Krew, pot i piksele. Chwalebne i niepokojące opowieści o tym, jak robi się gry

Dla Amandy

Wstęp

Powiedzmy, że chcecie stworzyć grę wideo. Macie już zabójczy pomysł – dajmy na to, że miałaby traktować o wąsatym hydrauliku rzucającym się na ratunek swojej dziewczynie, księżniczce porwanej przez ogromnego, ziejącego ogniem żółwia – i nawet udało wam się naciągnąć inwestora na parę baniek, aby go zrealizować. I co dalej?

Cóż, musicie ustalić, na zatrudnienie ilu ludzi możecie sobie pozwolić, a potem podzwonić po rysownikach, designerach, programistach. Trzeba też mieć producenta czuwającego nad całym procesem, a także dział dźwiękowy, ponieważ wypada, żeby gra miała te, no, dźwięki. Nie zapomnijcie o wykwalifikowanych i sprawdzonych testerach, którzy wyłapią błędy. No i geniusza marketingowego, bo skąd ludzie będą wiedzieć, że szykujecie bestseller? Jak już uda się ich wszystkich zebrać, ustalcie dokładny grafik, który określi, ile czasu dana ekipa spędzi nad poszczególnymi częściami gry. Jeśli wszystko pójdzie dobrze, w pół roku uda się przygotować demo, akurat na E3, a przed końcem roku będziecie mieli „pełny produkt”.

Przez kilka miesięcy wszystko idzie całkiem nieźle. Rysownicy stworzyli już projekty paru fajowych przeciwników, z którymi będzie zmagał się wasz hydraulik: duchy, grzybki, tego typu postaci. Designerzy naszkicowali pomysłowe poziomy, prowadząc gracza przez bulgoczące wulkany i cuchnące bagniska. Programiści rozgryźli, jak wykorzystać sztuczki graficzne i dzięki bajeranckiemu renderowaniu podziemia wyglądają bardziej realistycznie niż wszystko, co do tej pory widzieliście. Nikomu nie brakuje motywacji, robicie postępy i rozdajecie opcje na zakup akcji firmy jak darmowe gazety na stacji metra.

Aż któregoś ranka dostajecie telefon od swojego producenta. Okazało się, że tamten trik z renderowaniem jest bezużyteczny, bo przez niego częstotliwość wyświetlania klatek spada do dziesięciu na sekundę[1]. Testerzy zacinają się na etapie z wulkanem, a koleś od marketingu nie przestaje gadać o tym, jak bardzo zaszkodzi to ocenie gry na Metacritic. Art director nalega na ściślejszą kontrolę nad pionem animacji, przez co tamci dostają szału. Demo na E3 ma być gotowe za dwa tygodnie, a wy wiecie, że nie ma szans skończyć go wcześniej niż za miesiąc. Nagle inwestorzy zaczynają się dopytywać, czy nie udałoby się zmniejszyć budżetu z dziesięciu do ośmiu milionów, co oznaczałoby, że musielibyście zwolnić wtedy parę osób.

Przed tygodniem fantazjowaliście o przemówieniu, które wygłosicie podczas gali Game Awards, po odebraniu nagrody za Grę Roku. A teraz zastanawiacie się, czy w ogóle uda się ją ukończyć.

Miałem kiedyś okazję napić się z developerem, który dopiero co wypuścił nową grę. Wyglądał na wykończonego. Razem ze swoją ekipą już zbliżali się do linii mety, kiedy dotarło do nich, że jedna z głównych atrakcji gry nie jest tak interesująca, jak myśleli. Parę następnych miesięcy spędzili na tak zwanym „crunchu”, pracując całe tygodnie po 80–100 godzin, aby rozłożyć wszystko na czynniki pierwsze i kompletnie przerobić wszystko, co do tej pory udało się domknąć. Niektórzy spali w biurze, żeby nie tracić czasu na codzienne dojazdy do pracy, bo każda godzina spędzona za kierownicą oznaczała godzinę mniej na łataniu niedociągnięć. Aż do dnia terminu złożenia całości wielu z nich wątpiło, czy w ogóle uda im się tę grę wypuścić.

– Cud, że ta gra powstała – powiedziałem.

– Jason – odparł – to cud, że jakakolwiek gra powstała.

