, jak to osiągnąć.

– Mi­cha­el Pram Ra­smus­sen, prze­wod­niczący, A.P. Møller-Ma­ersk A/S

Książka ta tchnie opty­mi­zmem, uka­zu­je możliwości i za­pew­nia re­ali­stycz­ny szkie­let, na którym można zbu­do­wać sprzy­jające zwy­cięstwom in­no­wa­cyj­ne oto­cze­nie.

– Rory Simp­son, główny dy­rek­tor ds. na­ucza­nia, Te­lefónica Gro­up

Ta książka do­ty­czy idei, której czas właśnie nad­szedł. To wy­bit­nie prak­tycz­ny po­rad­nik prze­ku­wa­nia in­no­wa­cyj­nych po­mysłów w suk­ces biz­ne­so­wy.

– Vi­jay Go­vin­da­ra­jan, pro­fe­sor, Tuck Scho­ol of Bu­si­ness, Dart­mo­uth Col­le­ge; au­tor be­st­sel­le­ra Re­ver­se In­no­va­tion

Książka Ar­chi­tek­ci in­no­wa­cyj­ności po­ka­zu­je, jak spra­wić, by in­no­wa­cje po­ja­wiały się w two­im ze­spo­le jako coś zwy­czaj­ne­go. Pełna treści i fa­scy­nująca lek­tu­ra.

– Jor­gen Vig Knud­storp, dy­rek­tor zarządzający The Lego Gro­up

Książka Ar­chi­tek­ci in­no­wa­cyj­ności pełna jest wiel­kich idei oraz prak­tycz­nych po­rad kie­ro­wa­nych do przyszłych in­no­wa­torów. To wspa­niały prze­wod­nik dla osób, które chcą po­pra­wiać ten świat.

– Jes­si­ca Jac­kley, współzałożyciel­ka Kiva, ven­tu­re part­ner w fun­da­cji Col­la­bo­ra­ti­ve Fund

Od daw­na szu­kałem ta­kiej książki! Ar­chi­tek­ci in­no­wa­cyj­ności opi­su­je łatwy do wpro­wa­dze­nia pro­ces zarządza­nia in­stynk­ta­mi in­no­wa­tor­ski­mi, które drze­mią w pra­cow­ni­kach two­jej fir­my.

– Ja­cob Holm, pre­zes i dy­rek­tor zarządzający Fritz Han­sen A/S

Au­to­rzy po­ka­zują, iż nie jest prawdą, ja­ko­by in­no­wa­cje nie mogły stać się co­dzien­nym obo­wiązkiem li­de­ra. Jest to książka pełna żywych przykładów i wspa­niałych po­mysłów tak­tycz­nych, za­pew­niających każdemu li­de­ro­wi w or­ga­ni­za­cji możliwość kon­se­kwent­ne­go wcie­la­nia w życie fa­scy­nujących, no­wych idei. Świet­na lek­tu­ra.

– Frans Jo­hans­son, OFO, The Me­di­ci Gro­up, au­tor The Me­di­ci Ef­fect orazThe Click Mo­ment

Jeżeli zmęczyło Cię czy­ta­nie o in­no­wa­cjach jako o czymś nie­kon­kret­nym i nie­uchwyt­nym, jeżeli chcesz, by two­je działania zaczęły przy­no­sić re­zul­ta­ty dzięki ro­bie­niu cze­goś no­we­go, oto książka dla Cie­bie.

– Jo­er­gen Bra­den­fleth, dy­rek­tor stra­te­gicz­ny w Mi­cro­soft In­ter­na­tio­nal, pre­zes Sym­bian

DE­FI­NI­CJE

IN­NO­WA­CJA

Two­rze­nie re­zul­tatów dzięki ro­bie­niu cze­goś no­we­go

AR­CHI­TEKT IN­NO­WA­CYJ­NOŚCI

Oso­ba, która in­spi­ru­je swo­ich lu­dzi do in­no­wa­cyj­ności, zmie­nia śro­do­wi­sko, w którym pra­cują

Wstęp

In­no­wa­cyj­na go­spo­dar­ka, in­no­wa­cyj­ne usługi, in­no­wa­cyj­ne tech­no­lo­gie, in­no­wa­cyj­na edu­ka­cja, in­no­wa­cyj­na kul­tu­ra kor­po­ra­cyj­na… In­no­wa­cyj­ność jest od­mie­nia­na przez wszyst­kie przy­pad­ki. Nadal jed­nak dla wie­lu z nas po­zo­sta­je pojęciem abs­trak­cyj­nym, co więcej, nie­rzad­ko ko­jarzącym się ra­czej z po­trzebą po­li­tyczną niż z rze­czy­wistą ko­niecz­nością eko­no­miczną. Tym­cza­sem naj­wyższa już pora uczy­nić pojęcie in­no­wa­cyj­ności czymś na­ma­cal­nym, fe­no­me­nem wi­docz­nym nie tyl­ko w da­nych sta­ty­stycz­nych, ale przede wszyst­kim od­noszącym się do rze­czy­wistych wy­zwań związa­nych z za­sto­so­wa­niem nowości i wy­ników prac ba­daw­czo-roz­wo­jo­wych w prak­ty­ce biz­ne­so­wej. Jak wie­my, prak­ty­ka czy­ni mi­strza. Trze­ba za­tem bez­u­stan­nie po­dej­mo­wać próby, mając świa­do­mość, że mogą nie przy­nieść ocze­ki­wa­ne­go re­zul­ta­tu. Porażka jest bo­wiem skarb­nicą wie­dzy, acz­kol­wiek nam, Po­la­kom, z wiel­kim tru­dem przy­cho­dzi przyjąć to do wia­do­mości1. W tym względzie na­sza men­tal­ność jest inna niż choćby Izra­el­czyków, zwa­nych na­ro­dem start-upów2, a Pol­ska różna od Stanów Zjed­no­czo­nych, gdzie nie­po­wo­dze­nie w re­ali­za­cji jed­ne­go pro­jek­tu nie zraża in­we­storów pry­wat­nych do po­now­ne­go ulo­ko­wa­nia pie­niędzy w ko­lejną, nową ini­cja­tywę tego sa­me­go po­mysłodaw­cy. Uczmy się za­tem od prak­tyków. War­to po­ka­zać in­no­wa­cyj­ność na kon­kret­nych – spraw­dzo­nych przez in­nych – przykładach.

Pol­ska nie jest po­strze­ga­na jako li­der prak­tyk in­no­wa­cyj­nych, mimo że Po­laków ce­chu­je kre­atyw­ność, a ab­sol­wen­ci wyższych uczel­ni co­raz częściej uważają in­no­wa­cyj­ność fir­my za klu­czo­wy czyn­nik ich własne­go roz­wo­ju i biorą ją pod uwagę przy po­szu­ki­wa­niu miej­sca pra­cy3. W ran­kin­gach eu­ro­pej­skich je­steśmy kla­sy­fi­ko­wa­ni w gru­pie ma­ru­derów, wraz z państwa­mi, które znacz­nie później dołączyły do UE4. Gdy­byśmy chcie­li wyciągać wnio­ski wyłącznie z in­for­ma­cji po­chodzących z EU In­no­va­tion Sco­re­bo­ard, do­szli­byśmy do prze­ko­na­nia, że od cza­su ak­ce­sji jest co­raz go­rzej. In­a­czej niż cho­ciażby w Es­to­nii, która po­przez prze­myślany sys­tem re­gu­la­cyj­ne­go i fi­nan­so­we­go wspie­ra­nia in­no­wa­cyj­ności5 sku­tecz­nie zachęca do współpra­cy świat na­uki i biz­ne­su.

