Strona główna » Biznes, rozwój, prawo » Architekci innowacyjności

Architekci innowacyjności

4.00 / 5.00
  • ISBN:
  • 978-83-64437-54-0

Jeżeli nie widzisz powyżej porównywarki cenowej, oznacza to, że nie posiadamy informacji gdzie można zakupić tę publikację. Znalazłeś błąd w serwisie? Skontaktuj się z nami i przekaż swoje uwagi (zakładka kontakt).

Kilka słów o książce pt. “Architekci innowacyjności

Większość firm uważa wprowadzanie innowacji za dodatkowy element swojej działalności operacyjnej. Pracowników wysyła się wprawdzie na wyjazdy, gdzie z dala od firmy mogą czerpać inspirację z ciekawych wykładów i uczestniczyć w warsztatach prowadzonych przez nienaturalnie entuzjastycznych trenerów, aby jak tylko wrócą do pracy, ponownie wpaść w codzienną rutynę.

 

Eksperci w dziedzinie zarządzania innowacją - Paddy Miller i Thomas Wedell-Wedellsborg - proponują inne, lepsze podejście. Zalecają, aby liderzy podjęli się roli „architekta innowacyjności”, którego zadaniem jest stworzenie w organizacji ekosystemu skłaniającego pracowników do codziennego przejawiania pięciu podstawowych zachowań innowacyjnych. Jednym słowem, jest to książka o zapewnieniu stanu „innowacyjności na co dzień”, w którym szeregowi pracownicy - w księgowości, marketingu czy w dziale sprzedaży – zyskają szansę wdrażania innowacji w sposób trwały i systemowy. Zamiast organizować burze mózgów, konkursy na pomysły czy firmowe wyjazdy, które rzadko przynoszą spodziewane efekty, liderzy powinni tak kierować swoimi pracownikami, by „pięć podstawowych zachowań sprzyjających innowacyjności” – koncentracja, kontakt, modyfikacja, selekcja oraz dyplomacja, a także szóste, wytrwałość - stały się ich codziennym nawykiem.

 

Książka Architekci innowacyjności, przywołując przykłady zaczerpnięte z działalności światowych korporacji, takich jak Pfizer, Index Ventures, Lonza, Go Travel, Prehype, DSM itd., wskazuje drogę prowadzącą do zaszczepienia innowacyjności w DNA miejsca pracy.

 

A zatem – odwołajcie wyjazdy, czytajcie Architektów innowacyjności - i sprawcie, by innowacje stały się jądrem waszej działalności biznesowej.

Polecane książki

Dwunastu zostało pokonanych. Przerażające stulecie rządów ciemności dobiega wreszcie końca. Ci, którzy ocaleli, zaczynają budować nowe społeczeństwo. Ale w odległej martwej metropolii wciąż czai się Zero. Pierwszy. Ojciec Dwunastu. Dawniej był człowiekiem, teraz jest bestią, która płonie z nienawiśc...
Niniejsza praca wpisuje się w tradycję monografii poświęconych architektom, a przyjęcie jako obiektu badań postaci mistrza Benedykta, podejmującego szereg zleceń na dworze Zygmunta I, wynika z zainteresowania klasą jego architektonicznych realizacji oraz dużym jak na polskie warunki zasobem arch...
  „Berlin, późne lato” to historia o miłości teoretycznie niemożliwej, między dwojgiem ludzi, których dzieli wszystko. Opowieść o trudnych decyzjach i ich konsekwencjach, poświęceniu, zaufaniu i bezsilności jednostki wobec totalitaryzmu.   Berlin, sierpień 1943 rok. Otto Peters, 45-letni wdowiec, k...
Poradnik do nieskomplikowanej, aczkolwiek niezmiernie zabawnej przygodówki Sam & Max: Season 1 - Culture Shock opisuje krok po kroku przejście całej gry, prowadząc dwójkę najbardziej zwariowanych detektywów na świecie do rozwiązania kolejnej zagadki.Sam & Max: Season 1 – Culture Shock - pora...
Witamy w Menu, mieście potraw. Gadająca szarlotka, walczące kotlety czy śpiewający popcorn – te i inne atrakcje w komedii romantycznej z wątkiem kryminalnym, opowieści osadzonej w świecie ożywionych potraw.  ...
Dla większości ludzi dźwięk jest pojęciem abstrakcyjnym. Spędzamy całe życie, próbując odciąć się od szumu, żeby móc skupić się na tym, co uważamy za ważne. Ale co, jeśli – gdy jasność umysłu zostaje przypłacona zupełną ciszą – to ten niewyraźny szmer w tle staje się czymś,...

Poniżej prezentujemy fragment książki autorstwa Paddy Miller i Thomas Wedell-Wedellsborg

Tytuł ory­gi­nal­ny:

In­no­va­tion As Usu­al

How To Help Your Pe­ople Bring Gre­at Ide­as To Life

Przekład:

Ju­sty­na Jan­nasz

Przekład i kon­sul­ta­cja języ­ko­wa:

Je­rzy Cieśliński

Re­dak­cja:

Elżbie­ta So­bo­lew­ska

Pro­jekt okładki:

Mi­chał Duława

Fo­to­gra­fia:

Co­py­ri­ght © by Car­les Ro­dri­gu­ez Ma­rin

Co­py­ri­ght © 2013 Pad­dy Mil­ler and Tho­mas We­dell-We­dellsborg

Pu­bli­shed by ar­ran­ge­ment with Ha­rvard Bu­si­ness Re­view Press

Po­lish trans­la­tions Co­py­ri­ght © 2014 by Stu­dio Emka

Wszel­kie pra­wa, włącznie z pra­wem do re­pro­duk­cji tekstów w całości lub w części, w ja­kiej­kol­wiek for­mie – za­strzeżone.

Wszel­kich in­for­ma­cji udzie­la:

Wy­daw­nic­two Stu­dio EMKA

ul. Królo­wej Al­do­ny 6, 03-928 War­sza­wa

tel./fax 22 628 08 38, 616 00 67

wy­daw­nic­two@stu­dio­em­ka.com.pl

www.stu­dio­em­ka.com.pl

ISBN 978-83-64437-05-2

Skład i łama­nie: An­ter Po­li­gra­fia

www.an­ter.waw.pl

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

DlaSary, Mar­jo­rie, Git­ty i Hen­ri­ka

Ar­chi­tek­ci in­no­wa­cyj­ności – książka god­na po­le­ce­nia

Au­to­rzy pro­po­nują nie­zwy­kle pociągającą wizję wy­so­ko skon­cen­tro­wa­nej in­no­wa­cyj­ności oraz wyjaśniają, jak li­de­rzy do­wol­ne­go szcze­bla mogą stać się ar­chi­tek­ta­mi oto­cze­nia i spra­wić, by in­no­wa­cyj­ność i kre­atyw­ność stały się ele­men­ta­mi co­dzien­nej pra­cy.

– Lise Kin­go, wi­ce­pre­zes wy­ko­naw­czy, Novo Nor­disk A/S

W na­szym zmie­niającym się świe­cie ru­ty­na w pra­cy nie jest re­ceptą na suk­ces. Do­brze pojęta in­no­wa­cyj­ność na­to­miast, owszem. Książka Ar­chi­tek­ci in­no­wa­cyj­ności in­spi­ru­je i pro­po­nu­je prak­tycz­ne po­dejście do bu­do­wa­nia tego ro­dza­ju kul­tu­ry or­ga­ni­za­cyj­nej, zachęcając za­ra­zem do po­dejmowania in­no­wa­cyj­nych za­cho­wań.

– Jan Mat­ts­son, dy­rek­tor wy­ko­naw­czy, UNOPS

Ar­chi­tek­ci in­no­wa­cyj­ności to fan­ta­stycz­na lek­tu­ra, która wpro­wa­dza w sztukę kie­ro­wa­nia ze­społem w taki sposób, by pra­cow­ni­cy kon­cen­tro­wa­li uwagę na in­no­wa­cjach, wy­bie­ra­li do­bre po­mysły, a także wy­trwa­li we wpro­wa­dzaniu ich w pra­cy. To kom­plek­so­wy, prak­tycz­ny podręcznik dla każdego me­nedżera.

– Na­ray­ana Mur­thy, założyciel oraz wie­lo­let­ni pre­zes In­fo­sys Li­mi­ted

Je­den po­mysł może zmie­nić cały świat, po­dob­nie jak kon­te­ne­ry­za­cja zmie­niła ob­li­cze świa­to­we­go trans­por­tu. Przyszłość każdej or­ga­ni­za­cji zależy od jej zdol­ności do in­we­sto­wa­nia w nie­po­zor­nie wyglądające idee, które są w sta­nie stwo­rzyć swój własny mo­ment kon­te­ne­ry­za­cji. Ta książka za­wie­ra ja­sne wskazówki, jak to osiągnąć.

– Mi­cha­el Pram Ra­smus­sen, prze­wod­niczący, A.P. Møller-Ma­ersk A/S

Książka ta tchnie opty­mi­zmem, uka­zu­je możliwości i za­pew­nia re­ali­stycz­ny szkie­let, na którym można zbu­do­wać sprzy­jające zwy­cięstwom in­no­wa­cyj­ne oto­cze­nie.