Przez kolejne lata, kiedy zajmowałem się światem gier, często to słyszałem. Developerzy, bez względu na to, czy pracowali dla niedużego, niezależnego studia, czy obecnych na giełdzie korporacji, często mówili o tym, jak ciężko projektować i produkować gry. Podczas odbywającej się co roku Game Developers Conference (GDC) wystarczy wejść do jakiegokolwiek baru w San Francisco i nie ma szans nie natknąć się na zmęczonych designerów starających się przebić jeden drugiego opowieściami o ciągach koderskich i napędzanych kofeiną nocek. Nieobce są im wojenne metafory – „opowieści okopowe” to powszechne sformułowanie – i chóralne narzekania, których świat zewnętrzny nie potrafiłby zrozumieć. Żeby zirytować jeszcze bardziej takiego developera wystarczy zapytać go, jak to jest całymi dniami grać.

Ale nawet kiedy zrozumiemy, że również developer ma wymagającą pracę, nie jest łatwo nam pojąć dlaczego. Przecież ludzie robią gry od lat 70., co nie? Po dekadach rozmaitych doświadczeń i prób developerzy powinni być raczej wydajni, prawda? Może podobne myślenie sprawdziłoby się pod koniec lat 80., kiedy grami zajmowały się głównie nastolatki i dwudziestoparolatkowie odżywiający się wyłącznie pizzą i dietetyczną colą; kodowali nocami, przesypiali całe dnie. Ale po latach przemysł gier w samych Stanach Zjednoczonych wyceniano już na 30 miliardów[2]. Czemu jednak developerzy nadal opowiadają o przesiadywaniu w pracy do trzeciej nad ranem? Dlaczego nadal tak trudno robić gry?

Żeby znaleźć odpowiedzi na te pytania, zrobiłem to, co lubię najbardziej: nękałem ludzi o wiele mądrzejszych od siebie. Rozmawiałem z przeszło setką developerów i ludzi na stanowiskach kierowniczych, zarówno zarówno oficjalnie, jak i nieoficjalnie, zadając im niezliczony ciąg wścibskich pytań na temat ich życia i pracy, próbując dociec, czemu gotowi są tyle poświęcić dla tworzenia gier.

Niniejsza książka podzielona jest na dziesięć rozdziałów, a każdy opowiada historię powstania innej gry. W jednym z nich odwiedzam Irvine w Kalifornii, żeby przeanalizować, jak ufundowana przy pomocy zrzutki na Kickstarterze gra „Pillars of Eternity” pomogła Obsidian Entertainment przetrwać najmroczniejsze czasy. W innym jadę do Seattle w stanie Waszyngton, gdzie dwudziestoparoletni Eric Barone spędził niemal pięć lat, pracując samotnie nad wyciszoną grą farmerską, której nadał tytuł „Stardew Valley”. Pozostałe opowiadają między innymi o technicznych koszmarach prześladujących ekipę od „Dragon Age: Inkwizycji”, wycieńczającym crunchu przy „Uncharted 4” i tajemnicy otaczającej wyczekiwane „Star Wars 1313” od LucasArts.

Czytając, możecie odnieść wrażenie, że historie te to anomalie, że opisuję gry, których produkcję naznaczyły kłopoty związane z nagłymi zmianami technicznymi, wymianą kadry kierowniczej albo innymi nieprzewidywalnymi zdarzeniami losowymi, na które developerzy nie mieli wpływu. Podczas lektury można by pomyśleć, że wszystkie te gry powstawały w nienaturalnych jak na tę branżę okolicznościach, że twórcy mieli po prostu ogromnego pecha, że pewnie udałoby się im uporać z trudnościami, gdyby tylko stosowali się do obowiązujących standardów i omijali powszechnie znane przeszkody lub od samego początku podejmowali mądrzejsze decyzje.

Oto jednak alternatywna teoria: każdy tytuł powstaje w osobliwych okolicznościach. Gry z natury rozpięte są pomiędzy sztuką a techniką w sposób, który kilkadziesiąt lat temu był ledwie możliwy. Jeśli powiążemy dynamiczny rozwój sprzętu i oprogramowania z tym, że obecnie bawimy się zarówno przy dwuwymiarowej łamigłówce na iPhonie, jak i przy rozległym RPG z otwartym światem i niemalże realistyczną grafiką, nie powinno nas dziwić, że nie istnieją zuniformizowane standardy produkcji gier. Duża ich część może i wygląda podobnie, ale każda z nich została wykonana w zupełnie inny sposób, o czym przekonacie się, gdy będziecie czytać tę książkę.

Ale czemu tak trudno robi się gry? Jeśli tak jak ja nigdy nie próbowaliście swoich sił przy produkcji komercyjnego tytułu, być może poniższe teorie okażą się pomocne w zrozumieniu tego fenomenu.

Gry

są interaktywne

.