Wy­da­wałoby się, że państwa z tego sa­me­go blo­ku, mające za sobą po­dob­ne doświad­cze­nia po­li­tycz­ne i go­spo­dar­cze, po­win­ny w po­dob­nym tem­pie nad­ra­biać za­ległości w bu­do­wa­niu go­spo­da­rek opar­tych na wie­dzy. A jed­nak jest in­a­czej. Ma­te­ria jest skom­pli­ko­wa­na, gdyż wie­lo­aspek­to­wa. Na in­no­wa­cyj­ność składają się czyn­ni­ki kul­tu­ro­we, eko­no­micz­ne, so­cjo­lo­gicz­ne, geo­gra­ficz­ne. Oka­zu­je się, że na­wet na­sza na­ro­do­wa kre­atyw­ność – jeśli nie zo­sta­nie pra­widłowo ukie­run­ko­wa­na – może za­bi­jać in­no­wa­cyj­ność.

Au­to­rzy Ar­chi­tektów in­no­wa­cyj­ności nie dają go­to­wej re­cep­ty na suk­ces. Robią więcej. Spro­wa­dzają abs­trak­cyj­ne pojęcie in­no­wa­cyj­ności do prak­tycz­nych, co­dzien­nych czyn­ności. Prze­myślnie sto­so­wa­ne wskazówki, spraw­dzo­ne w rze­czy­wi­stym śro­do­wi­sku biz­ne­so­wym – po­zor­nie tak prze­cież oczy­wi­ste – mogą wy­zwo­lić w na­szych ze­społach uśpio­ne pokłady kon­struk­tyw­nej kre­atyw­ności, jakże po­trzeb­nej w glo­bal­nej go­spo­dar­ce, w której prze­wa­gi kon­ku­ren­cyj­ne osiąga się dzięki no­wej, ale już sto­so­wa­nej na ryn­ku wie­dzy.

Zmierz­my się z prak­tyczną in­no­wa­cyj­nością dzięki tej fa­scy­nującej lek­tu­rze! Zo­stańmy ar­chi­tek­ta­mi in­no­wa­cji w na­szych or­ga­ni­za­cjach.

Mag­da­le­na Bur­nat Mi­kosz

Part­ner, Li­der Ze­społu R&D and Go­vern­ment In­cen­ti­ves w Eu­ro­pie Środ­ko­wej, De­lo­it­te

Roz­dział 1In­no­wa­cje na co dzień

Jak dzień po dniu zmie­niać to, co robią pra­cow­ni­cy

In­no­wa­cje na co dzień – jak zacząć

Kil­ka lat temu, pod­czas spo­tka­nia to­wa­rzy­skie­go przy ko­la­cji, roz­ma­wia­liśmy o in­no­wa­cyj­ności. Je­den z na­szych przy­ja­ciół, me­nedżer w dużej kor­po­ra­cji, zdo­był się na wy­zna­nie:

– Sądzę, że lu­dzie w mo­jej fir­mie po pro­stu nie należą do zbyt in­no­wa­cyj­nych. Są zdol­ni, mają świa­do­mość, jak ważne jest wpro­wa­dza­nie in­no­wa­cji, ale osta­tecz­nie, każdy robi to co za­wsze, tak jak za­wsze. Nie za bar­dzo wiem, jak to zmie­nić.

Ni­niej­sza książka jest od­po­wie­dzią na to py­ta­nie. To prak­tycz­ny po­rad­nik prze­zna­czo­ny dla me­nedżerów i li­derów. Jego za­da­niem jest po­ka­za­nie, jak możesz spra­wić, by twoi pra­cow­ni­cy sta­li się bar­dziej in­no­wa­cyj­ni, aby in­no­wa­cje stały się oczy­wi­stym ele­men­tem ich co­dzien­nej pra­cy.

Zdol­ność spra­wia­nia, by inni lu­dzie sta­li się in­no­wa­cyj­ni, jest istot­na nie tyl­ko dla osób zaj­mujących wy­so­kie funk­cje kie­row­ni­cze. Jest to umiejętność, z której może od­nieść ko­rzyść każdy me­nedżer w przed­siębior­stwie. Za­tem książka ta nie jest prze­zna­czo­na dla pre­zesów zarządu lub me­nedżerów ds. in­no­wa­cji. Nie kon­cen­tru­je się ona również na spe­cja­li­stycz­nych jed­nost­kach zaj­mujących się in­no­wacją, ta­kich jak działy ba­daw­czo-roz­wo­jo­we lub ze­społy od­po­wie­dzial­ne za cor­po­ra­te ven­tu­ring – przej­mo­wa­nie udziałów w małych, in­no­wa­cyj­nych fir­mach w celu zdo­by­cia po­sia­da­nej przez nie prze­wa­gi kom­pe­ten­cyj­nej. Wręcz prze­ciw­nie, jest ona wprost ad­re­so­wa­na do lo­kal­nych li­derów, toczących co­dzienną walkę na głównych fron­tach or­ga­ni­za­cji, pra­cujących z określo­nym ze­społem lu­dzi w ra­mach ogra­ni­czeń wy­zna­czo­nych przez czas i budżet. W skrócie, książka ta jest o tym, jak uru­cho­mić in­no­wację na co dzień. O sy­tu­acji, w której pra­cow­ni­cy na zwykłych sta­no­wi­skach w dzia­le fi­nansów, mar­ke­tin­gu, sprze­daży lub ope­ra­cji, trak­tują in­no­wa­cyj­ność jako co­dzienny na­wyk.

Twórcze wy­bo­ry – oka­zja do in­no­wa­cyj­ności

Wszyst­ko za­czy­na się od uświa­do­mie­nia so­bie cze­goś bar­dzo istot­ne­go: choć in­no­wa­cyj­ność może wy­da­wać się zja­wi­skiem trud­nym do pre­cy­zyj­ne­go zde­fi­nio­wa­nia, oka­zje do wpro­wa­dza­nia in­no­wa­cji zda­rzają się nie­mal na każdym kro­ku. Za­uważ: każdego dnia twoi pra­cow­ni­cy stają wo­bec możliwości zro­bie­nia cze­goś no­we­go, albo zro­bie­nia cze­goś in­a­czej niż wczo­raj. Wpa­dają na nowe po­mysły. Te­stują nowe narzędzia. Próbują in­a­czej po­dejść do klien­ta. Szu­kają no­we­go roz­wiąza­nia. Wpro­wa­dzają od­mien­ny styl zarządza­nia. Zmie­niają za­sa­dy pro­wa­dze­nia spo­tkań. Oka­zje do in­no­wa­cji są wszędzie, to­wa­rzyszą jak cień wszyst­kie­mu, co się dzie­je. Za każdym ra­zem, kie­dy de­cy­du­je­my się zro­bić coś tak samo jak za­wsze, mamy zara­zem możliwość wy­brać inną drogę, przełamać sche­ma­ty i zo­ba­czyć, co się sta­nie. Na­zy­wa­my to twórczym wy­bo­rem – który sta­no­wi naj­mniejszą ce­giełkę in­no­wa­cyj­ności. Jest to chwi­lo­we od­rzu­ce­nie norm, wyjście, choćby na krótko, poza ramy tego, co za­wsze ro­bi­my. Chy­ba naj­le­piej oddał to Ro­bert Frost w swo­im słyn­nym wier­szu Dro­ga nie wy­bra­na:

Zda­rzyło mi się nie­gdyś uj­rzeć w le­sie rano

Dwie dro­gi; po­je­chałem tą mniej uczęszczaną –

Resz­ta wzięła się z tego, że to ją wy­brałem.6

W trak­cie lek­tu­ry tej książki za­uważysz, że mówiąc o in­no­wa­cyj­ności, często posługu­je­my się roz­ma­ity­mi ob­ra­za­mi i me­ta­fo­ra­mi. Je­steśmy wiel­ki­mi zwo­len­ni­ka­mi wy­ko­rzy­sty­wa­nia od­po­wied­nio do­bra­nych ob­razów – me­ta­for porządkujących myśle­nie – zwłasz­cza gdy mówimy na te­ma­ty przez każdego ro­zu­mia­ne nie­co in­a­czej, jak in­no­wa­cje, kul­tu­ra i tym po­dob­ne. Tu, na przykład, wpro­wa­dzi­liśmy ważne porówna­nie, do którego za­mie­rza­my się odwoływać w całej książce. Za­cho­wa­nie in­no­wa­cyj­ne jest jak wybór pomiędzy dwie­ma roz­wi­dlającymi się ścieżkami w le­sie.