– Rory Simp­son, główny dy­rek­tor ds. na­ucza­nia, Te­lefónica Gro­up

Ta książka do­ty­czy idei, której czas właśnie nad­szedł. To wy­bit­nie prak­tycz­ny po­rad­nik prze­ku­wa­nia in­no­wa­cyj­nych po­mysłów w suk­ces biz­ne­so­wy.

– Vi­jay Go­vin­da­ra­jan, pro­fe­sor, Tuck Scho­ol of Bu­si­ness, Dart­mo­uth Col­le­ge; au­tor be­st­sel­le­ra Re­ver­se In­no­va­tion

Książka Ar­chi­tek­ci in­no­wa­cyj­ności po­ka­zu­je, jak spra­wić, by in­no­wa­cje po­ja­wiały się w two­im ze­spo­le jako coś zwy­czaj­ne­go. Pełna treści i fa­scy­nująca lek­tu­ra.

– Jor­gen Vig Knud­storp, dy­rek­tor zarządzający The Lego Gro­up

Książka Ar­chi­tek­ci in­no­wa­cyj­ności pełna jest wiel­kich idei oraz prak­tycz­nych po­rad kie­ro­wa­nych do przyszłych in­no­wa­torów. To wspa­niały prze­wod­nik dla osób, które chcą po­pra­wiać ten świat.

– Jes­si­ca Jac­kley, współzałożyciel­ka Kiva, ven­tu­re part­ner w fun­da­cji Col­la­bo­ra­ti­ve Fund

Od daw­na szu­kałem ta­kiej książki! Ar­chi­tek­ci in­no­wa­cyj­ności opi­su­je łatwy do wpro­wa­dze­nia pro­ces zarządza­nia in­stynk­ta­mi in­no­wa­tor­ski­mi, które drze­mią w pra­cow­ni­kach two­jej fir­my.

– Ja­cob Holm, pre­zes i dy­rek­tor zarządzający Fritz Han­sen A/S

Au­to­rzy po­ka­zują, iż nie jest prawdą, ja­ko­by in­no­wa­cje nie mogły stać się co­dzien­nym obo­wiązkiem li­de­ra. Jest to książka pełna żywych przykładów i wspa­niałych po­mysłów tak­tycz­nych, za­pew­niających każdemu li­de­ro­wi w or­ga­ni­za­cji możliwość kon­se­kwent­ne­go wcie­la­nia w życie fa­scy­nujących, no­wych idei. Świet­na lek­tu­ra.

– Frans Jo­hans­son, OFO, The Me­di­ci Gro­up, au­tor The Me­di­ci Ef­fect orazThe Click Mo­ment

Jeżeli zmęczyło Cię czy­ta­nie o in­no­wa­cjach jako o czymś nie­kon­kret­nym i nie­uchwyt­nym, jeżeli chcesz, by two­je działania zaczęły przy­no­sić re­zul­ta­ty dzięki ro­bie­niu cze­goś no­we­go, oto książka dla Cie­bie.

– Jo­er­gen Bra­den­fleth, dy­rek­tor stra­te­gicz­ny w Mi­cro­soft In­ter­na­tio­nal, pre­zes Sym­bian

DE­FI­NI­CJE

IN­NO­WA­CJA

Two­rze­nie re­zul­tatów dzięki ro­bie­niu cze­goś no­we­go

AR­CHI­TEKT IN­NO­WA­CYJ­NOŚCI

Oso­ba, która in­spi­ru­je swo­ich lu­dzi do in­no­wa­cyj­ności, zmie­nia śro­do­wi­sko, w którym pra­cują

Wstęp

In­no­wa­cyj­na go­spo­dar­ka, in­no­wa­cyj­ne usługi, in­no­wa­cyj­ne tech­no­lo­gie, in­no­wa­cyj­na edu­ka­cja, in­no­wa­cyj­na kul­tu­ra kor­po­ra­cyj­na… In­no­wa­cyj­ność jest od­mie­nia­na przez wszyst­kie przy­pad­ki. Nadal jed­nak dla wie­lu z nas po­zo­sta­je pojęciem abs­trak­cyj­nym, co więcej, nie­rzad­ko ko­jarzącym się ra­czej z po­trzebą po­li­tyczną niż z rze­czy­wistą ko­niecz­nością eko­no­miczną. Tym­cza­sem naj­wyższa już pora uczy­nić pojęcie in­no­wa­cyj­ności czymś na­ma­cal­nym, fe­no­me­nem wi­docz­nym nie tyl­ko w da­nych sta­ty­stycz­nych, ale przede wszyst­kim od­noszącym się do rze­czy­wistych wy­zwań związa­nych z za­sto­so­wa­niem nowości i wy­ników prac ba­daw­czo-roz­wo­jo­wych w prak­ty­ce biz­ne­so­wej. Jak wie­my, prak­ty­ka czy­ni mi­strza. Trze­ba za­tem bez­u­stan­nie po­dej­mo­wać próby, mając świa­do­mość, że mogą nie przy­nieść ocze­ki­wa­ne­go re­zul­ta­tu. Porażka jest bo­wiem skarb­nicą wie­dzy, acz­kol­wiek nam, Po­la­kom, z wiel­kim tru­dem przy­cho­dzi przyjąć to do wia­do­mości1. W tym względzie na­sza men­tal­ność jest inna niż choćby Izra­el­czyków, zwa­nych na­ro­dem start-upów2, a Pol­ska różna od Stanów Zjed­no­czo­nych, gdzie nie­po­wo­dze­nie w re­ali­za­cji jed­ne­go pro­jek­tu nie zraża in­we­storów pry­wat­nych do po­now­ne­go ulo­ko­wa­nia pie­niędzy w ko­lejną, nową ini­cja­tywę tego sa­me­go po­mysłodaw­cy. Uczmy się za­tem od prak­tyków. War­to po­ka­zać in­no­wa­cyj­ność na kon­kret­nych – spraw­dzo­nych przez in­nych – przykładach.

Pol­ska nie jest po­strze­ga­na jako li­der prak­tyk in­no­wa­cyj­nych, mimo że Po­laków ce­chu­je kre­atyw­ność, a ab­sol­wen­ci wyższych uczel­ni co­raz częściej uważają in­no­wa­cyj­ność fir­my za klu­czo­wy czyn­nik ich własne­go roz­wo­ju i biorą ją pod uwagę przy po­szu­ki­wa­niu miej­sca pra­cy3. W ran­kin­gach eu­ro­pej­skich je­steśmy kla­sy­fi­ko­wa­ni w gru­pie ma­ru­derów, wraz z państwa­mi, które znacz­nie później dołączyły do UE4. Gdy­byśmy chcie­li wyciągać wnio­ski wyłącznie z in­for­ma­cji po­chodzących z EU In­no­va­tion Sco­re­bo­ard, do­szli­byśmy do prze­ko­na­nia, że od cza­su ak­ce­sji jest co­raz go­rzej. In­a­czej niż cho­ciażby w Es­to­nii, która po­przez prze­myślany sys­tem re­gu­la­cyj­ne­go i fi­nan­so­we­go wspie­ra­nia in­no­wa­cyj­ności5 sku­tecz­nie zachęca do współpra­cy świat na­uki i biz­ne­su.

Wy­da­wałoby się, że państwa z tego sa­me­go blo­ku, mające za sobą po­dob­ne doświad­cze­nia po­li­tycz­ne i go­spo­dar­cze, po­win­ny w po­dob­nym tem­pie nad­ra­biać za­ległości w bu­do­wa­niu go­spo­da­rek opar­tych na wie­dzy. A jed­nak jest in­a­czej. Ma­te­ria jest skom­pli­ko­wa­na, gdyż wie­lo­aspek­to­wa. Na in­no­wa­cyj­ność składają się czyn­ni­ki kul­tu­ro­we, eko­no­micz­ne, so­cjo­lo­gicz­ne, geo­gra­ficz­ne. Oka­zu­je się, że na­wet na­sza na­ro­do­wa kre­atyw­ność – jeśli nie zo­sta­nie pra­widłowo ukie­run­ko­wa­na – może za­bi­jać in­no­wa­cyj­ność.

Au­to­rzy Ar­chi­tektów in­no­wa­cyj­ności nie dają go­to­wej re­cep­ty na suk­ces. Robią więcej. Spro­wa­dzają abs­trak­cyj­ne pojęcie in­no­wa­cyj­ności do prak­tycz­nych, co­dzien­nych czyn­ności. Prze­myślnie sto­so­wa­ne wskazówki, spraw­dzo­ne w rze­czy­wi­stym śro­do­wi­sku biz­ne­so­wym – po­zor­nie tak prze­cież oczy­wi­ste – mogą wy­zwo­lić w na­szych ze­społach uśpio­ne pokłady kon­struk­tyw­nej kre­atyw­ności, jakże po­trzeb­nej w glo­bal­nej go­spo­dar­ce, w której prze­wa­gi kon­ku­ren­cyj­ne osiąga się dzięki no­wej, ale już sto­so­wa­nej na ryn­ku wie­dzy.

