Zarządzanie projektem. Wydanie 2

Wol­fgang Les­sel

Za­rzą­dza­niepro­jek­tem

JAK PRE­CY­ZYJ­NIE ZA­PLA­NO­WAĆ I WDRO­ŻYĆ PRO­JEKT

Wy­da­no na li­cen­cji Cor­nel­sen Ver­lag GmbH & Co. OHG, Ber­lin.

Przy opra­co­wy­wa­niu edy­cji pol­skiej wy­ko­rzy­sta­no tekst, układ gra­ficz­ny oraz ilu­stra­cje z nie­miec­kie­go ory­gi­na­łu.

Ty­tuł ory­gi­na­łu: Pro­jekt­ma­na­ge­ment

Prze­kład: Grze­gorz Bluszcz

Re­dak­cja: Alek­san­dra Wiel­gus

Skład: Pa­weł Nie­mi­ro

Wszel­kie pra­wa za­strze­żo­ne. Za­bra­nia się wy­ko­rzy­sty­wa­nia ni­niej­szej książ­ki i jej czę­ści do in­nych niż praw­nie uję­tych ce­lów, bez uprzed­niej pi­sem­nej zgo­dy wy­daw­cy. Zgod­nie z pra­wem au­tor­skim, bez uprzed­niej zgo­dy wy­daw­cy za­bra­nia się po­wie­la­nia, za­pi­sy­wa­nia, oraz za­miesz­cza­nia dzie­ła lub jego czę­ści w sie­ci kom­pu­te­ro­wej, a tak­że w we­wnętrz­nej sie­ci szkół i in­nych pla­có­wek oświa­to­wych.

© Cor­nel­sen Ver­lag GmbH & Co. OHG, Ber­lin 2005

© BC Edu­ka­cja Sp. z o.o., War­sza­wa 2008

Wy­da­nie I 

ISBN: 978-83-61655-27-5

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Wprowadzenie

Sko­ro się­gną­łeś po tę książ­kę, je­steś praw­do­po­dob­nie człon­kiem ze­spo­łu pro­jek­to­we­go lub jego kie­row­ni­kiem i chcesz zwięk­szyć sku­tecz­ność swo­jej pra­cy, a może chcesz po pro­stu za­po­znać się z za­gad­nie­nia­mi do­ty­czą­cy­mi za­rzą­dza­nia pro­jek­tem lub po­głę­bić swo­ją wie­dzę na ten te­mat.

Pro­jek­ty mogą przy­bie­rać róż­ne roz­mia­ry. Do stwo­rze­nia no­wej stra­te­gii przed­się­bior­stwa po­wo­łu­je się ze­spo­ły mniej­sze od tych, któ­rych za­da­niem jest opra­co­wa­nie pro­jek­tu kon­struk­cji po­jaz­du lub bu­do­wy lot­ni­ska. W ko­lej­nym roz­dzia­le sfor­mu­łu­je­my de­fi­ni­cję pro­jek­tu. Na ra­zie spró­buj­my uchwy­cić jego isto­tę po­przez od­nie­sie­nie do ży­cia co­dzien­ne­go.

Pla­no­wa­nie urlo­pu, za­kup sa­mo­cho­du, prze­pro­wadz­ka, bu­do­wa domu – w każ­dym z tych przy­pad­ków mamy do czy­nie­nia z ele­men­ta­mi za­rzą­dza­nia pro­jek­tem, do któ­rych na­le­żą:

wy­zna­cza­nie ce­lów,

za­rzą­dza­nie za­so­ba­mi,

ad­mi­ni­stro­wa­nie bu­dże­tem,

ko­mu­ni­ko­wa­nie się z in­ny­mi uczest­ni­ka­mi,

spraw­dza­nie moż­li­wo­ści do­staw,

ana­li­za

szans

i ry­zy­ka,

w nie­któ­rych z tych

przy­pad­ków – spo­rzą­dza­nie har­mo­no­gra­mu,

oce­na koń­co­wa.