Tak jak bo­ha­ter wier­sza Fro­sta, lu­dzie stają w ob­li­czu wy­bo­ru pomiędzy dwie­ma dro­ga­mi. Tyl­ko że dla nich jest to sy­tu­acja zwy­czaj­na, co­dzien­na. Pierw­sza z tych dróg to możliwość za­cho­wa­nia się tak, jak za­wsze. Jest sze­ro­ka, gładko wy­bru­ko­wa­na, często uczęszcza­na przez in­nych i wia­do­mo też, dokąd pro­wa­dzi. Dru­ga możliwość to wy­bra­nie dro­gi nie­zna­nej. Nie­prze­tar­te­go, wy­bo­iste­go szla­ku, z pew­nością bar­dziej krętego, który gi­nie gdzieś w gęstwi­nie drzew. Za­zwy­czaj jed­nak większość z nas po­sta­na­wia zo­stać na do­tych­cza­so­wej utar­tej ścieżce.

Li­der jako ar­chi­tekt po­mysłów

Two­im za­da­niem jako li­de­ra jest to zmie­nić. Mówiąc ściślej, po­dejście, które opi­su­je­my w tej książce, odwołuje się do następującej idei:

Two­im pod­sta­wo­wym za­da­niem jako li­de­ra nie jest wymyśla­nie i wpro­wa­dza­nie in­no­wa­cji, lecz by­cie ar­chi­tek­tem in­no­wa­cyj­ności. – Twoją rolą jest two­rze­nie śro­do­wi­ska pra­cy, które po­ma­ga two­im lu­dziom angażować się w klu­czo­we in­no­wa­cyj­ne działania.

Na­sze po­dejście opie­ra się na trzech klu­czo­wych kon­cep­cjach. Po pierw­sze, chce­my pod­kreślić, że by­cie li­de­rem in­no­wa­cji jest czymś in­nym niż by­cie in­no­wa­to­rem. Wie­lu przywódców, działających zarówno w małych fir­mach, jak i w ogrom­nych kor­po­ra­cjach, nie­mal ob­se­syj­nie sku­pia się na tym, jak sami mogą stać się bar­dziej in­no­wa­cyj­ni, jak zo­stać ko­lej­nym cu­dow­nym dziec­kiem kre­atyw­ności, jak ge­ne­ro­wać błysko­tli­we po­mysły, które następnie wy­ko­rzy­sta ich fir­ma. W po­go­ni za tym ma­rze­niem, skądinąd bar­dzo szla­chet­nym, za­nie­dbują inną, pod­sta­wową i naj­ważniejszą funkcję, jaką ma pełnić li­der – spra­wiać, by to inni do­ko­ny­wa­li wspa­niałych czynów. Przywództwo w in­no­wa­cji nie po­le­ga na zmie­nia­niu się w in­no­wa­to­ra. Po­le­ga na zmie­nia­niu two­ich lu­dzi w in­no­wa­torów. Owszem, zda­rzają się sy­tu­acje, w których przywódca może być oso­biście po­mysłodawcą zmian – zo­bacz poniższy frag­ment „Kie­dy war­to, by li­der sam pełnił rolę in­no­wa­to­ra” – jed­nak nie po­win­no to być stan­dar­dem.

Kie­dy war­to, by li­der pełnił rolę in­no­wa­to­ra

Choć ni­niej­sza książka sku­pia się przede wszyst­kim na roli li­de­ra jako ar­chi­tek­ta in­no­wa­cyj­ności, zda­rzają się oczy­wiście sy­tu­acje, w których war­to sa­me­mu podjąć funkcję in­no­wa­to­ra. Aby roz­po­znać te sy­tu­acje, należy zadać so­bie py­ta­nie, w ja­kich ob­sza­rach masz wyższe kom­pe­ten­cje od pra­cow­ników? A więc, w których dzie­dzi­nach je­steś w swo­jej fir­mie osobą o naj­wyższych kwa­li­fi­ka­cjach?

Częścio­wo od­po­wiedź na­rzu­ca się sama – li­de­rzy są pre­de­sty­no­wa­ni do in­no­wa­cyj­ności w za­kre­sie przywództwa oraz stra­te­gii, czy­li w tych ob­sza­rach, które wiążą się bez­pośred­nio z by­ciem li­de­rem:

• Me­to­dy zarządza­nia. Czy umiesz po­szu­ki­wać no­wych spo­sobów pra­cy lub kie­ro­wa­nia swo­im ze­społem? Za­gad­nie­nia te roz­ważają Gary Ha­mel i Bill Bre­en w książce The Fu­tu­re of Ma­na­ge­ment. Przy­datną po­zycją będzie też książka Giant Steps in Ma­na­ge­ment, w której Ju­lian Bir­kin­shaw i Mi­cha­el Mol do­ko­nują przeglądu wie­lu znaczących in­no­wa­cji na polu zarządza­nia.7

• Stra­te­gie i mo­de­le biz­ne­so­we. Dzięki swo­jej po­zy­cji li­de­rzy na ogół mają lepszą od swo­ich podwład­nych wiedzę na te­mat ogólne­go mo­de­lu biz­ne­so­wego i le­piej ro­zu­mieją stra­te­giczną per­spek­tywę działań fir­my Czy po­tra­fisz wska­zać nowe ob­sza­ry lub spo­so­by two­rze­nia i bu­do­wa­nia war­tości? Fan­ta­stycz­ne pod­su­mo­wa­nie tego za­gad­nie­nia znaj­dzie­my w książce Con­stan­ti­no­sa Mar­ki­de­sa Game Chan­ging Stra­te­gies.

Dru­ga część od­po­wie­dzi wy­ni­ka z two­jej oso­bi­stej hi­sto­rii ka­rie­ry za­wo­do­wej. Fer­nan­do Val, główny dy­rek­tor ope­ra­cyj­ny hisz­pańskiej ta­niej li­nii lot­ni­czej Vu­eling, za­nim przyjął pracę w fir­mie, spędził dwa­naście lat w woj­sko­wych siłach po­wietrz­nych. Tak dogłębne doświad­cze­nie w branży stało się do­sko­nałą bazą do two­rze­nia no­wych i przy­dat­nych po­mysłów opty­ma­li­zujących skom­pli­ko­waną łamigłówkę lo­gi­styczną w Vu­eling.

Spójrz na swoją przeszłość za­wo­dową. Ja­kie dzie­dzi­ny znasz le­piej od in­nych? Z ja­ki­mi ob­sza­ra­mi miałeś do czy­nie­nia częściej niż twoi podwładni? Co jest twoją naj­większą pasją?

Po dru­gie, na­sze po­dejście kon­cen­tru­je się wokół two­rze­nia i wpro­wa­dza­nia in­no­wa­cji jako in­te­gral­ne­go ele­men­tu co­dzien­nej pra­cy. Wie­le wysiłków po­dejmowanych w fir­mach na rzecz in­no­wa­cyj­ności wpa­da w pułapkę, jaką jest – jak to na­zy­wa­my – wy­jaz­do­wa bu­rza mózgów. Na ogół wygląda to tak, że pra­cow­ni­cy wysyłani są przez firmę w ja­kieś przy­jem­ne miej­sce, gdzie spędzają dwa cu­dow­ne dni na bu­rzy mózgów mającej wyłonić jak naj­więcej od­kryw­czych po­mysłów. Po dwóch pięknych, ener­ge­tycz­nych dniach wra­cają do biu­ra, które jest dokład­nie ta­kie, ja­kie było przed wy­jaz­dem. I w dwa ty­go­dnie później nie­mal wszy­scy pra­cują po sta­re­mu. Praw­da jest taka, że nie da się wymyślić do­brych po­mysłów w ciągu dwóch dni spędzo­nych na wy­jaz­do­wej bu­rzy mózgów. Dążenie do in­no­wa­cyj­ności nie może być jed­no­ra­zową akcją. Wręcz prze­ciw­nie, po­win­no to być coś, co dzie­je się przez po­zo­stałe 363 dni w roku i nie jest ni­czym wyjątko­wym, ale sta­no­wi po­wta­rzal­ny wzo­rzec za­cho­wań.