Zmierz­my się z prak­tyczną in­no­wa­cyj­nością dzięki tej fa­scy­nującej lek­tu­rze! Zo­stańmy ar­chi­tek­ta­mi in­no­wa­cji w na­szych or­ga­ni­za­cjach.

Mag­da­le­na Bur­nat Mi­kosz

Part­ner, Li­der Ze­społu R&D and Go­vern­ment In­cen­ti­ves w Eu­ro­pie Środ­ko­wej, De­lo­it­te

Roz­dział 1In­no­wa­cje na co dzień

Jak dzień po dniu zmie­niać to, co robią pra­cow­ni­cy

In­no­wa­cje na co dzień – jak zacząć

Kil­ka lat temu, pod­czas spo­tka­nia to­wa­rzy­skie­go przy ko­la­cji, roz­ma­wia­liśmy o in­no­wa­cyj­ności. Je­den z na­szych przy­ja­ciół, me­nedżer w dużej kor­po­ra­cji, zdo­był się na wy­zna­nie:

– Sądzę, że lu­dzie w mo­jej fir­mie po pro­stu nie należą do zbyt in­no­wa­cyj­nych. Są zdol­ni, mają świa­do­mość, jak ważne jest wpro­wa­dza­nie in­no­wa­cji, ale osta­tecz­nie, każdy robi to co za­wsze, tak jak za­wsze. Nie za bar­dzo wiem, jak to zmie­nić.

Ni­niej­sza książka jest od­po­wie­dzią na to py­ta­nie. To prak­tycz­ny po­rad­nik prze­zna­czo­ny dla me­nedżerów i li­derów. Jego za­da­niem jest po­ka­za­nie, jak możesz spra­wić, by twoi pra­cow­ni­cy sta­li się bar­dziej in­no­wa­cyj­ni, aby in­no­wa­cje stały się oczy­wi­stym ele­men­tem ich co­dzien­nej pra­cy.

Zdol­ność spra­wia­nia, by inni lu­dzie sta­li się in­no­wa­cyj­ni, jest istot­na nie tyl­ko dla osób zaj­mujących wy­so­kie funk­cje kie­row­ni­cze. Jest to umiejętność, z której może od­nieść ko­rzyść każdy me­nedżer w przed­siębior­stwie. Za­tem książka ta nie jest prze­zna­czo­na dla pre­zesów zarządu lub me­nedżerów ds. in­no­wa­cji. Nie kon­cen­tru­je się ona również na spe­cja­li­stycz­nych jed­nost­kach zaj­mujących się in­no­wacją, ta­kich jak działy ba­daw­czo-roz­wo­jo­we lub ze­społy od­po­wie­dzial­ne za cor­po­ra­te ven­tu­ring – przej­mo­wa­nie udziałów w małych, in­no­wa­cyj­nych fir­mach w celu zdo­by­cia po­sia­da­nej przez nie prze­wa­gi kom­pe­ten­cyj­nej. Wręcz prze­ciw­nie, jest ona wprost ad­re­so­wa­na do lo­kal­nych li­derów, toczących co­dzienną walkę na głównych fron­tach or­ga­ni­za­cji, pra­cujących z określo­nym ze­społem lu­dzi w ra­mach ogra­ni­czeń wy­zna­czo­nych przez czas i budżet. W skrócie, książka ta jest o tym, jak uru­cho­mić in­no­wację na co dzień. O sy­tu­acji, w której pra­cow­ni­cy na zwykłych sta­no­wi­skach w dzia­le fi­nansów, mar­ke­tin­gu, sprze­daży lub ope­ra­cji, trak­tują in­no­wa­cyj­ność jako co­dzienny na­wyk.

Twórcze wy­bo­ry – oka­zja do in­no­wa­cyj­ności

Wszyst­ko za­czy­na się od uświa­do­mie­nia so­bie cze­goś bar­dzo istot­ne­go: choć in­no­wa­cyj­ność może wy­da­wać się zja­wi­skiem trud­nym do pre­cy­zyj­ne­go zde­fi­nio­wa­nia, oka­zje do wpro­wa­dza­nia in­no­wa­cji zda­rzają się nie­mal na każdym kro­ku. Za­uważ: każdego dnia twoi pra­cow­ni­cy stają wo­bec możliwości zro­bie­nia cze­goś no­we­go, albo zro­bie­nia cze­goś in­a­czej niż wczo­raj. Wpa­dają na nowe po­mysły. Te­stują nowe narzędzia. Próbują in­a­czej po­dejść do klien­ta. Szu­kają no­we­go roz­wiąza­nia. Wpro­wa­dzają od­mien­ny styl zarządza­nia. Zmie­niają za­sa­dy pro­wa­dze­nia spo­tkań. Oka­zje do in­no­wa­cji są wszędzie, to­wa­rzyszą jak cień wszyst­kie­mu, co się dzie­je. Za każdym ra­zem, kie­dy de­cy­du­je­my się zro­bić coś tak samo jak za­wsze, mamy zara­zem możliwość wy­brać inną drogę, przełamać sche­ma­ty i zo­ba­czyć, co się sta­nie. Na­zy­wa­my to twórczym wy­bo­rem – który sta­no­wi naj­mniejszą ce­giełkę in­no­wa­cyj­ności. Jest to chwi­lo­we od­rzu­ce­nie norm, wyjście, choćby na krótko, poza ramy tego, co za­wsze ro­bi­my. Chy­ba naj­le­piej oddał to Ro­bert Frost w swo­im słyn­nym wier­szu Dro­ga nie wy­bra­na:

Zda­rzyło mi się nie­gdyś uj­rzeć w le­sie rano

Dwie dro­gi; po­je­chałem tą mniej uczęszczaną –

Resz­ta wzięła się z tego, że to ją wy­brałem.6

W trak­cie lek­tu­ry tej książki za­uważysz, że mówiąc o in­no­wa­cyj­ności, często posługu­je­my się roz­ma­ity­mi ob­ra­za­mi i me­ta­fo­ra­mi. Je­steśmy wiel­ki­mi zwo­len­ni­ka­mi wy­ko­rzy­sty­wa­nia od­po­wied­nio do­bra­nych ob­razów – me­ta­for porządkujących myśle­nie – zwłasz­cza gdy mówimy na te­ma­ty przez każdego ro­zu­mia­ne nie­co in­a­czej, jak in­no­wa­cje, kul­tu­ra i tym po­dob­ne. Tu, na przykład, wpro­wa­dzi­liśmy ważne porówna­nie, do którego za­mie­rza­my się odwoływać w całej książce. Za­cho­wa­nie in­no­wa­cyj­ne jest jak wybór pomiędzy dwie­ma roz­wi­dlającymi się ścieżkami w le­sie.

Tak jak bo­ha­ter wier­sza Fro­sta, lu­dzie stają w ob­li­czu wy­bo­ru pomiędzy dwie­ma dro­ga­mi. Tyl­ko że dla nich jest to sy­tu­acja zwy­czaj­na, co­dzien­na. Pierw­sza z tych dróg to możliwość za­cho­wa­nia się tak, jak za­wsze. Jest sze­ro­ka, gładko wy­bru­ko­wa­na, często uczęszcza­na przez in­nych i wia­do­mo też, dokąd pro­wa­dzi. Dru­ga możliwość to wy­bra­nie dro­gi nie­zna­nej. Nie­prze­tar­te­go, wy­bo­iste­go szla­ku, z pew­nością bar­dziej krętego, który gi­nie gdzieś w gęstwi­nie drzew. Za­zwy­czaj jed­nak większość z nas po­sta­na­wia zo­stać na do­tych­cza­so­wej utar­tej ścieżce.

Li­der jako ar­chi­tekt po­mysłów

Two­im za­da­niem jako li­de­ra jest to zmie­nić. Mówiąc ściślej, po­dejście, które opi­su­je­my w tej książce, odwołuje się do następującej idei:

Two­im pod­sta­wo­wym za­da­niem jako li­de­ra nie jest wymyśla­nie i wpro­wa­dza­nie in­no­wa­cji, lecz by­cie ar­chi­tek­tem in­no­wa­cyj­ności. – Twoją rolą jest two­rze­nie śro­do­wi­ska pra­cy, które po­ma­ga two­im lu­dziom angażować się w klu­czo­we in­no­wa­cyj­ne działania.