Oka­zu­je się, że na­wet w ży­ciu co­dzien­nym wy­stę­pu­je­my w roli me­ne­dże­rów pro­jek­tu, jed­nak w tej sfe­rze za­rzą­dza­nie może się od­by­wać mniej lub bar­dziej in­tu­icyj­ny. Gdy po­ja­wia­ją się ogra­ni­cze­nia na­tu­ry fa­cho­wej lub w grę wcho­dzą duże pie­nią­dze, ko­rzy­sta­my z po­mo­cy pro­fe­sjo­na­li­stów – do bu­do­wy domu nie­mal za­wsze za­trud­ni­my ar­chi­tek­ta.

W ży­ciu pry­wat­nym po­słu­gi­wa­nie się in­tu­icją w za­kre­sie ogól­ne­go pla­no­wa­nia, za­rzą­dza­nia cza­sem, czy kie­ro­wa­nia ze­spo­łem jest jak naj­bar­dziej wska­za­ne. In­a­czej w ży­ciu za­wo­do­wym – tu­taj wie­dza na ten te­mat po­win­na zo­stać usys­te­ma­ty­zo­wa­na i wy­ko­rzy­sty­wa­na w spo­sób świa­do­my. A to dla­te­go, że w tej sfe­rze pro­jek­ty osią­gnąć mogą taki sto­pień skom­pli­ko­wa­nia, że ich re­ali­za­cja nie bę­dzie moż­li­wa bez za­sto­so­wa­nia od­po­wied­nie­go sys­te­mu na­rzę­dzi. Nikt nie za­cznie prze­cież ko­pać ba­se­nu go­ły­mi rę­ka­mi tyl­ko dla­te­go, że po­tra­fił kie­dyś sta­wiać bab­ki z pia­sku. Uży­je do tego celu ko­par­ki, czy­li więk­sze­go na­rzę­dzia. Gdy­by chciał tę pra­cę wy­ko­nać sa­me­mu, mu­siał­by na­uczyć się ob­słu­gi ko­par­ki.

Gwa­ran­cję suk­ce­su w za­rzą­dza­niu pro­jek­ta­mi daje za­tem uży­cie od­po­wied­nich na­rzę­dzi. Za­da­niem ni­niej­szej książ­ki jest przede wszyst­kim po­moc w ustruk­tu­ra­li­zo­wa­niu dzia­łań w tej dzie­dzi­nie oraz przed­sta­wie­nie mo­de­lu sku­tecz­ne­go za­rzą­dza­nia, czy też efek­tyw­ne­go współ­dzia­ła­nia w ra­mach pro­jek­tów pro­fe­sjo­nal­nych. Po­ka­że­my rów­nież, w jaki spo­sób przejść od wła­ści­wej ży­ciu pry­wat­ne­mu in­tu­icji do wy­ma­ga­ne­go w sfe­rze biz­ne­su me­to­dy­zmu w za­kre­sie za­rzą­dza­nia pro­jek­tem, a tak­że za­po­zna­my z naj­waż­niej­szy­mi na­rzę­dzia­mi.

Jak wy­glą­da co­dzien­na rze­czy­wi­stość pro­jek­tów?

Czy­tel­ni­cy ma­ją­cy do­świad­cze­nie w re­ali­za­cji pro­jek­tów wie­dzą, że nie prze­bie­ga ona gład­ko. Trud­no­ści mogą po­ja­wić się za­raz na po­cząt­ku, po­nie­waż de­cy­zje o pro­jek­tach – zwłasz­cza w du­żych fir­mach i in­sty­tu­cjach – po­dej­mo­wa­ne są więk­szo­ścią gło­sów. A kie­dy pro­jekt jest już re­ali­zo­wa­ny, pod­le­ga róż­no­ra­kim wpły­wom i w każ­dej chwi­li może wy­mknąć się spod kon­tro­li, co ilu­stru­ją po­niż­sze wy­ni­ki ba­da­nia pro­jek­tów o bu­dże­tach.