Trze­cia kon­cep­cja, naj­ważniej­sza, do­ty­czy od­po­wie­dzi na py­ta­nie, jak tego do­ko­nać. Krótko mówiąc, jako li­der nie po­wi­nie­neś usiłować zmie­niać lu­dzi, którzy pra­cują dla two­jej fir­my. Za­miast tego możesz zmie­niać oto­cze­nie, w którym pra­cują, w taki sposób, by każdemu z nich ułatwić by­cie in­no­wa­to­rem i zachęcić do ta­kiej po­sta­wy. Cho­dzi o wy­bru­ko­wa­nie dro­gi dla in­no­wa­torów, wpro­wa­dza­nie ta­kich zmian w śro­do­wi­sku pra­cy, by po­ten­cjal­ni in­no­wa­torzy mo­gli wstąpić na ścieżkę kre­atyw­ności i stać się fak­tycz­ny­mi in­no­wa­torami. To właśnie mamy na myśli, gdy wspo­mi­na­my o roli li­dera jako ar­chi­tek­ta in­no­wa­cyj­ności. Jest to ktoś, kto pro­jek­tu­je, prze­kształca i kon­stru­uje prze­strzeń społeczną i or­ga­ni­za­cyjną, bu­dując ar­chi­tek­turę in­no­wa­cji wpro­wa­dza­nych dzień po dniu. Ten ostat­ni punkt ma dla li­derów szczególne zna­cze­nie, dla­te­go też w następnej ko­lej­ności po­sta­ra­my się wyjaśnić stojącą za nim lo­gikę.

Wy­bru­kuj drogę: bu­do­wa­nie ar­chi­tek­tu­ry in­no­wa­cyj­ności

U za­ra­nia ana­li­zy za­cho­wań pro­wa­dzo­nej przez be­ha­wio­rystów psy­cho­log Kurt Le­win za­pro­po­no­wał równa­nie, które ugrun­to­wało się w na­ukach społecz­nych:

Le­win do­szedł do wnio­sku, że na­sze za­cho­wa­nie po­win­no być ro­zu­mia­ne jako in­te­rak­cja pomiędzy dwo­ma czyn­ni­ka­mi: tym, kim je­steśmy oraz tym, w ja­kiej zna­leźliśmy się sy­tu­acji.

Jed­nakże gdy przyj­rzy­my się wie­lu dzi­siej­szym opra­co­wa­niom na te­mat przywództwa, może nam się wydać, że je­dy­nym istot­nym czyn­ni­kiem w tym równa­niu jest oso­bo­wość, gdyż w de­ba­cie nad tym, co może być mo­to­rem trwałej zmia­ny za­cho­wań w or­ga­ni­za­cjach, wie­lu spe­cja­listów od zmia­ny będzie sku­piało się na zmia­nach w spo­so­bie myśle­nia. W ar­ty­ku­le opu­bli­ko­wa­nym w McKin­sey Qu­ar­ter­ly au­to­rzy tak pod­su­mo­wują klu­czo­we czyn­ni­ki wpływające na sku­teczną zmianę za­cho­wań (pod­kreśle­nie na­sze): „Suk­ces leży w prze­ko­na­niu se­tek tysięcy jed­no­stek i grup do zmia­ny me­tod pra­cy, zaś taka trans­for­ma­cja może zo­stać przez lu­dzi za­ak­cep­to­wa­na, tyl­ko o ile uda nam się prze­ko­nać ich do zmia­ny myśle­nia o swo­jej pra­cy. Krótko mówiąc, zarząd musi wpłynąć na zmianę na­sta­wie­nia pra­cow­ników – a to za­da­nie niełatwe”.8

Ta­kie po­dejście na­zy­wa­my po­dejściem kreującym na­sta­wie­nie i leży ono u ko­rze­ni wie­lu trendów do­tyczących in­no­wa­cyj­ności. Zgod­nie z nim przed li­de­rem stoją przede wszyst­kim za­da­nia na­tu­ry re­to­rycz­nej. Ma prze­ko­ny­wać, wywoływać zmianę na­sta­wie­nia, zmie­niać war­tości i spra­wiać, by lu­dzie myśleli in­a­czej niż dotąd. W kon­se­kwen­cji li­de­rzy trak­tują wszel­kie wysiłki na rzecz in­no­wa­cji w ka­te­go­riach wy­zwa­nia ko­mu­ni­ka­cyj­ne­go, prze­ko­nują, na­ma­wiają, opo­wia­dają roz­ma­ite hi­sto­rie, a także wyjaśniają, dla­cze­go in­no­wa­cyj­ność jest ko­niecz­na.

Poza krótkow­zrocz­nością na­sta­wie­nia pra­cow­ników

Jak jed­nak wy­ni­ka z równa­nia Le­wi­na, sama zmia­na spo­so­bu myśle­nia nie jest je­dyną me­todą zmia­ny czy­je­goś za­cho­wa­nia. Jeżeli pra­cow­ników ce­chu­je po­wszech­ny brak za­cho­wań in­no­wa­cyj­nych, mu­sisz zadać so­bie py­ta­nie, czy to fak­tycz­nie tyl­ko kwe­stia ich na­sta­wie­nia? A może pro­blem tkwi jed­nak w sys­te­mie?

Kwe­stia ta sta­le po­wra­ca, po­nie­waż wy­star­czy spoj­rzeć na to, jak li­de­rzy w kor­po­ra­cjach usiłują pro­mo­wać in­no­wa­cyj­ność wśród pra­cow­ników, by za­uważyć, jak wie­lu z nich ma całko­wi­te za­ufa­nie do po­dejścia opar­te­go na na­sta­wie­niu. Wierzą, że naj­lep­sza dro­ga do zmia­ny ludz­kie­go za­cho­wa­nia wie­dzie po­przez zmianę sa­mych lu­dzi, ich war­tości, po­staw, na­sta­wie­nia oraz in­dy­wi­du­al­nych prze­ko­nań. Li­de­rzy wy­ma­gają od pra­cow­ników nie­sza­blo­no­we­go myśle­nia (co­kol­wiek by to ozna­czało), su­ge­rując za­ra­zem, że in­no­wa­cyj­ność jest zja­wi­skiem zależnym wyłącznie od wysiłku men­tal­ne­go. Me­nedżero­wie angażują za­tem mówców mo­ty­wa­cyj­nych, aby pod­nieść mo­ra­le i ze­ner­ge­ty­zo­wać załogę, jak­by pra­cow­ni­cy byli za­baw­ka­mi, które po­trze­bują je­dy­nie wy­mia­ny ba­te­rii na nowe. Ini­cju­je się ob­szer­ne pro­gra­my określa­nia i ro­zu­mie­nia war­tości, pro­wa­dzi się pro­gra­my szko­le­nio­we, a tłumy zdez­o­rien­to­wa­nych pra­cow­ników wysyła się ze szko­leń zarządza­nia na tre­nin­gi uwal­nia­nia ich od obaw przed zmianą. Wspólną cechą ta­kich działań jest to, że nie wy­ko­rzy­stują dźwi­gni, będącej naj­większym źródłem wpływu na pra­cow­ników – do­bro­dziej­stwa śro­do­wi­ska or­ga­ni­za­cyj­ne­go, w którym ci lu­dzie pra­cują.