Na­sze po­dejście opie­ra się na trzech klu­czo­wych kon­cep­cjach. Po pierw­sze, chce­my pod­kreślić, że by­cie li­de­rem in­no­wa­cji jest czymś in­nym niż by­cie in­no­wa­to­rem. Wie­lu przywódców, działających zarówno w małych fir­mach, jak i w ogrom­nych kor­po­ra­cjach, nie­mal ob­se­syj­nie sku­pia się na tym, jak sami mogą stać się bar­dziej in­no­wa­cyj­ni, jak zo­stać ko­lej­nym cu­dow­nym dziec­kiem kre­atyw­ności, jak ge­ne­ro­wać błysko­tli­we po­mysły, które następnie wy­ko­rzy­sta ich fir­ma. W po­go­ni za tym ma­rze­niem, skądinąd bar­dzo szla­chet­nym, za­nie­dbują inną, pod­sta­wową i naj­ważniejszą funkcję, jaką ma pełnić li­der – spra­wiać, by to inni do­ko­ny­wa­li wspa­niałych czynów. Przywództwo w in­no­wa­cji nie po­le­ga na zmie­nia­niu się w in­no­wa­to­ra. Po­le­ga na zmie­nia­niu two­ich lu­dzi w in­no­wa­torów. Owszem, zda­rzają się sy­tu­acje, w których przywódca może być oso­biście po­mysłodawcą zmian – zo­bacz poniższy frag­ment „Kie­dy war­to, by li­der sam pełnił rolę in­no­wa­to­ra” – jed­nak nie po­win­no to być stan­dar­dem.

Kie­dy war­to, by li­der pełnił rolę in­no­wa­to­ra

Choć ni­niej­sza książka sku­pia się przede wszyst­kim na roli li­de­ra jako ar­chi­tek­ta in­no­wa­cyj­ności, zda­rzają się oczy­wiście sy­tu­acje, w których war­to sa­me­mu podjąć funkcję in­no­wa­to­ra. Aby roz­po­znać te sy­tu­acje, należy zadać so­bie py­ta­nie, w ja­kich ob­sza­rach masz wyższe kom­pe­ten­cje od pra­cow­ników? A więc, w których dzie­dzi­nach je­steś w swo­jej fir­mie osobą o naj­wyższych kwa­li­fi­ka­cjach?

Częścio­wo od­po­wiedź na­rzu­ca się sama – li­de­rzy są pre­de­sty­no­wa­ni do in­no­wa­cyj­ności w za­kre­sie przywództwa oraz stra­te­gii, czy­li w tych ob­sza­rach, które wiążą się bez­pośred­nio z by­ciem li­de­rem:

• Me­to­dy zarządza­nia. Czy umiesz po­szu­ki­wać no­wych spo­sobów pra­cy lub kie­ro­wa­nia swo­im ze­społem? Za­gad­nie­nia te roz­ważają Gary Ha­mel i Bill Bre­en w książce The Fu­tu­re of Ma­na­ge­ment. Przy­datną po­zycją będzie też książka Giant Steps in Ma­na­ge­ment, w której Ju­lian Bir­kin­shaw i Mi­cha­el Mol do­ko­nują przeglądu wie­lu znaczących in­no­wa­cji na polu zarządza­nia.7

• Stra­te­gie i mo­de­le biz­ne­so­we. Dzięki swo­jej po­zy­cji li­de­rzy na ogół mają lepszą od swo­ich podwład­nych wiedzę na te­mat ogólne­go mo­de­lu biz­ne­so­wego i le­piej ro­zu­mieją stra­te­giczną per­spek­tywę działań fir­my Czy po­tra­fisz wska­zać nowe ob­sza­ry lub spo­so­by two­rze­nia i bu­do­wa­nia war­tości? Fan­ta­stycz­ne pod­su­mo­wa­nie tego za­gad­nie­nia znaj­dzie­my w książce Con­stan­ti­no­sa Mar­ki­de­sa Game Chan­ging Stra­te­gies.

Dru­ga część od­po­wie­dzi wy­ni­ka z two­jej oso­bi­stej hi­sto­rii ka­rie­ry za­wo­do­wej. Fer­nan­do Val, główny dy­rek­tor ope­ra­cyj­ny hisz­pańskiej ta­niej li­nii lot­ni­czej Vu­eling, za­nim przyjął pracę w fir­mie, spędził dwa­naście lat w woj­sko­wych siłach po­wietrz­nych. Tak dogłębne doświad­cze­nie w branży stało się do­sko­nałą bazą do two­rze­nia no­wych i przy­dat­nych po­mysłów opty­ma­li­zujących skom­pli­ko­waną łamigłówkę lo­gi­styczną w Vu­eling.

Spójrz na swoją przeszłość za­wo­dową. Ja­kie dzie­dzi­ny znasz le­piej od in­nych? Z ja­ki­mi ob­sza­ra­mi miałeś do czy­nie­nia częściej niż twoi podwładni? Co jest twoją naj­większą pasją?

Po dru­gie, na­sze po­dejście kon­cen­tru­je się wokół two­rze­nia i wpro­wa­dza­nia in­no­wa­cji jako in­te­gral­ne­go ele­men­tu co­dzien­nej pra­cy. Wie­le wysiłków po­dejmowanych w fir­mach na rzecz in­no­wa­cyj­ności wpa­da w pułapkę, jaką jest – jak to na­zy­wa­my – wy­jaz­do­wa bu­rza mózgów. Na ogół wygląda to tak, że pra­cow­ni­cy wysyłani są przez firmę w ja­kieś przy­jem­ne miej­sce, gdzie spędzają dwa cu­dow­ne dni na bu­rzy mózgów mającej wyłonić jak naj­więcej od­kryw­czych po­mysłów. Po dwóch pięknych, ener­ge­tycz­nych dniach wra­cają do biu­ra, które jest dokład­nie ta­kie, ja­kie było przed wy­jaz­dem. I w dwa ty­go­dnie później nie­mal wszy­scy pra­cują po sta­re­mu. Praw­da jest taka, że nie da się wymyślić do­brych po­mysłów w ciągu dwóch dni spędzo­nych na wy­jaz­do­wej bu­rzy mózgów. Dążenie do in­no­wa­cyj­ności nie może być jed­no­ra­zową akcją. Wręcz prze­ciw­nie, po­win­no to być coś, co dzie­je się przez po­zo­stałe 363 dni w roku i nie jest ni­czym wyjątko­wym, ale sta­no­wi po­wta­rzal­ny wzo­rzec za­cho­wań.

Trze­cia kon­cep­cja, naj­ważniej­sza, do­ty­czy od­po­wie­dzi na py­ta­nie, jak tego do­ko­nać. Krótko mówiąc, jako li­der nie po­wi­nie­neś usiłować zmie­niać lu­dzi, którzy pra­cują dla two­jej fir­my. Za­miast tego możesz zmie­niać oto­cze­nie, w którym pra­cują, w taki sposób, by każdemu z nich ułatwić by­cie in­no­wa­to­rem i zachęcić do ta­kiej po­sta­wy. Cho­dzi o wy­bru­ko­wa­nie dro­gi dla in­no­wa­torów, wpro­wa­dza­nie ta­kich zmian w śro­do­wi­sku pra­cy, by po­ten­cjal­ni in­no­wa­torzy mo­gli wstąpić na ścieżkę kre­atyw­ności i stać się fak­tycz­ny­mi in­no­wa­torami. To właśnie mamy na myśli, gdy wspo­mi­na­my o roli li­dera jako ar­chi­tek­ta in­no­wa­cyj­ności. Jest to ktoś, kto pro­jek­tu­je, prze­kształca i kon­stru­uje prze­strzeń społeczną i or­ga­ni­za­cyjną, bu­dując ar­chi­tek­turę in­no­wa­cji wpro­wa­dza­nych dzień po dniu. Ten ostat­ni punkt ma dla li­derów szczególne zna­cze­nie, dla­te­go też w następnej ko­lej­ności po­sta­ra­my się wyjaśnić stojącą za nim lo­gikę.

Wy­bru­kuj drogę: bu­do­wa­nie ar­chi­tek­tu­ry in­no­wa­cyj­ności

U za­ra­nia ana­li­zy za­cho­wań pro­wa­dzo­nej przez be­ha­wio­rystów psy­cho­log Kurt Le­win za­pro­po­no­wał równa­nie, które ugrun­to­wało się w na­ukach społecz­nych:

Le­win do­szedł do wnio­sku, że na­sze za­cho­wa­nie po­win­no być ro­zu­mia­ne jako in­te­rak­cja pomiędzy dwo­ma czyn­ni­ka­mi: tym, kim je­steśmy oraz tym, w ja­kiej zna­leźliśmy się sy­tu­acji.