Nie

biegną w jednym wyznaczonym odgórnie kierunku. W przeciwieństwie do – dajmy na to – renderowanych na komputerze animacji Pixara grafika jest generowana w „czasie rzeczywistym” i nowe obrazy wyświetlane są przez komputer co milisekundę. Gry reagują na ruchy gracza. A film

Toy

Story

nie. Kiedy

gracie, PC lub konsola (albo telefon) na bieżąco renderuje postacie i sceny, zależnie od podejmowanych przez ciebie decyzji. Jeśli wejdziecie do pomieszczenia, program dogra meble. Gdy zdecydujecie się zapisać stan gry i wyjść, musi zachować wasze dane. A jak uznacie, że chcecie załatwić pomocnego do tej pory robota, gra przetworzy, (a) czy jest to możliwe, (b) czy jesteście dostatecznie silni, aby to zrobić i (c) jaki paskudny dźwięk wyda z siebie rzeczony robot, kiedy wyprujecie mu metalowe flaki. Gra może również zapamiętać, co zrobiliście i napotkane później postacie będą wiedziały, że jesteście bezdusznymi mordercami i przywitają się słowami „Ej, to ty jesteś tym bezdusznym mordercą!”.

Technika

się zmienia

.

Komputery

ewoluują (są lepsze z roku na rok), a co za tym idzie, zwiększają się możliwości przetwarzania grafiki. A kiedy zwiększają się możliwości przetwarzania grafiki, otrzymujemy ładniejsze gry. Jak powiedział mi Feargus Urquhart, CEO studia Obsidian: „Znajdujemy się na krańcu postępu technicznego i stale przesuwamy granicę”. Urquhart podzielił się ze mną uwagą, że tworzenie gier jest jak kręcenie filmów, o ile przy każdym kolejnym projekcie trzeba by budować zupełnie nową kamerę. Nie jest to niecodzienna analogia. Inna mówi o budowaniu kamienicy podczas trzęsienia ziemi. Albo sterowaniu pociągiem, podczas gdy ktoś biegnie przed lokomotywą i na bieżąco kładzie tory.

Narzędzia

nigdy

nie są takie same

.

Aby

tworzyć gry, artyści i designerzy muszą pracować z rozmaitym oprogramowaniem, od popularnego software’u (jak Photoshop czy Maya) po własne aplikacje, które różnią się w każdym studiu. Tak jak sama technika, narzędzia te nieustannie ewoluują zależnie od developerskich potrzeb i ambicji. Jeśli działają zbyt wolno albo nafaszerowane są błędami lub brakuje im kluczowych funkcji, praca nad grą może okazać się istną katorgą. „Ludzie myślą zwykle, że do stworzenia gry wystarczą świetne pomysły, kiedy tak naprawdę chodzi o umiejętność przeniesienia ich z papieru na produkt – powiedział mi kiedyś pewien developer. – A do tego potrzebujesz dobrego silnika i odpowiedniego zestawu narzędzi”.

Planowanie

jest niemożliwe

. „Nieprzewidywalność

komplikuje

całą sprawę” – tłumaczył mi Chris Rippy, weteran branży gier, który pracował przy „Halo Wars”

[3]

. Rippy

wyjaśniał, że w procesie produkcji tradycyjnego oprogramowania można ustalić realny grafik na bazie analizy zrealizowanych zadań i czasu potrzebnego do ich wykonania. „Ale przy grach – ciągnął – mówimy o zapewnieniu komuś rozrywki. A co jest jej źródłem? Jak długo należy nad tym ślęczeć? Czy udało się uzyskać upragniony efekt? Czy jest on wystarczający? Chodzi o, dosłownie, stworzenie dzieła sztuki przez artystę. Jak ocenić, że jest ukończone? Czy jeszcze jeden dzień spędzony nad grą mógłby radykalnie ją odmienić? Kiedy należy skończyć ją szlifować? To złożona kwestia. Do właściwego etapu produkcji przechodzi się, gdy uznamy, że gra jest atrakcyjna i że dobrze wygląda, wtedy robi się trochę klarowniej. Lecz do tej pory poruszamy się po omacku”. Co prowadzi nas do…

Nie

sposób powiedzieć

,

czy

gra jest

„

fajn

a

”,

póki się w nią nie zagra

.Można oczywiście pokusić się o popartą doświadczeniem i dowodami opinię, lecz dopóki nie chwyci się kontrolera, nie ma możliwości stwierdzić, jakie to uczucie ruszać się, skakać i rozbić dwuręcznym młotem metalowy łeb kumpla-robota. „Nawet bardzo doświadczeni designerzy nadal czują strach na samą myśl o tym” – powiedziała mi Emilia Schatz, projektantka z Naughty Dog

[4]

:

„Każdy z nas znalazł się w sytuacji, kiedy włożył w coś naprawdę dużo pracy, a grało się koszmarnie. Można sobie rozrysowywać w głowie misterne plany, wyobrażać, jak gra będzie pięknie działać, a w końcu, gdy przychodzi co do czego, wszystko okazuje się nie tak”.