Proszę, nie zro­zum­cie mnie źle. Po­dejście zo­rien­to­wa­ne na na­sta­wie­nie nie jest całko­wi­cie bez­za­sad­ne. Od­po­wied­nio wy­ko­rzy­sta­ne, te me­to­dy mogą cza­sem przy­nieść użytecz­ne re­zul­ta­ty – przy­najm­niej na krótką metę. Jed­nak ce­lem, jaki sta­wia so­bie ar­chi­tekt in­no­wa­cyj­ności, jest nie tyl­ko wy­ge­ne­ro­wa­nie jed­ne­go czy dwóch po­mysłów, lecz stwo­rze­nie in­no­wa­cyj­ności sys­te­mo­wej i trwałej, w której twórcze działanie jest za­ko­do­wa­ne w fir­mo­wym DNA. Nie da się tego osiągnąć, zmie­niając wyłącznie po­sta­wy i na­sta­wie­nie, wpro­wa­dzając większą sa­mo­dy­scy­plinę, wygłaszając przemówie­nia mo­ty­wa­cyj­ne, albo or­ga­ni­zując se­mi­na­ria. To nie wy­star­czy, aby wywołać praw­dzi­we, trwałe zmia­ny, gdyż sam sys­tem po­zo­sta­je taki, jaki był. Je­dy­nym spo­so­bem na wpro­wa­dze­nie sys­te­mo­wej zmia­ny za­cho­wań jest, rzecz ja­sna, zmia­na sa­me­go sys­temu.

„Miej umysł otwar­ty na nowe po­mysły” (i inne bezużytecz­ne po­ra­dy)

Aby le­piej zro­zu­mieć, dla­cze­go tak jest oraz dla­cze­go ko­niecz­ne jest pro­jek­to­wa­nie in­no­wa­cyj­ności, za­stanówmy się przez chwilę, czym jest utrzy­my­wa­nie otwar­tości umysłu w mo­men­tach, gdy sta­je­my wo­bec no­wych roz­wiązań. Tego typu po­ra­dy bar­dzo często po­ja­wiają się na szko­le­niach in­no­wa­cyj­nych, chy­ba każdy me­nedżer słyszał, ja­kie to wszyst­ko ważne. Tyl­ko jak to się właści­wie robi? Utrzy­my­wa­nie umysłu w sta­nie otwar­tości jest dość pro­ste, gdy sie­dzi­my na jed­no- czy dwu­dnio­wym szko­le­niu wy­jaz­do­wym, a pro­fe­sjo­nal­ny szko­le­nio­wiec przy­po­mi­na co chwilę, że należy po­wstrzy­mać się od oce­nia­nia. A co z po­zo­stałymi 363 dnia­mi w roku? Co, jeśli jest środa, późne popołudnie, a ty tkwisz na ja­kimś kosz­mar­nym ze­bra­niu, te­le­fon dzwo­ni, bi­lans da­lej nie­do­kończo­ny, spóźniasz się na ko­lację u teściów, a ten, kto nalał so­bie ostat­nią filiżankę kawy, oczy­wiście zno­wu nie na­sta­wił eks­pre­su. I w ta­kiej właśnie sy­tu­acji rzu­ca się nam jakiś nowy po­mysł. W ta­kich oko­licz­nościach wszel­kie roz­ważania o tym, że za­wsze należy mieć otwar­ty umysł i że należy pod­no­sić umiejętność słucha­nia in­nych, prze­stają mieć ja­ki­kol­wiek sens. I nie cho­dzi o to, że ktoś nie ro­zu­mie, na czym po­le­ga słucha­nie. Pro­blem po­le­ga na tym, że pra­cow­ni­cy w mo­men­cie, gdy po­win­ni wy­ko­rzy­stać swo­je kom­pe­ten­cje jako do­bre­go słucha­cza, czują się zakład­ni­ka­mi zupełnie in­ne­go, znacz­nie sil­niej­sze­go toku myśle­nia, związa­ne­go właśnie z ar­chi­tek­turą śro­do­wi­ska pra­cy.

Za­miast więc odwoływać się do siły woli i do­brych rad, które nie mają większe­go wpływu na presję, na jaką pra­cow­nik narażony jest w co­dzien­nej pra­cy, me­nedżero­wie po­win­ni zająć się two­rze­niem ar­chi­tek­tu­ry wspie­rającej pożądane za­cho­wa­nia. Może to być ze­staw pro­stych sys­temów, ry­tuałów, na­wyków i pro­cesów, które mogą pomóc zarówno im sa­mym, jak i ich podwład­nym, w przyj­mo­wa­niu, za­pa­mięty­wa­niu, a także se­lek­cjo­no­wa­niu no­wych po­mysłów. Po­win­no to być czymś zwy­czaj­nym i stać się in­te­gralną częścią dnia co­dzien­ne­go. In­ny­mi słowy, rolą me­nedżera nie jest stałe utrzy­my­wa­nie pra­cow­ników w sta­nie otwar­te­go umysłu, bo coś ta­kie­go po pro­stu nie ist­nie­je. Za­miast tego muszą za­ak­cep­to­wać fakt, że przez większość cza­su każdy – łącznie z nimi sa­my­mi – ma umysł za­mknięty na nowe po­mysły. Następnie po­win­ni przystąpić do kre­owa­nia ar­chi­tek­tu­ry, która zmie­ni tę sy­tu­ację i pomoże ra­dzić so­bie z za­mkniętością na­szych umysłów.

Walcz z sys­te­mem, tworząc sys­te­my

Przykład z za­mkniętymi umysłami po­zwa­la zro­zu­mieć fi­lo­zo­fię, na której opie­ra się wzno­sze­nie ar­chi­tek­tu­ry in­no­wa­cyj­ności. Masz, po­dob­nie jak praw­dzi­wy ar­chi­tekt, tyl­ko pośred­ni wpływ na za­cho­wa­nie in­nych, po­przez kształto­wa­nie oto­cze­nia, w którym funk­cjo­nują. Ar­chi­tekt zaj­mu­je się wszak przede wszyst­kim oto­cze­niem fi­zycz­nym, bu­dyn­ka­mi, wnętrza­mi czy ich oświe­tle­niem. Ty jako ar­chi­tekt in­no­wa­cyj­ności zaj­mu­jesz się pro­ble­ma­mi bar­dziej kom­plek­so­wy­mi, a kon­kret­nie całością śro­do­wi­ska fi­zycz­ne­go, społecz­ne­go i za­wo­do­we­go, w którym funk­cjo­nują pra­cow­ni­cy. Pra­cu­jesz nad tym, co au­to­rzy książki Nud­ge, Ri­chard Tha­ler i Cass Su­ste­in, na­zwa­li ar­chi­tek­turą wy­bo­ru w miej­scu pra­cy. Używa­my tu ter­mi­nu ar­chi­tek­tu­ra wy­bo­ru w zna­cze­niu czyn­ników zewnętrznych, sys­te­mo­wych, które wpływają na za­cho­wa­nia pra­cow­ników. Należą do nich ta­kie ele­men­ty, jak sys­te­my i struk­tu­ry, pro­ce­sy, miej­sca, stan­dar­dy, a na­wet wspólne oby­cza­je i na­wy­ki.9

Po­dejście struk­tu­ral­ne może wy­ma­gać od me­nedżera zmia­ny sty­lu myśle­nia o sys­te­mach i o kre­atyw­ności. Lu­dzie twórczy za­wsze ucie­ka­li od sys­temów, struk­tur, stan­dardów i wszyst­kie­go, co mogło krępować ich twórczą wol­ność. Nig­dzie nie widać tego wyraźniej niż w dużych kor­po­ra­cjach. Pra­cow­ni­cy często uskarżają się, że sys­tem za­bi­ja ich kre­atyw­ność, z roz­rzew­nie­niem wspo­mi­nając pierw­sze dni działalności fir­my, kie­dy do­pie­ro się two­rzyła i była mniej zbiu­ro­kra­ty­zo­wa­na.