Jed­nakże gdy przyj­rzy­my się wie­lu dzi­siej­szym opra­co­wa­niom na te­mat przywództwa, może nam się wydać, że je­dy­nym istot­nym czyn­ni­kiem w tym równa­niu jest oso­bo­wość, gdyż w de­ba­cie nad tym, co może być mo­to­rem trwałej zmia­ny za­cho­wań w or­ga­ni­za­cjach, wie­lu spe­cja­listów od zmia­ny będzie sku­piało się na zmia­nach w spo­so­bie myśle­nia. W ar­ty­ku­le opu­bli­ko­wa­nym w McKin­sey Qu­ar­ter­ly au­to­rzy tak pod­su­mo­wują klu­czo­we czyn­ni­ki wpływające na sku­teczną zmianę za­cho­wań (pod­kreśle­nie na­sze): „Suk­ces leży w prze­ko­na­niu se­tek tysięcy jed­no­stek i grup do zmia­ny me­tod pra­cy, zaś taka trans­for­ma­cja może zo­stać przez lu­dzi za­ak­cep­to­wa­na, tyl­ko o ile uda nam się prze­ko­nać ich do zmia­ny myśle­nia o swo­jej pra­cy. Krótko mówiąc, zarząd musi wpłynąć na zmianę na­sta­wie­nia pra­cow­ników – a to za­da­nie niełatwe”.8

Ta­kie po­dejście na­zy­wa­my po­dejściem kreującym na­sta­wie­nie i leży ono u ko­rze­ni wie­lu trendów do­tyczących in­no­wa­cyj­ności. Zgod­nie z nim przed li­de­rem stoją przede wszyst­kim za­da­nia na­tu­ry re­to­rycz­nej. Ma prze­ko­ny­wać, wywoływać zmianę na­sta­wie­nia, zmie­niać war­tości i spra­wiać, by lu­dzie myśleli in­a­czej niż dotąd. W kon­se­kwen­cji li­de­rzy trak­tują wszel­kie wysiłki na rzecz in­no­wa­cji w ka­te­go­riach wy­zwa­nia ko­mu­ni­ka­cyj­ne­go, prze­ko­nują, na­ma­wiają, opo­wia­dają roz­ma­ite hi­sto­rie, a także wyjaśniają, dla­cze­go in­no­wa­cyj­ność jest ko­niecz­na.

Poza krótkow­zrocz­nością na­sta­wie­nia pra­cow­ników

Jak jed­nak wy­ni­ka z równa­nia Le­wi­na, sama zmia­na spo­so­bu myśle­nia nie jest je­dyną me­todą zmia­ny czy­je­goś za­cho­wa­nia. Jeżeli pra­cow­ników ce­chu­je po­wszech­ny brak za­cho­wań in­no­wa­cyj­nych, mu­sisz zadać so­bie py­ta­nie, czy to fak­tycz­nie tyl­ko kwe­stia ich na­sta­wie­nia? A może pro­blem tkwi jed­nak w sys­te­mie?

Kwe­stia ta sta­le po­wra­ca, po­nie­waż wy­star­czy spoj­rzeć na to, jak li­de­rzy w kor­po­ra­cjach usiłują pro­mo­wać in­no­wa­cyj­ność wśród pra­cow­ników, by za­uważyć, jak wie­lu z nich ma całko­wi­te za­ufa­nie do po­dejścia opar­te­go na na­sta­wie­niu. Wierzą, że naj­lep­sza dro­ga do zmia­ny ludz­kie­go za­cho­wa­nia wie­dzie po­przez zmianę sa­mych lu­dzi, ich war­tości, po­staw, na­sta­wie­nia oraz in­dy­wi­du­al­nych prze­ko­nań. Li­de­rzy wy­ma­gają od pra­cow­ników nie­sza­blo­no­we­go myśle­nia (co­kol­wiek by to ozna­czało), su­ge­rując za­ra­zem, że in­no­wa­cyj­ność jest zja­wi­skiem zależnym wyłącznie od wysiłku men­tal­ne­go. Me­nedżero­wie angażują za­tem mówców mo­ty­wa­cyj­nych, aby pod­nieść mo­ra­le i ze­ner­ge­ty­zo­wać załogę, jak­by pra­cow­ni­cy byli za­baw­ka­mi, które po­trze­bują je­dy­nie wy­mia­ny ba­te­rii na nowe. Ini­cju­je się ob­szer­ne pro­gra­my określa­nia i ro­zu­mie­nia war­tości, pro­wa­dzi się pro­gra­my szko­le­nio­we, a tłumy zdez­o­rien­to­wa­nych pra­cow­ników wysyła się ze szko­leń zarządza­nia na tre­nin­gi uwal­nia­nia ich od obaw przed zmianą. Wspólną cechą ta­kich działań jest to, że nie wy­ko­rzy­stują dźwi­gni, będącej naj­większym źródłem wpływu na pra­cow­ników – do­bro­dziej­stwa śro­do­wi­ska or­ga­ni­za­cyj­ne­go, w którym ci lu­dzie pra­cują.

Proszę, nie zro­zum­cie mnie źle. Po­dejście zo­rien­to­wa­ne na na­sta­wie­nie nie jest całko­wi­cie bez­za­sad­ne. Od­po­wied­nio wy­ko­rzy­sta­ne, te me­to­dy mogą cza­sem przy­nieść użytecz­ne re­zul­ta­ty – przy­najm­niej na krótką metę. Jed­nak ce­lem, jaki sta­wia so­bie ar­chi­tekt in­no­wa­cyj­ności, jest nie tyl­ko wy­ge­ne­ro­wa­nie jed­ne­go czy dwóch po­mysłów, lecz stwo­rze­nie in­no­wa­cyj­ności sys­te­mo­wej i trwałej, w której twórcze działanie jest za­ko­do­wa­ne w fir­mo­wym DNA. Nie da się tego osiągnąć, zmie­niając wyłącznie po­sta­wy i na­sta­wie­nie, wpro­wa­dzając większą sa­mo­dy­scy­plinę, wygłaszając przemówie­nia mo­ty­wa­cyj­ne, albo or­ga­ni­zując se­mi­na­ria. To nie wy­star­czy, aby wywołać praw­dzi­we, trwałe zmia­ny, gdyż sam sys­tem po­zo­sta­je taki, jaki był. Je­dy­nym spo­so­bem na wpro­wa­dze­nie sys­te­mo­wej zmia­ny za­cho­wań jest, rzecz ja­sna, zmia­na sa­me­go sys­temu.

„Miej umysł otwar­ty na nowe po­mysły” (i inne bezużytecz­ne po­ra­dy)

Aby le­piej zro­zu­mieć, dla­cze­go tak jest oraz dla­cze­go ko­niecz­ne jest pro­jek­to­wa­nie in­no­wa­cyj­ności, za­stanówmy się przez chwilę, czym jest utrzy­my­wa­nie otwar­tości umysłu w mo­men­tach, gdy sta­je­my wo­bec no­wych roz­wiązań. Tego typu po­ra­dy bar­dzo często po­ja­wiają się na szko­le­niach in­no­wa­cyj­nych, chy­ba każdy me­nedżer słyszał, ja­kie to wszyst­ko ważne. Tyl­ko jak to się właści­wie robi? Utrzy­my­wa­nie umysłu w sta­nie otwar­tości jest dość pro­ste, gdy sie­dzi­my na jed­no- czy dwu­dnio­wym szko­le­niu wy­jaz­do­wym, a pro­fe­sjo­nal­ny szko­le­nio­wiec przy­po­mi­na co chwilę, że należy po­wstrzy­mać się od oce­nia­nia. A co z po­zo­stałymi 363 dnia­mi w roku? Co, jeśli jest środa, późne popołudnie, a ty tkwisz na ja­kimś kosz­mar­nym ze­bra­niu, te­le­fon dzwo­ni, bi­lans da­lej nie­do­kończo­ny, spóźniasz się na ko­lację u teściów, a ten, kto nalał so­bie ostat­nią filiżankę kawy, oczy­wiście zno­wu nie na­sta­wił eks­pre­su. I w ta­kiej właśnie sy­tu­acji rzu­ca się nam jakiś nowy po­mysł. W ta­kich oko­licz­nościach wszel­kie roz­ważania o tym, że za­wsze należy mieć otwar­ty umysł i że należy pod­no­sić umiejętność słucha­nia in­nych, prze­stają mieć ja­ki­kol­wiek sens. I nie cho­dzi o to, że ktoś nie ro­zu­mie, na czym po­le­ga słucha­nie. Pro­blem po­le­ga na tym, że pra­cow­ni­cy w mo­men­cie, gdy po­win­ni wy­ko­rzy­stać swo­je kom­pe­ten­cje jako do­bre­go słucha­cza, czują się zakład­ni­ka­mi zupełnie in­ne­go, znacz­nie sil­niej­sze­go toku myśle­nia, związa­ne­go właśnie z ar­chi­tek­turą śro­do­wi­ska pra­cy.

Za­miast więc odwoływać się do siły woli i do­brych rad, które nie mają większe­go wpływu na presję, na jaką pra­cow­nik narażony jest w co­dzien­nej pra­cy, me­nedżero­wie po­win­ni zająć się two­rze­niem ar­chi­tek­tu­ry wspie­rającej pożądane za­cho­wa­nia. Może to być ze­staw pro­stych sys­temów, ry­tuałów, na­wyków i pro­cesów, które mogą pomóc zarówno im sa­mym, jak i ich podwład­nym, w przyj­mo­wa­niu, za­pa­mięty­wa­niu, a także se­lek­cjo­no­wa­niu no­wych po­mysłów. Po­win­no to być czymś zwy­czaj­nym i stać się in­te­gralną częścią dnia co­dzien­ne­go. In­ny­mi słowy, rolą me­nedżera nie jest stałe utrzy­my­wa­nie pra­cow­ników w sta­nie otwar­te­go umysłu, bo coś ta­kie­go po pro­stu nie ist­nie­je. Za­miast tego muszą za­ak­cep­to­wać fakt, że przez większość cza­su każdy – łącznie z nimi sa­my­mi – ma umysł za­mknięty na nowe po­mysły. Następnie po­win­ni przystąpić do kre­owa­nia ar­chi­tek­tu­ry, która zmie­ni tę sy­tu­ację i pomoże ra­dzić so­bie z za­mkniętością na­szych umysłów.