Oka­zu­je się, że na spo­sób wy­ko­na­nia pro­jek­tu wpływ mają nie tyl­ko czyn­ni­ki me­ry­to­rycz­ne czy or­ga­ni­za­cyj­ne, ale tak­że czyn­nik ludz­ki. Za­da­niem ni­niej­szej książ­ki

nie jest pod­ręcz­ni­ko­we przed­sta­wie­nie za­gad­nie­nia za­rzą­dza­nia pro­jek­tem. Jest to prze­wod­nik stwo­rzo­ny przez prak­ty­ka, do­sko­na­le obe­zna­ne­go z ty­po­wy­mi re­alia­mi w dzie­dzi­nie pro­jek­tów.

Wy­ni­ki ba­da­nia 380 pro­jek­tów o bu­dże­tach ok. 120 tys. euro1

To, że na­le­ży na­uczyć się me­tod, lecz nie wol­no ich sto­so­wać w spo­sób bez­myśl­ny (a już na pew­no nie po­win­no się ich uży­wać do osią­gnię­cia nie­re­ali­stycz­nych ce­lów), po­ka­zu­je pew­na pięk­na aneg­do­ta. Po­ja­wi­ła się ona nie­daw­no w In­ter­ne­cie i bar­dzo szyb­ko zo­sta­ła sko­pio­wa­na na set­kach stron, co świad­czy o tym, że wie­le osób od­naj­du­je w niej ziar­no praw­dy. Aneg­do­ta ta od­wo­łu­je się do mą­dro­ści In­dian Da­ko­ta: „Kie­dy stwier­dzisz, że do­sia­dasz mar­twe­go ko­nia, szyb­ko z nie­go zsiądź. W ży­ciu za­wo­do­wym czę­sto pró­bu­je­my jed­nak w po­dob­nej sy­tu­acji in­nych stra­te­gii…”. Je­śli je­steś cie­kaw dal­sze­go cią­gu, zaj­rzyj na ko­niec tej książ­ki, ale wpierw się za­sta­nów, jak ty byś po­stą­pił w przy­pad­ku pro­jek­tu, któ­re­go nie uda­je się sku­tecz­nie do­pro­wa­dzić do koń­ca.

Co ofe­ru­je ta książ­ka?

Książ­ka ta trak­tu­je oczy­wi­ście o tym, co mo­żesz zro­bić, aby twój pro­jekt zo­stał za­koń­czo­ny suk­ce­sem. Ad­re­su­je­my ją za­rów­no do la­ików w tej dzie­dzi­nie, jak i do osób od­po­wie­dzial­nych już za pro­jek­ty, chcą­cych swo­ją pra­cę bar­dziej spro­fe­sjo­na­li­zo­wać. Czy­tel­nik od­naj­dzie tu prze­gląd me­tod, z któ­rych – w za­leż­no­ści od stop­nia zło­żo­no­ści da­ne­go pro­jek­tu – bę­dzie w mniej­szym lub więk­szym stop­niu ko­rzy­stać.

Przy

każ­dym, na­wet naj­mniej­szym pro­jek­cie, na­le­ży sto­so­wać się do przed­sta­wia­nej sys­te­ma­ty­ki.

Wy­bór na­rzę­dzi i prak­tycz­ne ich za­sto­so­wa­nie za­le­ży od kon­kret­ne­go pro­jek­tu. W ma­łych przed­się­wzię­ciach nie ma sen­su po­słu­gi­wać się na­rzę­dzia­mi do­sto­so­wa­ny­mi do du­żych pro­jek­tów. Z dru­giej stro­ny, pra­ca przy po­waż­niej­szych pro­jek­tach bez za­sto­so­wa­nia tech­ni­ki pla­nu sie­cio­we­go czy spe­cjal­nych pro­gra­mów kom­pu­te­ro­wych, nie bę­dzie efek­tyw­na.

Książ­ka ta po­ru­sza za­tem wszyst­kie istot­ne za­gad­nie­nia zwią­za­ne z za­rzą­dza­niem pro­jek­tem – nie tyl­ko pla­no­wa­nie i or­ga­ni­za­cję, ale rów­nież kwe­stię obec­no­ści czło­wie­ka i ze­spo­łu w pro­jek­cie.