Powrót fir­my do tych „nie­ustruk­tu­ry­zo­wa­nych” początków nie jest jed­nak możliwy. Fir­my do­brze osa­dzo­ne w ryn­ku wy­ma­gają in­ne­go typu in­no­wa­cyj­ności. Po­trzeb­na jest im kul­tu­ra, w której kre­atyw­ność sta­no­wi istotną część kor­po­ra­cyj­ne­go eko­sys­te­mu. Klu­czem do bu­do­wa­nia twórczej kul­tu­ry jest jed­nak nie to, by ogłosić stan woj­ny z sys­te­ma­mi, pro­ce­sa­mi i stan­dar­da­mi, lecz aby je przyjąć i prze­pro­jek­to­wać tak, by wspie­rały i ak­tyw­nie pod­no­siły po­ziom za­cho­wań twórczych. In­ny­mi słowy, me­nedżero­wie muszą wal­czyć z sys­te­mem za po­mocą sys­te­mu, wznosząc ar­chi­tek­turę in­no­wa­cyj­ności na każdym szcze­blu, począwszy od własne­go ze­społu i działu. Prio­ry­te­to­wym ce­lem jest umożliwić lu­dziom in­no­wa­cyjną po­stawę i zachęcić ich do twórcze­go myśle­nia. W ko­lej­nych aka­pi­tach omówimy to sze­rzej, wpro­wa­dzając mo­del, na którym opar­ta jest główna myśl ni­niej­szej książki.

Za­cho­wa­nia in­no­wa­cyj­ne na co dzień – mo­del 5+1

W książce pod tytułem In­flu­en­cer Ker­ry Pat­ter­son, Jo­seph Gren­ny i współau­to­rzy wska­zują na dwie istot­ne spra­wy związane z wywoływa­niem zmian za­cho­wa­nia. Przede wszyst­kim, jeżeli usiłujesz wpro­wa­dzić nowy wzo­rzec za­cho­wań, mu­sisz zda­wać so­bie sprawę, że nie wszyst­kie składo­we tego za­cho­wa­nia są tak samo istot­ne. Niektóre są znacz­nie ważniej­sze od in­nych i to właśnie na nich należy się sku­pić w pierw­szym rzędzie. Po dru­gie, au­to­rzy przy­po­mi­nają, że trze­ba na­prawdę do­brze ro­zu­mieć, czym są te za­cho­wa­nia, za­nim za­cznie się nakłaniać lu­dzi do ich podjęcia.

Na przykład, ba­da­nia nad na­wy­ka­mi żywie­nio­wy­mi pro­wa­dzo­ne przez Bria­na Wan­sin­ka i in­nych wy­ka­zały, że nakłania­nie lu­dzi do spożywa­nia zdrow­sze­go je­dze­nia jest wpraw­dzie bar­dzo szczytną ideą, lecz dopóki cel jest tak ujęty, oka­zu­je się zbyt abs­trak­cyj­ny, by kto­kol­wiek był w sta­nie trak­to­wać go in­a­czej niż tyl­ko jako czystą teo­rię. Aby móc so­bie robić na­dzieję na to, że ktoś na­prawdę wcie­li w życie po­stu­lat zdro­we­go je­dze­nia, należy prze­nieść się na po­ziom bar­dziej ope­ra­cyj­ny, prak­tycz­ny, i w ten sposób de­fi­nio­wać klu­czo­we za­cho­wa­nia, ja­kie po­win­ni podjąć lu­dzie, którzy chcą się zdro­wo odżywiać. Często cy­to­wa­nym przykładem jest pro­sta re­ko­men­da­cja „ku­puj mle­ko o za­war­tości 1% tłuszczu.” Za­le­ce­nie to oka­zało się bar­dzo sku­tecz­ne w wal­ce o lep­sze na­wy­ki żywie­nio­we. Nie można ocze­ki­wać, że ktoś zmie­ni za­cho­wa­nie, jeśli nie będzie wie­dział, ja­kiego klu­czo­wego za­cho­wa­nia się po nim spo­dzie­wa­my.

Tę samą lo­gikę można za­sto­so­wać do działań na rzecz zwiększe­nia in­no­wa­cyj­ności na co dzień. Wi­zja, aby spra­wić, by lu­dzie wcie­la­li po­mysły w życie, tak na­prawdę ozna­cza ze­sta­wie­nie mnóstwa różnych za­cho­wań i – jak można się domyślać – nie wszyst­kie z nich są równie istot­ne co po­zo­stałe. W ni­niej­szej książce po­sta­no­wi­liśmy sku­pić się na tzw. „mo­de­lu 5+1” naj­ważniej­szych za­cho­wań in­no­wa­cyj­nych, które tworzą wzo­rzec za­cho­wań, jaki po­wi­nie­neś pro­mo­wać wśród swo­ich pra­cow­ników. Opis za­cho­wań należących do mo­de­lu 5+1 sta­no­wi za­ra­zem pod­sta­wo­wy szkie­let ni­niej­szej książki, gdyż każdemu z tych za­cho­wań poświęcamy osob­ny roz­dział. W dal­szym ciągu tego roz­działu opi­sze­my dokład­niej, na czym po­le­ga nasz mo­del, pod­su­mo­wując na końcu opis ob­szer­ne­go ma­te­riału ba­daw­cze­go w ob­sza­rze in­no­wa­cyj­ności, na którym opar­liśmy nasz pod­sta­wo­wy mo­del. Za­cho­wa­nia wchodzące w skład mo­de­lu 5+1 po­ka­za­ne zo­stały na ry­sun­ku 1-1.

RYS. 1-1

Kon­cen­tra­cja

Większość z nas od­ru­cho­wo ko­ja­rzy in­no­wa­cyj­ność z sy­tu­acją, w której każdemu wol­no robić, co chce, a prze­cież w miej­scu pra­cy to nie naj­lep­szy po­mysł. Pra­cow­ni­cy, którym daje się całko­wi­cie wolną rękę w za­kre­sie wpro­wa­dza­nia in­no­wa­cji, często po­dej­mują ini­cja­tywę cha­otycz­nie, angażując się w drob­ne zmia­ny i po­bocz­ne pro­jek­ty, nie­mające zna­cze­nia dla roz­wo­ju fir­my, za to bar­dzo angażujące ich czas i uwagę. Jeżeli weźmie­my pod uwagę ogra­ni­cze­nia wy­ni­kające z co­dzien­nej pre­sji, okaże się, że in­no­wa­to­rzy mogą od­nieść suk­ces tyl­ko wówczas, gdy ich li­de­rzy na­dają ich działaniom pew­ne ja­sno określone ramy, dzięki którym działania te mogą być skon­cen­tro­wa­ne wokół ja­kiejś myśli przewod­niej. Taka kon­cen­tra­cja spra­wia, że in­no­wa­cyj­ne działania mogą przy­nieść kon­kret­ny efekt i wy­two­rzyć dla or­ga­ni­za­cji war­tość. Gdy dążymy do in­no­wa­cyj­ności w miej­scu pra­cy, pod­sta­wową za­sadą musi być to, że kon­cen­tra­cja jest ważniej­sza niż swo­bo­da działania. Ar­chi­tekt in­no­wa­cyj­ności po­wi­nien po­ma­gać pra­cow­ni­kom w kon­cen­tro­wa­niu wysiłków na tym, co ważne.

Do li­derów, którzy się tego na­uczy­li po­przez własne doświad­cze­nie, należał Mark Ken­dall, dy­rek­tor wy­so­kie­go szcze­bla, z którym współpra­co­wa­liśmy przez wie­le lat, wspie­rając go w pro­ce­sie wdrażania in­no­wa­cyj­ności w eu­ro­pej­skim od­dzia­le glo­bal­nej kor­po­ra­cji. Jej na­zwy nie będzie­my tu ujaw­niać, dla­te­go ro­bo­czo na­zwij­my ją Nu­tro­Fo­ods.10 Ken­dall stał na cze­le nie­dużego ze­społu me­nedżerów w szwaj­car­skiej sie­dzi­bie fir­my. Pierw­sze próby działań na rzecz zwiększe­nia in­no­wa­cyj­ności w różnych od­działach fir­my w całej Eu­ro­pie nie wiązały się ze wska­zy­wa­niem kie­run­ku po­szu­ki­wań do­brych po­mysłów. To doświad­cze­nie było dla ze­społu ważną lekcją, a z płynącymi z niej wnio­ska­mi po­dzie­lił się z nami je­den ze współpra­cow­ników Ken­dalla:

Pod­czas pierw­szych prób pro­wa­dzo­nych w Eu­ro­pie na­uczy­liśmy się między in­ny­mi, że musi ist­nieć powiąza­nie pomiędzy po­szu­ki­wa­niem no­wych roz­wiązań a stra­te­gicz­ny­mi ce­la­mi ope­ra­cyj­ny­mi. Za­miast mówić ogólnie „wymyślcie coś”, mu­si­my z góry wy­se­lek­cjo­no­wać kwe­stie, na których fir­ma win­na się sku­pić. Ja­kie ważne stra­te­gicz­ne kwe­stie mamy do roz­wiąza­nia? A po­tem możemy pro­sić pra­cow­ników o po­szu­ki­wa­nie po­mysłów w tych zde­fi­nio­wa­nych już ob­sza­rach.