Walcz z sys­te­mem, tworząc sys­te­my

Przykład z za­mkniętymi umysłami po­zwa­la zro­zu­mieć fi­lo­zo­fię, na której opie­ra się wzno­sze­nie ar­chi­tek­tu­ry in­no­wa­cyj­ności. Masz, po­dob­nie jak praw­dzi­wy ar­chi­tekt, tyl­ko pośred­ni wpływ na za­cho­wa­nie in­nych, po­przez kształto­wa­nie oto­cze­nia, w którym funk­cjo­nują. Ar­chi­tekt zaj­mu­je się wszak przede wszyst­kim oto­cze­niem fi­zycz­nym, bu­dyn­ka­mi, wnętrza­mi czy ich oświe­tle­niem. Ty jako ar­chi­tekt in­no­wa­cyj­ności zaj­mu­jesz się pro­ble­ma­mi bar­dziej kom­plek­so­wy­mi, a kon­kret­nie całością śro­do­wi­ska fi­zycz­ne­go, społecz­ne­go i za­wo­do­we­go, w którym funk­cjo­nują pra­cow­ni­cy. Pra­cu­jesz nad tym, co au­to­rzy książki Nud­ge, Ri­chard Tha­ler i Cass Su­ste­in, na­zwa­li ar­chi­tek­turą wy­bo­ru w miej­scu pra­cy. Używa­my tu ter­mi­nu ar­chi­tek­tu­ra wy­bo­ru w zna­cze­niu czyn­ników zewnętrznych, sys­te­mo­wych, które wpływają na za­cho­wa­nia pra­cow­ników. Należą do nich ta­kie ele­men­ty, jak sys­te­my i struk­tu­ry, pro­ce­sy, miej­sca, stan­dar­dy, a na­wet wspólne oby­cza­je i na­wy­ki.9

Po­dejście struk­tu­ral­ne może wy­ma­gać od me­nedżera zmia­ny sty­lu myśle­nia o sys­te­mach i o kre­atyw­ności. Lu­dzie twórczy za­wsze ucie­ka­li od sys­temów, struk­tur, stan­dardów i wszyst­kie­go, co mogło krępować ich twórczą wol­ność. Nig­dzie nie widać tego wyraźniej niż w dużych kor­po­ra­cjach. Pra­cow­ni­cy często uskarżają się, że sys­tem za­bi­ja ich kre­atyw­ność, z roz­rzew­nie­niem wspo­mi­nając pierw­sze dni działalności fir­my, kie­dy do­pie­ro się two­rzyła i była mniej zbiu­ro­kra­ty­zo­wa­na.

Powrót fir­my do tych „nie­ustruk­tu­ry­zo­wa­nych” początków nie jest jed­nak możliwy. Fir­my do­brze osa­dzo­ne w ryn­ku wy­ma­gają in­ne­go typu in­no­wa­cyj­ności. Po­trzeb­na jest im kul­tu­ra, w której kre­atyw­ność sta­no­wi istotną część kor­po­ra­cyj­ne­go eko­sys­te­mu. Klu­czem do bu­do­wa­nia twórczej kul­tu­ry jest jed­nak nie to, by ogłosić stan woj­ny z sys­te­ma­mi, pro­ce­sa­mi i stan­dar­da­mi, lecz aby je przyjąć i prze­pro­jek­to­wać tak, by wspie­rały i ak­tyw­nie pod­no­siły po­ziom za­cho­wań twórczych. In­ny­mi słowy, me­nedżero­wie muszą wal­czyć z sys­te­mem za po­mocą sys­te­mu, wznosząc ar­chi­tek­turę in­no­wa­cyj­ności na każdym szcze­blu, począwszy od własne­go ze­społu i działu. Prio­ry­te­to­wym ce­lem jest umożliwić lu­dziom in­no­wa­cyjną po­stawę i zachęcić ich do twórcze­go myśle­nia. W ko­lej­nych aka­pi­tach omówimy to sze­rzej, wpro­wa­dzając mo­del, na którym opar­ta jest główna myśl ni­niej­szej książki.

Za­cho­wa­nia in­no­wa­cyj­ne na co dzień – mo­del 5+1

W książce pod tytułem In­flu­en­cer Ker­ry Pat­ter­son, Jo­seph Gren­ny i współau­to­rzy wska­zują na dwie istot­ne spra­wy związane z wywoływa­niem zmian za­cho­wa­nia. Przede wszyst­kim, jeżeli usiłujesz wpro­wa­dzić nowy wzo­rzec za­cho­wań, mu­sisz zda­wać so­bie sprawę, że nie wszyst­kie składo­we tego za­cho­wa­nia są tak samo istot­ne. Niektóre są znacz­nie ważniej­sze od in­nych i to właśnie na nich należy się sku­pić w pierw­szym rzędzie. Po dru­gie, au­to­rzy przy­po­mi­nają, że trze­ba na­prawdę do­brze ro­zu­mieć, czym są te za­cho­wa­nia, za­nim za­cznie się nakłaniać lu­dzi do ich podjęcia.

Na przykład, ba­da­nia nad na­wy­ka­mi żywie­nio­wy­mi pro­wa­dzo­ne przez Bria­na Wan­sin­ka i in­nych wy­ka­zały, że nakłania­nie lu­dzi do spożywa­nia zdrow­sze­go je­dze­nia jest wpraw­dzie bar­dzo szczytną ideą, lecz dopóki cel jest tak ujęty, oka­zu­je się zbyt abs­trak­cyj­ny, by kto­kol­wiek był w sta­nie trak­to­wać go in­a­czej niż tyl­ko jako czystą teo­rię. Aby móc so­bie robić na­dzieję na to, że ktoś na­prawdę wcie­li w życie po­stu­lat zdro­we­go je­dze­nia, należy prze­nieść się na po­ziom bar­dziej ope­ra­cyj­ny, prak­tycz­ny, i w ten sposób de­fi­nio­wać klu­czo­we za­cho­wa­nia, ja­kie po­win­ni podjąć lu­dzie, którzy chcą się zdro­wo odżywiać. Często cy­to­wa­nym przykładem jest pro­sta re­ko­men­da­cja „ku­puj mle­ko o za­war­tości 1% tłuszczu.” Za­le­ce­nie to oka­zało się bar­dzo sku­tecz­ne w wal­ce o lep­sze na­wy­ki żywie­nio­we. Nie można ocze­ki­wać, że ktoś zmie­ni za­cho­wa­nie, jeśli nie będzie wie­dział, ja­kiego klu­czo­wego za­cho­wa­nia się po nim spo­dzie­wa­my.

Tę samą lo­gikę można za­sto­so­wać do działań na rzecz zwiększe­nia in­no­wa­cyj­ności na co dzień. Wi­zja, aby spra­wić, by lu­dzie wcie­la­li po­mysły w życie, tak na­prawdę ozna­cza ze­sta­wie­nie mnóstwa różnych za­cho­wań i – jak można się domyślać – nie wszyst­kie z nich są równie istot­ne co po­zo­stałe. W ni­niej­szej książce po­sta­no­wi­liśmy sku­pić się na tzw. „mo­de­lu 5+1” naj­ważniej­szych za­cho­wań in­no­wa­cyj­nych, które tworzą wzo­rzec za­cho­wań, jaki po­wi­nie­neś pro­mo­wać wśród swo­ich pra­cow­ników. Opis za­cho­wań należących do mo­de­lu 5+1 sta­no­wi za­ra­zem pod­sta­wo­wy szkie­let ni­niej­szej książki, gdyż każdemu z tych za­cho­wań poświęcamy osob­ny roz­dział. W dal­szym ciągu tego roz­działu opi­sze­my dokład­niej, na czym po­le­ga nasz mo­del, pod­su­mo­wując na końcu opis ob­szer­ne­go ma­te­riału ba­daw­cze­go w ob­sza­rze in­no­wa­cyj­ności, na którym opar­liśmy nasz pod­sta­wo­wy mo­del. Za­cho­wa­nia wchodzące w skład mo­de­lu 5+1 po­ka­za­ne zo­stały na ry­sun­ku 1-1.