Opowieści zawarte w tej książce mają ze sobą pewne wspólne elementy. Każda z nich przynajmniej raz napotkała na swojej drodze opóźnienia. Każdy developer musiał iść na niemałe kompromisy. Każda firma głowiła się, jakiego sprzętu i technologii użyć. Każde studio rozplanowywało pracę tak, aby zdążyć na duże targi jak E3, gdzie developerzy mogą liczyć na motywację (a nawet opinie i komentarze) rozentuzjazmowanego tłumu graczy. I – co budzi bodaj największe kontrowersje – każdy, kto pracował nad tymi grami, musiał przeżyć „crunch”, czyli poświęcić życie osobiste i rodzinne na pracę, która – jak się wydawało – nie miała końca.

A jednak ludzie, którzy produkują gry, z reguły powtarzają, że nie mogliby robić czegoś innego. I kiedy opisują uczucie towarzyszące pracy z najnowszymi zdobyczami techniki, zapewnianiu interaktywnej rozrywki, jakiej nie dostarcza żadne inne medium, działaniu jako grupa licząca dziesiątki, a nawet i setki członków, aby stworzyć coś, w co zagrają miliony, ma się to niezachwiane poczucie, że mimo zawirowań, mimo crunchów, mimo piętrzących się, bzdurnych trudności, przez które często muszą się przedzierać developerzy, gry są tego wszystkiego warte.

Pomówmy jednak o waszym projekcie, tym o hydrauliku („Superprzygoda hydraulika”). Istnieją rozwiązania wszystkich waszych problemów, mimo że mogą się wam one nie podobać. Przykładowo, da się przyciąć budżet przez zlecenie części roboty przy animacji studiu z New Jersey. Może gra nie będzie wyglądała tak bajecznie, jak zakładaliście, ale zapłacicie aż o połowę mniej. Da się uprosić projektantów poziomów, aby dorzucili kilka platform i nie dawali aż tak w kość graczom, a jeśli się nie zgodzą, przypomnijcie im, że nie każdy lubi „Dark Souls”. Da się też pogadać z art directorem, aby nie męczył programistów, bo ci muszą się skupić na swojej robocie i nie mają czasu na wysłuchiwanie jego opinii na temat światłocienia w grach wideo.

Trudno będzie zdążyć na E3, lecz może uda się poprosić pracowników, aby przez parę tygodni zostawali po godzinach? Rzecz jasna nie dłużej niż dwa. Aby ich ugłaskać, zaproście ich na obiad, a może nawet zaproponujcie premie, jeśli gra otrzyma notę 90 na Metacritic.

Będziecie pewnie musieli wyrzucić niektóre bajery. Tak, wiem, były super. Przepraszam. Ale to nie tak, że wasz hydraulik musi koniecznie zmieniać się w szopa pracza. Zostawcie to na sequel.

Od autora

Przedstawione tu historie oparto na przeprowadzonych przeze mnie wywiadach z około setką developerów i innych ludzi z branży w latach 2015–2017. Zwykle mówili ze mną otwarcie, niektórzy jednak prosili mnie o anonimowość, bo nie otrzymali pozwolenia od zwierzchnika, aby pojawić się w tej publikacji z nazwiska i nie chcieli narażać swoich karier. Prawdopodobnie zauważycie, że większość moich rozmówców to faceci, co jest (niezamierzonym) odmalowaniem smutnego obrazu branży od dziesięcioleci zdominowanej przez mężczyzn.

Jeśli nie zostało zaznaczone inaczej, wszystkie wypowiedzi wzięte w cudzysłów słyszałem w takiej właśnie formie. Nie próbowałem na potrzeby książki odtwarzać czyichś rozmów i wszystkie anegdoty oraz szczegółowe informacje tu zawarte pochodzą bezpośrednio ze źródeł i – gdzie tylko było to możliwe – zostały potwierdzone przez osoby trzecie.

Niektóre moje relacje to zapisy podróży, które odbyłem do siedzib firm i prywatnych domów w Los Angeles, Irvine, Seattle, Edmonton i Warszawie. Płaciłem za nie samodzielnie i nie przyjmowałem żadnych korzyści od studiów i developerów, choć zaakceptowałem parę zaproszeń na lunch, kiedy wydało mi się to w porządku. To znaczy: nie chodzi o to, że lunch był w porządku, ale że nie było to z mojej strony nieetyczne i… A zresztą, lepiej już przejdźmy do książki.