1. Podstawowe pojęcia

1.1 Kie­dy mó­wi­my o pro­jek­cie?

W każ­dej fir­mie lub in­sty­tu­cji, na wszyst­kich szcze­blach za­rzą­dza­nia, moż­na za­ob­ser­wo­wać na­stę­pu­ją­ce czyn­no­ści zwią­za­ne z or­ga­ni­za­cją przed­się­bior­stwa:

Pro­ce­sy re­gu­la­cyj­ne, czy­li wszyst­kie za­da­nia i czyn­no­ści w toku re­ali­za­cji, nie­ma­ją­ce ce­chy nie­po­wta­rzal­no­ści i nie­po­wią­za­ne z okre­ślo­ny­mi ter­mi­na­mi za­koń­cze­nia.

Za­da­nia li­nio­we, za­wsze jed­no­znacz­nie przy­po­rząd­ko­wy­wa­ne ja­kie­muś za­kre­so­wi dzia­łal­no­ści fir­my (dzia­ło­wi, re­sor­to­wi itp.). Za­da­nia li­nio­we

nie

wy­ma­ga­ją bu­do­wy wła­snej or­ga­ni­za­cji – de­cy­zje po­dej­mo­wa­ne są wsku­tek ist­nie­ją­cej hie­rar­chii w ra­mach do­stęp­ne­go bu­dże­tu rocz­ne­go.

Pla­ny. Przy­po­mi­na­ją pro­jek­ty. Są,

tak

jak one, nie­po­wta­rzal­ne, ukie­run­ko­wa­ne na osią­gnię­cie ja­sno okre­ślo­nych ce­lów. Do re­ali­za­cji pla­nów nie trze­ba jed­nak two­rzyć osob­nych or­ga­ni­za­cji i z tego wzglę­du moż­na je za­li­czyć do czyn­no­ści li­nio­wych. W prak­ty­ce pro­jek­ta­mi okre­śla się ra­czej pla­ny mię­dzy­re­sor­to­we.

Plan sta­je się pro­jek­tem, je­że­li speł­nio­ne są na­stę­pu­ją­ce wa­run­ki:

ma

ja­sne, zo­rien­to­wa­ne na wy­nik, mie­rzal­ne cele,

jest

ogra­ni­czo­ny cza­so­wo dzię­ki okre­ślo­nym ter­mi­nom roz­po­czę­cia i za­koń­cze­nia,

mamy

do czy­nie­nia z jed­no­ra­zo­wym dzia­ła­niem do­kład­nie w tej sa­mej kon­ste­la­cji,

wy­stę­pu­ją kom­plek­so­we i prze­ni­ka­ją­ce się na­wza­jem dzia­ła­nia wy­ma­ga­ją­ce za­sto­so­wa­nia szcze­gól­nych me­tod i tech­nik,

do­stęp­ne za­so­by są ogra­ni­czo­ne, a ich po­jem­ność zde­fi­nio­wa­na,

ist­nie­je po­dział me­ry­to­rycz­ny, a plan ma cha­rak­ter in­ter­dy­scy­pli­nar­ny,

w nie­któ­rych przy­pad­kach

ma

on istot­ne zna­cze­nie dla po­li­ty­ki fir­my,

czę­sto­kroć

plan

jest obar­czo­ny ry­zy­kiem,

nie­zbęd­na

jest

wła­sna for­ma or­ga­ni­za­cyj­na.

2

Gdy­by spró­bo­wać od­nieść wy­mie­nio­ne ele­men­ty kon­sty­tu­cyj­ne pro­jek­tu do wspo­mnia­nych we Wpro­wa­dze­niu przy­kła­dów z ży­cia co­dzien­ne­go, oka­za­ło­by się, że wszyst­kie te sy­tu­acje ży­cio­we da się opi­sać za ich po­mo­cą (np. pla­no­wa­nie urlo­pu – cel urlo­pu prze­waż­nie jest ja­sny, wy­stę­pu­je ogra­ni­cze­nie cza­so­we, dys­po­nu­je się bu­dże­tem, wy­ku­pu­je po­li­sę ubez­pie­cze­nio­wą od ry­zy­ka itd.).