RYS. 1-1

Kon­cen­tra­cja

Większość z nas od­ru­cho­wo ko­ja­rzy in­no­wa­cyj­ność z sy­tu­acją, w której każdemu wol­no robić, co chce, a prze­cież w miej­scu pra­cy to nie naj­lep­szy po­mysł. Pra­cow­ni­cy, którym daje się całko­wi­cie wolną rękę w za­kre­sie wpro­wa­dza­nia in­no­wa­cji, często po­dej­mują ini­cja­tywę cha­otycz­nie, angażując się w drob­ne zmia­ny i po­bocz­ne pro­jek­ty, nie­mające zna­cze­nia dla roz­wo­ju fir­my, za to bar­dzo angażujące ich czas i uwagę. Jeżeli weźmie­my pod uwagę ogra­ni­cze­nia wy­ni­kające z co­dzien­nej pre­sji, okaże się, że in­no­wa­to­rzy mogą od­nieść suk­ces tyl­ko wówczas, gdy ich li­de­rzy na­dają ich działaniom pew­ne ja­sno określone ramy, dzięki którym działania te mogą być skon­cen­tro­wa­ne wokół ja­kiejś myśli przewod­niej. Taka kon­cen­tra­cja spra­wia, że in­no­wa­cyj­ne działania mogą przy­nieść kon­kret­ny efekt i wy­two­rzyć dla or­ga­ni­za­cji war­tość. Gdy dążymy do in­no­wa­cyj­ności w miej­scu pra­cy, pod­sta­wową za­sadą musi być to, że kon­cen­tra­cja jest ważniej­sza niż swo­bo­da działania. Ar­chi­tekt in­no­wa­cyj­ności po­wi­nien po­ma­gać pra­cow­ni­kom w kon­cen­tro­wa­niu wysiłków na tym, co ważne.

Do li­derów, którzy się tego na­uczy­li po­przez własne doświad­cze­nie, należał Mark Ken­dall, dy­rek­tor wy­so­kie­go szcze­bla, z którym współpra­co­wa­liśmy przez wie­le lat, wspie­rając go w pro­ce­sie wdrażania in­no­wa­cyj­ności w eu­ro­pej­skim od­dzia­le glo­bal­nej kor­po­ra­cji. Jej na­zwy nie będzie­my tu ujaw­niać, dla­te­go ro­bo­czo na­zwij­my ją Nu­tro­Fo­ods.10 Ken­dall stał na cze­le nie­dużego ze­społu me­nedżerów w szwaj­car­skiej sie­dzi­bie fir­my. Pierw­sze próby działań na rzecz zwiększe­nia in­no­wa­cyj­ności w różnych od­działach fir­my w całej Eu­ro­pie nie wiązały się ze wska­zy­wa­niem kie­run­ku po­szu­ki­wań do­brych po­mysłów. To doświad­cze­nie było dla ze­społu ważną lekcją, a z płynącymi z niej wnio­ska­mi po­dzie­lił się z nami je­den ze współpra­cow­ników Ken­dalla:

Pod­czas pierw­szych prób pro­wa­dzo­nych w Eu­ro­pie na­uczy­liśmy się między in­ny­mi, że musi ist­nieć powiąza­nie pomiędzy po­szu­ki­wa­niem no­wych roz­wiązań a stra­te­gicz­ny­mi ce­la­mi ope­ra­cyj­ny­mi. Za­miast mówić ogólnie „wymyślcie coś”, mu­si­my z góry wy­se­lek­cjo­no­wać kwe­stie, na których fir­ma win­na się sku­pić. Ja­kie ważne stra­te­gicz­ne kwe­stie mamy do roz­wiąza­nia? A po­tem możemy pro­sić pra­cow­ników o po­szu­ki­wa­nie po­mysłów w tych zde­fi­nio­wa­nych już ob­sza­rach.

Człon­ko­wie ze­społu kie­ro­wa­ne­go przez Ken­dal­la wzięli so­bie tę lekcję do ser­ca, by później pro­mo­wać in­no­wa­cyj­ność w od­działach lo­kal­nych. Ken­dall zaczął prze­ka­zy­wać znacz­nie bar­dziej szczegółowe wy­tycz­ne do­tyczące in­no­wa­cji, ja­kich ocze­ki­wał, kie­rując uwagę podwład­nych w stronę ob­szarów nie­wy­star­czająco zba­da­nych, a za­ra­zem istot­nych stra­te­gicz­nie.

„Na­sze po­szu­ki­wa­nia po­mysłów na ogół kon­cen­tro­wały się na własnych pro­duk­tach i spo­so­bach ich do­star­cza­nia. Ale Nu­tro­Fo­ods zaj­mu­je się czymś więcej niż dys­try­bucją to­warów. Prze­cież w tej branży cho­dzi o to, żeby lu­dziom żyło się le­piej, a to wiąże się z przyjęciem znacz­nie szer­szej wi­zji sa­me­go klien­ta, a także różnych in­nych grup in­te­re­sa­riu­szy obec­nych w na­szym oto­cze­niu. W od­działach mało się o tym myślało. W re­zul­ta­cie cały czas myśleliśmy w ka­te­go­riach mo­de­lu, który cha­rak­te­ry­zo­wał naszą firmę w la­tach osiem­dzie­siątych. Po­pro­si­liśmy więc pra­cow­ników, by sku­pi­li się na szer­szej wi­zji. Czy możecie wznieść się po­nad pro­duk­ty? Czy możecie zacząć twórczo myśleć o in­te­re­sa­riu­szach roz­pro­szo­nych w różnych stro­nach świa­ta?”

Gdy Ken­dall i jego zespół pro­mo­wa­li nowy ob­szar za­in­te­re­so­wań, w eu­ro­pej­skich od­działach Nu­tro­Fo­ods po­ja­wił się sze­reg ini­cja­tyw, z których wie­le oka­zało się nie­zwy­kle znaczących. Na przykład w Niem­czech lo­kal­ny zespół współpra­co­wał z zewnętrzną firmą w celu pod­nie­sie­nia ko­rzyści dla społeczeństwa, ja­kie nie­sie sto­so­wa­nie pro­duktów tej fir­my. Tym sa­mym zespół przyjął szerszą per­spek­tywę pa­trze­nia na życie klientów i umoc­nił wi­ze­ru­nek Nu­tro­Fo­ods jako za­ufa­ne­go part­ne­ra należącego do eko­sys­te­mu lo­kal­nej przed­siębior­czości. Suk­ces tej ini­cja­tywy wspomógł po­dob­ne wysiłki po­dej­mo­wa­ne w in­nych kra­jach, naj­pierw w Ho­lan­dii, a po­tem w ko­lej­nych dwu­dzie­stu sied­miu kra­jach w Eu­ro­pie i poza nią.

W re­zul­ta­cie tego i in­nych in­no­wa­cyj­nych kon­cep­cji, z których wie­le do­ty­czyło no­wych ob­szarów po­szu­ki­wa­nia po­mysłów wska­za­nych przez Ken­dal­la i jego zespół, eu­ro­pej­skie­mu od­działowi Nu­tro­Fo­ods udało się znacz­nie prze­kro­czyć wy­zna­czo­ne am­bit­ne cele roz­wo­ju, jak też udo­wod­nić po­zo­stałej części or­ga­ni­za­cji, że dążenie do in­no­wa­cyj­ności na co dzień, przy od­po­wied­niej kon­cen­tra­cji na kon­kret­nych ob­szarach za­in­te­re­so­wań, może przy­nieść fe­no­me­nal­ne re­zul­ta­ty. Wie­lu członków ze­społu Ken­dal­la awan­so­wało w struk­tu­rach świa­to­wych Nu­tro­Fo­ods, gdyż zarząd fir­my nie mógł przejść obojętnie obok uzy­ski­wa­nych przez nich wy­ników. Jeśli cho­dzi o sa­me­go Ken­dal­la, zo­stał on awan­so­wany na sze­fa de­par­ta­men­tu zaj­mującego się sprze­dażą pro­duktów na całym świe­cie. W chwi­li, gdy piszę te słowa, Ken­dall pra­cu­je nad roz­po­wszech­nia­niem in­no­wa­cyj­ności w całej or­ga­ni­za­cji, nadal używając do osiąga­nia re­zul­tatów siły kon­cen­tra­cji.

W roz­dzia­le 2. wyjaśnimy, dla­cze­go dla in­no­wa­cyj­ności niezbędna jest kon­cen­tra­cja i dla­cze­go jest ważniej­sza niż swo­bo­da działania oraz jak ty jako li­der możesz kie­ro­wać uwagę swo­ich lu­dzi tak, by sta­wa­li się in­no­wa­cyj­ni.

Kon­takt

Dru­gim za­cho­wa­niem nie­zwy­kle ważnym dla in­no­wa­cyj­ności jest otwar­cie na kon­takt z no­wy­mi ide­ami. Za­sad­ni­czo pra­cow­ni­cy, jeśli siedzą od­izo­lo­wa­ni od sie­bie w swo­ich po­ko­jach, albo kie­dy je­dy­nym źródłem in­spi­ra­cji są dla nich te same biu­le­ty­ny lub pi­sma branżowe, które śle­dzi każdy, kto działa w tym ob­sza­rze, nie mają skąd brać do­brych po­mysłów. Ge­ne­ral­na za­sa­da brzmi, że in­spi­ra­cja po­cho­dzi z zewnątrz. Rzad­ko się zda­rza, by nowy po­mysł po­wstał od zera. Większość z nich jest przykładem na to, co pro­fe­sor An­drew Har­ga­don z Uni­ver­si­ty of Ca­li­for­nia na­zy­wa in­no­wacją re­kom­bi­na­cyjną, po­le­gającą na tym, że nowości są kom­bi­nacją ele­mentów do­tych­cza­so­wej wie­dzy, poskłada­nych ze sobą w inny sposób niż dotąd. In­ny­mi słowy, in­no­wa­cyj­ność działa trochę na za­sa­dzie puz­zli, po­dzie­lo­nych na ele­menty roz­pro­szo­ne po całym świe­cie. Aby umożliwić pra­cow­ni­kom do­tar­cie do ce­giełek in­no­wa­cji, przywódcy muszą po­ma­gać pra­cow­ni­kom w kon­tak­tach ze świa­tem zewnętrznym. Jed­nym ze wspa­niałych źródeł wie­dzy są twoi klien­ci. Lecz ta­kich źródeł jest więcej. Lu­dzie mie­wają do­bre po­mysły także dzięki kon­tak­tom z ko­le­ga­mi z in­nych działów, albo na­wet spo­za fir­my, czy wręcz spo­za branży.