Człon­ko­wie ze­społu kie­ro­wa­ne­go przez Ken­dal­la wzięli so­bie tę lekcję do ser­ca, by później pro­mo­wać in­no­wa­cyj­ność w od­działach lo­kal­nych. Ken­dall zaczął prze­ka­zy­wać znacz­nie bar­dziej szczegółowe wy­tycz­ne do­tyczące in­no­wa­cji, ja­kich ocze­ki­wał, kie­rując uwagę podwład­nych w stronę ob­szarów nie­wy­star­czająco zba­da­nych, a za­ra­zem istot­nych stra­te­gicz­nie.

„Na­sze po­szu­ki­wa­nia po­mysłów na ogół kon­cen­tro­wały się na własnych pro­duk­tach i spo­so­bach ich do­star­cza­nia. Ale Nu­tro­Fo­ods zaj­mu­je się czymś więcej niż dys­try­bucją to­warów. Prze­cież w tej branży cho­dzi o to, żeby lu­dziom żyło się le­piej, a to wiąże się z przyjęciem znacz­nie szer­szej wi­zji sa­me­go klien­ta, a także różnych in­nych grup in­te­re­sa­riu­szy obec­nych w na­szym oto­cze­niu. W od­działach mało się o tym myślało. W re­zul­ta­cie cały czas myśleliśmy w ka­te­go­riach mo­de­lu, który cha­rak­te­ry­zo­wał naszą firmę w la­tach osiem­dzie­siątych. Po­pro­si­liśmy więc pra­cow­ników, by sku­pi­li się na szer­szej wi­zji. Czy możecie wznieść się po­nad pro­duk­ty? Czy możecie zacząć twórczo myśleć o in­te­re­sa­riu­szach roz­pro­szo­nych w różnych stro­nach świa­ta?”

Gdy Ken­dall i jego zespół pro­mo­wa­li nowy ob­szar za­in­te­re­so­wań, w eu­ro­pej­skich od­działach Nu­tro­Fo­ods po­ja­wił się sze­reg ini­cja­tyw, z których wie­le oka­zało się nie­zwy­kle znaczących. Na przykład w Niem­czech lo­kal­ny zespół współpra­co­wał z zewnętrzną firmą w celu pod­nie­sie­nia ko­rzyści dla społeczeństwa, ja­kie nie­sie sto­so­wa­nie pro­duktów tej fir­my. Tym sa­mym zespół przyjął szerszą per­spek­tywę pa­trze­nia na życie klientów i umoc­nił wi­ze­ru­nek Nu­tro­Fo­ods jako za­ufa­ne­go part­ne­ra należącego do eko­sys­te­mu lo­kal­nej przed­siębior­czości. Suk­ces tej ini­cja­tywy wspomógł po­dob­ne wysiłki po­dej­mo­wa­ne w in­nych kra­jach, naj­pierw w Ho­lan­dii, a po­tem w ko­lej­nych dwu­dzie­stu sied­miu kra­jach w Eu­ro­pie i poza nią.

W re­zul­ta­cie tego i in­nych in­no­wa­cyj­nych kon­cep­cji, z których wie­le do­ty­czyło no­wych ob­szarów po­szu­ki­wa­nia po­mysłów wska­za­nych przez Ken­dal­la i jego zespół, eu­ro­pej­skie­mu od­działowi Nu­tro­Fo­ods udało się znacz­nie prze­kro­czyć wy­zna­czo­ne am­bit­ne cele roz­wo­ju, jak też udo­wod­nić po­zo­stałej części or­ga­ni­za­cji, że dążenie do in­no­wa­cyj­ności na co dzień, przy od­po­wied­niej kon­cen­tra­cji na kon­kret­nych ob­szarach za­in­te­re­so­wań, może przy­nieść fe­no­me­nal­ne re­zul­ta­ty. Wie­lu członków ze­społu Ken­dal­la awan­so­wało w struk­tu­rach świa­to­wych Nu­tro­Fo­ods, gdyż zarząd fir­my nie mógł przejść obojętnie obok uzy­ski­wa­nych przez nich wy­ników. Jeśli cho­dzi o sa­me­go Ken­dal­la, zo­stał on awan­so­wany na sze­fa de­par­ta­men­tu zaj­mującego się sprze­dażą pro­duktów na całym świe­cie. W chwi­li, gdy piszę te słowa, Ken­dall pra­cu­je nad roz­po­wszech­nia­niem in­no­wa­cyj­ności w całej or­ga­ni­za­cji, nadal używając do osiąga­nia re­zul­tatów siły kon­cen­tra­cji.

W roz­dzia­le 2. wyjaśnimy, dla­cze­go dla in­no­wa­cyj­ności niezbędna jest kon­cen­tra­cja i dla­cze­go jest ważniej­sza niż swo­bo­da działania oraz jak ty jako li­der możesz kie­ro­wać uwagę swo­ich lu­dzi tak, by sta­wa­li się in­no­wa­cyj­ni.

Kon­takt

Dru­gim za­cho­wa­niem nie­zwy­kle ważnym dla in­no­wa­cyj­ności jest otwar­cie na kon­takt z no­wy­mi ide­ami. Za­sad­ni­czo pra­cow­ni­cy, jeśli siedzą od­izo­lo­wa­ni od sie­bie w swo­ich po­ko­jach, albo kie­dy je­dy­nym źródłem in­spi­ra­cji są dla nich te same biu­le­ty­ny lub pi­sma branżowe, które śle­dzi każdy, kto działa w tym ob­sza­rze, nie mają skąd brać do­brych po­mysłów. Ge­ne­ral­na za­sa­da brzmi, że in­spi­ra­cja po­cho­dzi z zewnątrz. Rzad­ko się zda­rza, by nowy po­mysł po­wstał od zera. Większość z nich jest przykładem na to, co pro­fe­sor An­drew Har­ga­don z Uni­ver­si­ty of Ca­li­for­nia na­zy­wa in­no­wacją re­kom­bi­na­cyjną, po­le­gającą na tym, że nowości są kom­bi­nacją ele­mentów do­tych­cza­so­wej wie­dzy, poskłada­nych ze sobą w inny sposób niż dotąd. In­ny­mi słowy, in­no­wa­cyj­ność działa trochę na za­sa­dzie puz­zli, po­dzie­lo­nych na ele­menty roz­pro­szo­ne po całym świe­cie. Aby umożliwić pra­cow­ni­kom do­tar­cie do ce­giełek in­no­wa­cji, przywódcy muszą po­ma­gać pra­cow­ni­kom w kon­tak­tach ze świa­tem zewnętrznym. Jed­nym ze wspa­niałych źródeł wie­dzy są twoi klien­ci. Lecz ta­kich źródeł jest więcej. Lu­dzie mie­wają do­bre po­mysły także dzięki kon­tak­tom z ko­le­ga­mi z in­nych działów, albo na­wet spo­za fir­my, czy wręcz spo­za branży.