W fir­mie lub in­sty­tu­cji moż­na zna­leźć na­stę­pu­ją­ce przy­kła­dy ty­po­wych pro­jek­tów:

pro­jek­ty or­ga­ni­za­cyj­ne (np. wdro­że­nie no­wej struk­tu­ry han­dlo­wej),

pro­jek­ty wdro­że­nio­we i ta­kie, któ­re pod­no­szą kwa­li­fi­ka­cje pra­cow­ni­ków,

re­ali­za­cja za­mó­wień klien­tów,

pro­jek­ty IT, np. wdro­że­nia no­wych sys­te­mów.

1.2 Co to jest za­rzą­dza­nie pro­jek­tem?

Zde­fi­niuj­my naj­pierw po­ję­cie za­rzą­dza­nia.

Od

stro­ny funk­cjo­nal­nej za­rzą­dza­nie jest jed­no­znacz­nie iden­ty­fi­ko­wal­nym pro­ce­sem, któ­ry skła­da się z faz pla­no­wa­nia, or­ga­ni­za­cji, re­ali­za­cji i kon­tro­li.

3

Za­rzą­dza­nie

to

kie­ro­wa­nie sys­te­ma­mi so­cjo­tech­nicz­ny­mi w sen­sie rze­czo­wym i oso­bo­wym za po­mo­cą pro­fe­sjo­nal­nych me­tod.

W wy­mia­rze rze­czo­wym cho­dzi o wy­ko­ny­wa­nie za­dań wy­ni­ka­ją­cych z naj­wyż­szych ce­lów sys­te­mu. W wy­mia­rze oso­bo­wym – to wła­ści­we ob­cho­dze­nie się ze wszyst­ki­mi ludź­mi, z któ­ry­mi za­rząd współ­pra­cu­je.

4

Aspek­ty za­rzą­dza­nia pro­jek­tem

Po­dob­nie jest z za­rzą­dza­niem pro­jek­tem. Z jed­nej stro­ny jest to kie­ro­wa­nie, z dru­giej – kształ­to­wa­nie pro­ce­su (przy czym za­wsze od­by­wa się to w ra­mach szcze­gól­nych wa­run­ków pro­jek­tu).

1.3 Spo­so­by spoj­rze­nia na pro­jekt

Do szcze­gól­nych uwa­run­ko­wań pro­jek­tu na­le­ży pe­wien ob­szar na­pię­cia zwią­za­ny ze współ­wy­stę­po­wa­niem trzech róż­nych spo­so­bów pa­trze­nia na pro­jekt.

1. Per­spek­ty­wa fir­my i kie­row­nic­twa

Dla za­rzą­du fir­my pro­jekt jest za­le­d­wie jed­nym spo­śród wie­lu za­dań, wy­róż­nia­ją­cym się zło­żo­no­ścią sta­wia­nych wy­ma­gań, ko­or­dy­na­cją pla­nów oraz ste­ro­wa­niem za­da­nia­mi i za­so­ba­mi. W port­fo­lio pro­jek­tów, czy­li ogól­nej ilo­ści wszyst­kich pro­jek­tów, prio­ry­te­to­we są te szcze­gól­nie na­glą­ce oraz te, któ­re mają dużą war­tość stra­te­gicz­ną.

2. Per­spek­ty­wa kie­row­ni­ka pro­jek­tu

Dla nie­go pro­jekt ak­tu­al­nie re­ali­zo­wa­ny ma naj­wyż­szy prio­ry­tet – musi sku­tecz­nie wy­ko­nać za­da­nie, trzy­ma­jąc się ja­sno okre­ślo­nych ter­mi­nów. W in­te­re­sie kie­row­ni­ka pro­jek­tu leży za­tem za­trud­nie­nie ta­kich współ­pra­cow­ni­ków, któ­rzy wy­ka­żą się wy­so­ką mo­ty­wa­cją oraz będą su­mien­nie wy­ko­ny­wać po­wie­rzo­ne im za­da­nia.