Ko­niecz­ność umożli­wia­nia pra­cow­ni­kom kon­tak­tu ze sobą jest obec­nie uzna­wa­na za naj­istot­niej­szy wa­ru­nek in­no­wa­cyj­ności. Wie­le lat temu po raz pierw­szy sami ze­tknęliśmy się z nie­mal aneg­do­tycz­nym, ale pamiętnym przykładem, że tak właśnie jest, kie­dy jed­na z dużych sta­cji te­le­wi­zyj­nych wpro­wa­dziła w swo­ich biu­rach za­kaz pa­le­nia.11 Na ogół różne działy miały ze sobą bar­dzo mało kon­tak­tu, lecz sko­ro za­ka­za­no pa­le­nia, pa­la­cze z najróżniej­szych działów zo­sta­li zmu­sze­ni do spo­ty­ka­nia się co­dzien­nie na pa­pie­ro­sku, a pod­czas pa­le­nia na dwo­rze dzie­li­li się swo­imi prze­myśle­nia­mi i po­mysłami. Wraz z nową po­li­tyką fir­ma nie­chcący stwo­rzyła więc prze­strzeń kre­atywną, a z tego, co mówili nam pra­cow­ni­cy, z tych kre­atywnych wy­mian myśli na­ro­dziło się kil­ka bar­dzo do­brych po­mysłów, które zo­stały przez stację wy­ko­rzy­sta­ne. Jed­na z ta­kich nie­zo­bo­wiązujących in­te­rak­cji za­ini­cjo­wała roz­wi­nięcie się tech­no­lo­gii umożli­wiającej wi­dzom prze­syłanie zdjęć bez­pośred­nio z komórki na ekran tak, aby można było je oglądać w cza­sie pro­gra­mu na żywo. Tech­no­lo­gia ta stała się później no­wym źródłem przy­chodów w branży te­le­wi­zyj­nej.

Dzięki ru­cho­wi otwar­tej in­no­wa­cyj­ności, który obec­nie do­mi­nu­je w świe­cie myśli o in­no­wa­cjach, to, cze­go do­ko­nała tam­ta sta­cja te­le­wi­zyj­na, całko­wi­cie przez przy­pa­dek, stało się obec­nie sze­ro­ko sto­so­waną prak­tyką, wdrażaną świa­do­mie. Hi­sto­rie o tym, jak na­tra­fio­no na do­bry po­mysł tyl­ko dla­te­go, że fir­ma umożliwiła lu­dziom kon­tak­ty z oto­cze­niem, można przy­ta­czać bez końca. Nie­daw­no kil­ka naj­bar­dziej do­bit­nych przykładów po­chodzących od ta­kie­go gi­gan­ta jak Proc­ter & Gam­ble, gdzie wpro­wa­dzo­no otwartą in­no­wa­cyj­ność, zo­stało opi­sa­ne przez A.G. La­fley i Rama Cha­ra­na w książce The Game Chan­ger. Awan­gar­da in­no­wa­cyj­ności, fir­ma IDEO, te­sto­wała prak­tykę umożli­wia­nia pra­cow­ni­kom doświad­cza­nia pra­cy na in­nych po­lach, niż tyl­ko własny ob­szar kom­pe­ten­cji. In­nym przykładem jest przy­noszący nie­zwykłe re­zul­ta­ty oby­czaj pa­nujący w fir­mie Ap­ple, po­le­gający na łącze­niu i ze­sta­wia­niu wie­lu zewnętrznych po­mysłów i tech­no­lo­gii tak, by po­wsta­wały przełomo­we pro­duk­ty, począwszy od ory­gi­nal­ne­go Ma­cin­to­sha po naj­now­sze i-gadżety.

Ko­lejną z aneg­dot wchodzących w skład ka­no­nu opo­wieści o kre­atyw­ności sta­nie się praw­do­po­dob­nie hi­sto­ria, którą opo­wia­da Wal­ter Isa­ac­son w bio­gra­fii Ste­ve’a Job­sa. Otóż, gdy Jobs pro­jek­to­wał biu­ra Pi­xa­ra, umieścił to­a­le­ty w cen­tral­nej części bu­dyn­ku, w na­tu­ral­ny sposób zmu­szając lu­dzi do spo­ty­ka­nia się z ko­le­ga­mi z in­nych działów. Ar­chi­tek­ci in­no­wa­cyj­ności muszą wy­naj­do­wać naj­roz­ma­it­sze spo­so­by wspo­ma­ga­nia pra­cow­ników w nawiązy­wa­niu kon­taktów z oto­cze­niem. W roz­dzia­le 3. omówimy szczegółowo, co w tym celu możesz robić.

Ulep­sza­nie

Po­mysły nie rodzą się do­sko­nałe. Wręcz prze­ciw­nie, na początku nowe kon­cep­cje mają wie­le skaz i na ogół tym lep­sza osta­tecz­nie wpro­wa­dzo­na in­no­wa­cja, im więcej razy pier­wot­ny po­mysł zo­stał zmo­dy­fi­ko­wa­ny. Naj­le­piej robić to po­przez prze­ku­wa­nie (twe­aking), czy­li szybką obróbkę w ogniu prób i ana­liz.12 Te­sto­wa­nie no­wych kon­cep­cji w szyb­ki i po­wta­rzal­ny sposób, za­nim zo­staną uzna­ne za go­to­we do wdrożenia, często na­zy­wa­ne szyb­kim pro­to­ty­po­wa­niem, jest pod­sta­wową stra­te­gią umożli­wiającą suk­ces we wpro­wa­dza­niu in­no­wa­cji, a dzięki pra­cy ta­kich osób jak Ste­ve Blank i bra­cia Kel­ley z IDEO, stało się stan­dar­dową prak­tyką wśród pro­fe­sjo­na­listów zaj­mujących się in­no­wa­cyj­nością. Jed­nak większość lu­dzi pra­cujących w fir­mach może czuć się nie­swo­jo na myśl o ko­niecz­ności two­rze­nia i ulep­sza­nia pro­to­typów. Ze względów zarówno oso­bi­stych, jak i za­wo­do­wych często kryją się w naj­ciem­niej­szym kącie i nie ujaw­niają się z no­wym po­mysłem, szli­fując go do per­fek­cji, za­nim uj­rzy światło dzien­ne. Ar­chi­tek­ci in­no­wa­cyj­ności po­ma­gają na­to­miast pra­cow­ni­kom w nie­ustan­nym te­sto­wa­niu i ulep­sza­niu po­mysłów, wy­sta­wiając je na częste in­for­ma­cje zwrot­ne, pod­nosząc po­przeczkę, za­dając trud­ne py­ta­nia i pro­mując kul­turę szyb­kiego ucze­nia się i eks­pe­ry­men­to­wa­nia.

Przy oka­zji przygląda­nia się działaniom me­nedżera re­gio­nu, He­in­ri­cha To­le­do13, mie­liśmy okazję ob­ser­wo­wać, jak wiel­ka jest siła mo­dy­fi­ka­cji. To­le­do pra­co­wał dla dużego, wie­lo­branżowe­go hol­din­gu i roz­wi­jał działalność w branży pro­duktów klejących w Eu­ro­pie Środ­ko­wej i Wschod­niej. Po­nie­waż współpra­co­wał z me­nedżera­mi w wie­lu różnych kra­jach, za­sto­so­wał po­li­tykę szyb­kich i wszech­obec­nych eks­pe­ry­mentów.

Na przykład me­nedżero­wie w po­szczególnych kra­jach wie­dzie­li, że w ra­mach ko­lej­ne­go eks­pe­ry­men­tu To­le­do za­twier­dzi nie­mal wszyst­ko, oczy­wiście w pew­nych gra­ni­cach, bez żad­nej do­ku­men­ta­cji. Je­den z me­nedżerów opi­sał to w taki sposób: „Dzwo­nię do He­in­ri­cha i mówię, że roz­wi­ja­my się, po­daję licz­by i do­daję, że po­win­niśmy wy­ko­rzy­stać taki a taki nowy po­mysł. Po­trze­bu­je­my na to tyle pie­niędzy, nakłady zwrócą się w ciągu sześciu mie­sięcy. On na to: „Więc do dzieła, a o szczegółach po­roz­ma­wia­my później”.

Go­to­wość To­le­do do