Ko­niecz­ność umożli­wia­nia pra­cow­ni­kom kon­tak­tu ze sobą jest obec­nie uzna­wa­na za naj­istot­niej­szy wa­ru­nek in­no­wa­cyj­ności. Wie­le lat temu po raz pierw­szy sami ze­tknęliśmy się z nie­mal aneg­do­tycz­nym, ale pamiętnym przykładem, że tak właśnie jest, kie­dy jed­na z dużych sta­cji te­le­wi­zyj­nych wpro­wa­dziła w swo­ich biu­rach za­kaz pa­le­nia.11 Na ogół różne działy miały ze sobą bar­dzo mało kon­tak­tu, lecz sko­ro za­ka­za­no pa­le­nia, pa­la­cze z najróżniej­szych działów zo­sta­li zmu­sze­ni do spo­ty­ka­nia się co­dzien­nie na pa­pie­ro­sku, a pod­czas pa­le­nia na dwo­rze dzie­li­li się swo­imi prze­myśle­nia­mi i po­mysłami. Wraz z nową po­li­tyką fir­ma nie­chcący stwo­rzyła więc prze­strzeń kre­atywną, a z tego, co mówili nam pra­cow­ni­cy, z tych kre­atywnych wy­mian myśli na­ro­dziło się kil­ka bar­dzo do­brych po­mysłów, które zo­stały przez stację wy­ko­rzy­sta­ne. Jed­na z ta­kich nie­zo­bo­wiązujących in­te­rak­cji za­ini­cjo­wała roz­wi­nięcie się tech­no­lo­gii umożli­wiającej wi­dzom prze­syłanie zdjęć bez­pośred­nio z komórki na ekran tak, aby można było je oglądać w cza­sie pro­gra­mu na żywo. Tech­no­lo­gia ta stała się później no­wym źródłem przy­chodów w branży te­le­wi­zyj­nej.

Dzięki ru­cho­wi otwar­tej in­no­wa­cyj­ności, który obec­nie do­mi­nu­je w świe­cie myśli o in­no­wa­cjach, to, cze­go do­ko­nała tam­ta sta­cja te­le­wi­zyj­na, całko­wi­cie przez przy­pa­dek, stało się obec­nie sze­ro­ko sto­so­waną prak­tyką, wdrażaną świa­do­mie. Hi­sto­rie o tym, jak na­tra­fio­no na do­bry po­mysł tyl­ko dla­te­go, że fir­ma umożliwiła lu­dziom kon­tak­ty z oto­cze­niem, można przy­ta­czać bez końca. Nie­daw­no kil­ka naj­bar­dziej do­bit­nych przykładów po­chodzących od ta­kie­go gi­gan­ta jak Proc­ter & Gam­ble, gdzie wpro­wa­dzo­no otwartą in­no­wa­cyj­ność, zo­stało opi­sa­ne przez A.G. La­fley i Rama Cha­ra­na w książce The Game Chan­ger. Awan­gar­da in­no­wa­cyj­ności, fir­ma IDEO, te­sto­wała prak­tykę umożli­wia­nia pra­cow­ni­kom doświad­cza­nia pra­cy na in­nych po­lach, niż tyl­ko własny ob­szar kom­pe­ten­cji. In­nym przykładem jest przy­noszący nie­zwykłe re­zul­ta­ty oby­czaj pa­nujący w fir­mie Ap­ple, po­le­gający na łącze­niu i ze­sta­wia­niu wie­lu zewnętrznych po­mysłów i tech­no­lo­gii tak, by po­wsta­wały przełomo­we pro­duk­ty, począwszy od ory­gi­nal­ne­go Ma­cin­to­sha po naj­now­sze i-gadżety.

Ko­lejną z aneg­dot wchodzących w skład ka­no­nu opo­wieści o kre­atyw­ności sta­nie się praw­do­po­dob­nie hi­sto­ria, którą opo­wia­da Wal­ter Isa­ac­son w bio­gra­fii Ste­ve’a Job­sa. Otóż, gdy Jobs pro­jek­to­wał biu­ra Pi­xa­ra, umieścił to­a­le­ty w cen­tral­nej części bu­dyn­ku, w na­tu­ral­ny sposób zmu­szając lu­dzi do spo­ty­ka­nia się z ko­le­ga­mi z in­nych działów. Ar­chi­tek­ci in­no­wa­cyj­ności muszą wy­naj­do­wać naj­roz­ma­it­sze spo­so­by wspo­ma­ga­nia pra­cow­ników w nawiązy­wa­niu kon­taktów z oto­cze­niem. W roz­dzia­le 3. omówimy szczegółowo, co w tym celu możesz robić.

Ulep­sza­nie

Po­mysły nie rodzą się do­sko­nałe. Wręcz prze­ciw­nie, na początku nowe kon­cep­cje mają wie­le skaz i na ogół tym lep­sza osta­tecz­nie wpro­wa­dzo­na in­no­wa­cja, im więcej razy pier­wot­ny po­mysł zo­stał zmo­dy­fi­ko­wa­ny. Naj­le­piej robić to po­przez prze­ku­wa­nie (twe­aking), czy­li szybką obróbkę w ogniu prób i ana­liz.12 Te­sto­wa­nie no­wych kon­cep­cji w szyb­ki i po­wta­rzal­ny sposób, za­nim zo­staną uzna­ne za go­to­we do wdrożenia, często na­zy­wa­ne szyb­kim pro­to­ty­po­wa­niem, jest pod­sta­wową stra­te­gią umożli­wiającą suk­ces we wpro­wa­dza­niu in­no­wa­cji, a dzięki pra­cy ta­kich osób jak Ste­ve Blank i bra­cia Kel­ley z IDEO, stało się stan­dar­dową prak­tyką wśród pro­fe­sjo­na­listów zaj­mujących się in­no­wa­cyj­nością. Jed­nak większość lu­dzi pra­cujących w fir­mach może czuć się nie­swo­jo na myśl o ko­niecz­ności two­rze­nia i ulep­sza­nia pro­to­typów. Ze względów zarówno oso­bi­stych, jak i za­wo­do­wych często kryją się w naj­ciem­niej­szym kącie i nie ujaw­niają się z no­wym po­mysłem, szli­fując go do per­fek­cji, za­nim uj­rzy światło dzien­ne. Ar­chi­tek­ci in­no­wa­cyj­ności po­ma­gają na­to­miast pra­cow­ni­kom w nie­ustan­nym te­sto­wa­niu i ulep­sza­niu po­mysłów, wy­sta­wiając je na częste in­for­ma­cje zwrot­ne, pod­nosząc po­przeczkę, za­dając trud­ne py­ta­nia i pro­mując kul­turę szyb­kiego ucze­nia się i eks­pe­ry­men­to­wa­nia.

Przy oka­zji przygląda­nia się działaniom me­nedżera re­gio­nu, He­in­ri­cha To­le­do13, mie­liśmy okazję ob­ser­wo­wać, jak wiel­ka jest siła mo­dy­fi­ka­cji. To­le­do pra­co­wał dla dużego, wie­lo­branżowe­go hol­din­gu i roz­wi­jał działalność w branży pro­duktów klejących w Eu­ro­pie Środ­ko­wej i Wschod­niej. Po­nie­waż współpra­co­wał z me­nedżera­mi w wie­lu różnych kra­jach, za­sto­so­wał po­li­tykę szyb­kich i wszech­obec­nych eks­pe­ry­mentów.

Na przykład me­nedżero­wie w po­szczególnych kra­jach wie­dzie­li, że w ra­mach ko­lej­ne­go eks­pe­ry­men­tu To­le­do za­twier­dzi nie­mal wszyst­ko, oczy­wiście w pew­nych gra­ni­cach, bez żad­nej do­ku­men­ta­cji. Je­den z me­nedżerów opi­sał to w taki sposób: „Dzwo­nię do He­in­ri­cha i mówię, że roz­wi­ja­my się, po­daję licz­by i do­daję, że po­win­niśmy wy­ko­rzy­stać taki a taki nowy po­mysł. Po­trze­bu­je­my na to tyle pie­niędzy, nakłady zwrócą się w ciągu sześciu mie­sięcy. On na to: „Więc do dzieła, a o szczegółach po­roz­ma­wia­my później”.

Go­to­wość To­le­do do