3. Per­spek­ty­wa współ­pra­cow­ni­ków

Bar­dzo czę­sto mu­szą oni łą­czyć pra­cę przy pro­jek­cie z wy­ko­ny­wa­niem swo­ich pod­sta­wo­wych obo­wiąz­ków w fir­mie. Mogą od­czu­wać na­pię­cie mię­dzy nie­cier­pią­cą zwło­ki pra­cą przy pro­jek­cie a za­da­nia­mi dłu­go­fa­lo­wy­mi. Czę­sto nie zda­ją so­bie spra­wy, jak wiel­kie zna­cze­nie ma pra­ca w ze­spo­le pro­jek­to­wym dla ich dal­szej ka­rie­ry w fir­mie.

Me­to­dy za­rzą­dza­nia pro­jek­tem

Je­że­li chce­my, by pro­jekt od­niósł suk­ces, już na po­cząt­ku na­le­ży okre­ślić ocze­ki­wa­nia wo­bec osób peł­nią­cych okre­ślo­ne funk­cje w pro­jek­cie.

Tyl­ko wte­dy, gdy każ­dy po­zna i zro­zu­mie sta­no­wi­sko in­nej oso­by, moż­na za­po­bie­gać kon­flik­tom lub je roz­wią­zy­wać. W tym celu spe­cja­li­ści zaj­mu­ją­cy się kształ­ce­niem kadr kie­row­ni­czych opra­co­wa­li sys­tem me­tod za­rzą­dza­nia. Przyj­mij­my za­tem, że do za­rzą­dza­nia pro­jek­tem nie­zbęd­ne jest:

jed­no­znacz­ne sfor­mu­ło­wa­nie ce­lów,

pla­no­wa­nie, or­ga­ni­za­cja, re­ali­za­cja i kon­tro­la za­dań pro­wa­dzą­cych do osią­gnię­cia tych ce­lów, rów­nież czę­ścio­wych,

mo­ty­wo­wa­nie i pro­wa­dze­nie współ­pra­cow­ni­ków,

pla­no­wa­nie i kon­tro­la za­so­bów, ich po­jem­no­ści oraz bu­dże­tów,

wy­bra­nie in­stru­men­tów ste­ru­ją­cych, wy­ko­rzy­sty­wa­nych po­tem w nie­ustan­nej ana­li­zie pla­nu i sta­nu rze­czy­wi­ste­go w celu moż­li­wie wcze­sne­go roz­po­zna­wa­nia ry­zy­ka; na­stęp­nie okre­śle­nia, jaki wpływ może ono mieć na re­ali­za­cję pro­jek­tu i ewen­tu­al­nie opra­co­wa­nia zmian.

2. Faza przygotowawcza

Od po­my­słu, przez kick-off do pla­nu pro­jek­tu

Pro­ces przy­go­to­wa­nia pro­jek­tu za­czy­na się od po­my­słu, a koń­czy przed­sta­wie­niem na pi­śmie zle­ce­nia za­wie­ra­ją­ce­go kon­kret­ny plan. Bar­dzo czę­sto tej fa­zie przy­go­to­waw­czej po­świę­ca się zbyt mało uwa­gi. Sta­ra re­gu­ła mówi bo­wiem: „Tak jak pro­jekt się za­czy­na, tak się i koń­czy”.

2.1 Kon­cep­cja pro­jek­tu

Kon­cep­cja pro­jek­tu może się na­ro­dzić z chę­ci zmia­ny sta­nu obec­ne­go lub z na­ra­sta­ją­cych w fir­mie pro­ble­mów (np. zwią­za­nych z prze­sta­rza­łą struk­tu­rą han­dlo­wą czy z nie­wy­ko­rzy­sta­niem ist­nie­ją­ce­go po­ten­cja­łu). Do świa­do­mo­ści osób de­cy­zyj­nych do­cie­ra fakt, że utrzy­ma­nie pew­ne­go sta­tus quo