1PILLARS OF ETERNITY

Najważniejsze pytanie, które pada przy produkcji gier wideo, nie ma z nimi nic wspólnego. To prosta kwestia, od setek lat dająca się we znaki artystom i nieraz kładąca kres niezliczonym próbom doprowadzenia do końca projektu: Jak za to zapłacimy?

Na początku 2012 roku Feargus Urquhart, CEO Obsidian Entertainment, nie potrafił znaleźć na nie odpowiedzi. Obsidian było relatywnie niewielkim studiem developerskim z siedzibą w kalifornijskim Irvine. Przez ostatni rok pracowano tam nad grą role-playing (RPG) w klimatach fantasy pod tytułem „Stormlands”. Był to dla nich pierwszy taki projekt: osobliwy, ambitny i – co najważniejsze – opłacany przez Microsoft. Producenci oczekiwali rozbudowanej gry na wyłączność, aby wypuścić ją razem z premierą nowej konsoli – Xbox One. Około 50 ze 115 pracowników Obsidiana ślęczało nad przygotowywanym tytułem, co kosztowało firmę niemałe pieniądze, aczkolwiek póki Microsoft przesyłał czeki, nikt się tym specjalnie nie przejmował. Urquhart zdążył przywyknąć do presji finansowej. Był związany z branżą od 1991 roku, z początku jako tester, potem wydawca w Interplay, a następnie projektant i – ostatecznie – szef potężnej firmy developerskiej Black Isle Studios. Kiedy jednak dręczone sporymi kłopotami finansowymi Interplay zamknęło zależne od siebie studio w 2003 roku, Urquhart razem z paroma weteranami z Black Isle niezwłocznie założyli Obsidiana i prędko przekonali się, że prowadzenie niezależnego przedsiębiorstwa to żonglerka ostrymi przedmiotami. Sprawa wyglądała tak, że jeśli nie zaklepią sobie nowego kontraktu przed końcem bieżącego, to będą mieli kłopoty.

Urquhart jest krępej budowy, ma przerzedzone, jasnobrązowe włosy. Mówi szybko, władczym tonem charakterystycznym dla kogoś, kto przez dziesiątki lat prezentował gry. Przez ten czas odegrał niebagatelną rolę przy tworzeniu uwielbianych gier RPG, takich jak „Fallout” czy „Baldur’s Gate”. Podczas paneli dyskusyjnych i w rozmowach z prasą nigdy nie kryje, z jakimi trudnościami boryka się niezależne studio: „Życie developera wygląda wtedy tak, że każdego ranka człowiek budzi się z myślą, czy wydawcy przypadkiem dzisiaj nie zadzwonią i nie każą przerwać prac nad grą. Żałuję, że nie jestem w większym stopniu socjopatą albo psychopatą i nie mogę po prostu zignorować faktu, że przez cały czas ostrze gilotyny łechce mój kark. Lecz tak nie potrafię. I nie wydaje mi się, aby wielu developerów posiadło tę umiejętność, dlatego niemal wszyscy żyjemy w poczuciu ciągłego zagrożenia, co się przeciwko nam często wykorzystuje”.

Rankiem 12 marca 2012 roku zaświeciła się jego komórka. Na ekranie wyświetliło się nazwisko producenta z Microsoftu opiekującego się „Stormlands”. Pisał, żeby Urquhart do niego przy okazji zadzwonił. Ten od razu się domyślił, co go czeka. „To było jak esemes pisany przez dziewczynę zamierzającą niebawem z tobą zerwać” – mówił. – Zadzwoniłem, mając pewność, co usłyszę”.

Reprezentant Microsoftu był szczery: rezygnują ze „Stormlands”. I to natychmiast. I tak 50 pracowników Urquharta od razu mogło odejść od komputerów.

Producent nie powiedział, dlaczego Microsoft dał sobie z tą grą spokój, lecz dla szefostwa Obsidiana od dawna było oczywiste, że prace nad „Stormlands” nie szły najlepiej. Na studio wywierano ostre naciski, bo nie chodziło jedynie o wyprodukowanie dobrego RPG, ale RPG na tyle dobrego, aby potrafiło sprzedać nową konsolę. Lecz pomysły Microsoftu co do kształtu „Stormlands” wydawały się ekipie Obsidiana dziwaczne, a oczekiwane rozwiązania, przynajmniej z ich perspektywy, niepraktyczne.

Jak opisywało paru developerów pracujących wtedy nad „Stormlands”, grę nafaszerowano ambitnymi i „wydumanymi” pomysłami, z których wiele było wyobrażeniem Microsoftu odnośnie do tego, co powinna mieć gra towarzysząca premierze Xboxa One. Główną atrakcją nowej konsoli miał być Kinect, czyli reagująca na ruch kamera zdolna rozpoznawać gesty, dlaczego więc nie wykorzystać jej możliwości przy negocjacjach z wirtualnymi handlarzami? Xbox One miał umożliwiać grę w chmurze, co dawało każdemu posiadaczowi „Stormlands” dostęp do należących do Microsoft serwerów, w związku z czym należało również rozbudować funkcję multiplayer na tyle, aby gracze mogli organizować tłumne i spontaniczne najazdy. Owszem, wszystko to wyglądało interesująco na papierze, lecz nie było już takie oczywiste, czy da się te pomysły wcielić w wirtualny świat.

Ludzie, którzy pracowali nad grą, wymieniają różne powody, dlaczego ostatecznie cały projekt nie wypalił. Niektórzy mówią, że „Stormlands” pogrążyła ambicja Microsoftu, inni, że Obsidian zbytnio się dąsał, lecz wszyscy zgadzają się co do tego, że projekt zboczył na złe tory.

„Gra obrastała kolejnymi oczekiwaniami, które zaczynały ją przygniatać – relacjonował Urquhart. – I stała się tym, czego wszyscy się obawiali. Chyba nawet my zaczęliśmy się jej bać”.

Odłożył telefon i zaczął się zastanawiać, co to wszystko oznacza dla jego firmy. Standardowe koszty produkcji gry wynosiły dziesięć tysięcy od łebka na miesiąc, co pokrywało pensję i wydatki ogólne, jak ubezpieczenie zdrowotne czy wynajem powierzchni biurowej. Trzymając się tej liczby, można wyliczyć, że dalsze zatrudnianie wszystkich 50 developerów kosztowałoby studio pół miliona miesięcznie. Urquhart przekalkulował, że Obsidian, nie licząc tego, co otrzymał od Microsoftu, wydał na „Stormlands” już dwa miliony ze swojego budżetu, a firma nie mogła się pochwalić okazałymi zaskórniakami. Jako że aktualnie pracowano tylko nad jeszcze jednym tytułem – „South Parkiem: Kijkiem prawdy” – który również przysparzał Obsidianowi finansowych zmartwień z powodu kryzysu powoli dopadającego wydawcę THQ, firma po prostu nie miała pieniędzy, żeby nadal zatrudniać wszystkich pracowników[5].

Feargus Urquhart zwołał zebranie z czterema pozostałymi właścicielami Obsidiana, których zaprowadził do mieszczącego się kawałek dalej Starbucksa. Tam spędzili parę najbliższych godzin, ślęcząc nad długą listą nazwisk, próbując ustalić, kogo zatrzymać, a kogo zwolnić. Następnego dnia Urquhart skrzyknął całą swoją ekipę na spotkanie. „Zaczęło się całkiem nieźle – opowiadał Dimitri Berman, lead character artist. – Ludzie sobie dowcipkowali, ale Feargus miał poważną minę”.

Przełykając łzy, Urquhart powiedział swoim, że Microsoft zrezygnował ze „Stormlands” i studio Obsidian będzie musiało zwolnić część zespołu. Ludzie wiercili się niespokojnie za biurkami, ciekawi, którzy z nich zostaną niebawem wyprowadzeni z budynku. Przez parę godzin siedzieli na stanowiskach, rozglądając się nerwowo, podczas gdy gość do spraw operacyjnych przygotowywał odprawy dla tych, którym się nie poszczęściło. „Podchodził z szarą teczką na dokumenty i kazał się pakować – mówił Adam Brennecke, programista przy »Stormlands«. – A następnie wyprowadzał ludzi z siedziby firmy, ustalając przy tym termin odbioru rzeczy. Chodził tak po biurze i człowiek myślał tylko: »Proszę, nie przyjdź do mojego biura, nie przyjdź do mojego biura«. I kiedy tak mu się przyglądaliśmy, co chwilę ktoś przeklinał: »Kurwa, wywalili mojego kumpla«”.

Zanim zaszło słońce, firma została wypatroszona. Obsidian zwolnił 26 ludzi z ekipy pracującej przy „Stormlands”, łącznie z inżynierem, którego zatrudniono zaledwie poprzedniego dnia. Nie były to niekompetentne czy mało zdolne jednostki, lecz powszechnie lubiani i cenieni specjaliści. „To był kurewsko okropny dzień – skomentował reżyserujący grę Josh Sawyer. – Straszny. Chyba najgorszy w mojej karierze… Takich czystek jeszcze nie widziałem”.

Od 2003 roku Obsidian Entertainment działało jako niezależne studio ciągnące od kontraktu do kontraktu, a pracownicy brali dodatkowe zlecenia, żeby jakoś się utrzymać. Firma przeżyła już podobnie dotkliwe rozczarowania – chociażby kasację RPG „Aliens: Crucible”, którego wydawcą miała być Sega, co również zakończyło się falą zwolnień – lecz żadne nie zabolało aż tak bardzo i nie pozostawiło Feargusa Urquharta z tak niewieloma możliwościami. Po niemal dziesięciu latach pracownicy, którzy dołączyli wtedy do studia Obsidian, zaczynali się zastanawiać: czy to już koniec?

W tym czasie kiedy Urquhart i jego zespół próbowali jakoś pozbierać się po katastrofie, 640 kilometrów na północ ekipa Double Fine otwierała szampana. Szefem tego niezależnego studia był znakomity designer Tim Schafer, który znalazł sposób na zrewolucjonizowanie branży.

Przez dziesięciolecia równowaga sił była prosta: developerzy robili gry, wydawcy za nie płacili. I choć zawsze były wyjątki – inwestorzy ryzykanci, zwycięscy loterii i tak dalej – to jednak lwią część produkcji finansowali wydawcy o głębokich kieszeniach. Dlatego zwykle mieli mocniejszą pozycję negocjacyjną i mogli wymusić na developerach korzystniejsze dla siebie umowy. Na przykład za grę RPG „Fallout: New Vegas” jej wydawca, Bethesda, zaoferował Obsidianowi milionową premię, jeśli tytuł ten osiągnie notę przynajmniej 85 (na 100) na Metacritic, stronie internetowej wyciągającej średnią z sieciowych ocen. Kiedy zaczęły spływać recenzje, ocena to spadała, to się podnosiła, aż ostatecznie stanęło na 84. Obsidian nie otrzymał swojego bonusu.

Zwykle niezależne studia, takie jak Obsidian czy Double Fine, miały trzy sposoby na utrzymanie się na powierzchni: (1) znalezienie inwestora, (2) podpisanie kontraktu z wydawcą na wyprodukowanie gry albo (3) sfinansowanie swojego projektu przy pomocy pieniędzy uzbieranych dzięki wykorzystaniu opcji pierwszej i drugiej. Żadne niezależne studio rozsądnej wielkości nie dałoby rady przetrwać bez choćby częściowego dofinansowania pochodzącego od osób trzecich, nawet jeśli oznaczałoby to konieczność radzenia sobie z kasacjami, zwolnieniami i niekorzystnymi umowami.

Double Fine udało się znaleźć czwarte wyjście: Kickstarter. Za pośrednictwem platformy crowdfundingowej uruchomionej w 2009 roku twórcy gry mogli zaproponować fanom bezpośredni układ: „Wy dajecie nam pieniądze, a my zapewniamy coś fajowego”. Przez pierwszych parę lat istnienia strony używali jej głównie hobbyści mający nadzieję zarobić kilka tysięcy na krótki metraż albo konstrukcję zgrabnego składanego stolika. Lecz od 2011 roku projekty się rozrastały i w lutym 2012 Double Fine uruchomiło za pośrednictwem Kickstartera kampanię, żeby zebrać fundusze na grę przygodową point-and-click „Double Fine Adventure”[6].

Pobili wszystkie rekordy. Poprzedni użytkownicy Kickstartera mieli szczęście, jeśli udało im się zebrać sześciocyfrową kwotę. Double Fine dobiło do bańki w ciągu doby. Kiedy w marcu 2012 roku Microsoft wypiął się na „Stormlands”, na koncie Double Fine znajdowało się już ponad 3 miliony 300 tysięcy dolarów wpłacone przez 87 142 wspierających. Żadna gra ufundowana przez platformę crowdfundingową nie zebrała nigdy nawet jednej dziesiątej takiej kwoty. Dlatego cały personel Obsidiana przyglądał się tej akcji z ogromnym zaciekawieniem.

Kickstarter zapewniał developerowi niezależność od innych firm. Studia nie musiały przekazywać nikomu praw do własności intelektualnej ani dzielić się tantiemami z dużymi wydawcami, a zamiast przekonywać inwestora czy jakąś szychę co do swojej gry, mogły zwrócić się bezpośrednio do graczy. Im więcej ludzi udało się przekonać, tym więcej pieniędzy trafiało na ich konto.

Rozpoczęła się crowdfundingowa rewolucja.

Feargus Urquhart i pozostali właściciele Obsidiana przedyskutowywali swój kolejny ruch. Nadal pracowali nad „South Parkiem: Kijkiem prawdy”, lecz wiedzieli, że to za mało. Jeśli napotkaliby kolejne problemy albo nie potrafiliby znaleźć kolejnego projektu, kiedy już zamkną bieżący, firmie po prostu skończą się pieniądze. Obsidian musiał przejść do dywersyfikacji. I nawet po wylaniu sporej części ekipy od „Stormlands” studio nadal miało dwa tuziny developerów bez pracy.

Dzięki „Double Fine Adventure” i paru innym nagłośnionym projektom również i studio Obsidian zaraziło się Kickstarterem. Paru pracowników zapaliło się do idei crowdfundingu, łącznie z dwoma weteranami wyższego szczebla: Adamem Brenneckiem i Joshem Sawyerem. Obaj jeszcze niedawno pracowali przy „Stormlands” – Brennecke jako programista, a Sawyer jako reżyser – i byli zgodni co do tego, że Kickstarter to rzecz idealnie skrojona do potrzeb takiego jak oni studia do wynajęcia. Podczas spotkań, kiedy szefostwo starało się określić, jak powinien wyglądać kolejny krok firmy, Brennecke i Sawyer nieustannie przywoływali przykład „Double Fine Adventure”. Skoro Tim Schafer potrafi zebrać ponad trzy miliony, to czemu oni nie mieliby tego dokonać?

Urquhart nie chciał jednak o tym słyszeć. Postrzegał bowiem crowdfunding jako krzyk rozpaczy i obawiał się, że ryzyko porażki jest zbyt duże i czeka ich jedynie wstyd, kiedy nie uzbierają nawet dolara. „Nawet jeśli uważasz, że masz najwspanialszy pomysł na świecie – powiedział mi – pokładasz w nim całą swoją wiarę i wyłożyłbyś na niego ostatnie pieniądze, nadal zastanawiasz się, czy ktoś podziela twoje zdanie”. Dlatego Urquhart poprosił Sawyera, Brennecke’ego i pozostałych developerów od „Stormlands”, aby zaczęli kompilować propozycje dla zewnętrznych inwestorów i wydawców.

Zanim nadeszło lato, Obsidian zdążył zaproponować swoje usługi praktycznie wszystkim dużym graczom na rynku. Szefowie studia odbyli rozmowy z Ubisoftem i Activision na temat znanych serii, takich jak „Might & Magic” i „Skylanders”. Przez jakiś czas Urquhart i spółka próbowali namówić – a nawet zaczęli przy tej grze dłubać – Bethesdę na kontynuowanie cokolwiek przeklętego projektu „Prey 2”[7]. Przekuli też niektóre pomysły wykorzystane przy „Stormlands” na zarys nowego projektu „Fallen”, który odpalił jeden ze współwłaścicieli firmy, Chris Avellone[8]. Ale żaden tytuł nie ujrzał światła dziennego. Duzi wydawcy mieli jednak powody, aby zachowywać się konserwatywnie: cykl życia platformy Xbox 360 (wypuszczonego na rynek w 2005 roku) i PlayStation 3 (2006) miał się ku końcowi, bo zbliżała się nowa generacja konsol, co więcej – analitycy i eksperci byli pewni, że konsole nie mają przyszłości i zostaną wygryzione przez coraz popularniejsze iPhone’y i iPady. Dlatego wydawcy nie chcieli inwestować dziesiątków milionów dolarów w duże gry, nie mając żadnej gwarancji, że ludzie będą zainteresowani kupnem następnego pokolenia – Xboxa One i PS4[9].

Do lipca 2012 roku spora część ekipy Obsidiana zdążyła się już zmęczyć ciągłymi porażkami. Parę osób odeszło ze studia, paru poważnie rozważało obranie podobnej drogi. A ci, którzy nie pracowali nad „South Parkiem”, czuli się, jakby utknęli w produkcyjnym czyśćcu, przechodząc od pomysłu do pomysłu bez podejmowania ich realizacji. „Brnęliśmy donikąd – powiedział Brennecke. – Nie wydaje mi się nawet, aby ktokolwiek z nas naprawdę wierzył w te pomysły”. Feargus Urquhart spotykał się co rano przy śniadaniu z firmowym prawnikiem, żeby wypytać go, co by się stało, gdyby wyciągnęli wtyczkę, jeśli nie uda im się znaleźć kolejnego projektu po skończeniu „South Parku”.

Dlatego Josh Sawyer i Adam Brennecke postawili Urquhartowi ultimatum: chcieli rozpocząć kampanię na Kickstarterze, a jeśli Obsidian nie wyrazi zgody, zagrozili, że założą swoją firmę i zrobią to samodzielnie. Aby nieco osłodzić tę gorzką pigułkę, Sawyer dodał, że z chęcią nadal będzie pracował nad kolejnymi propozycjami dla wydawców, o ile ktoś z firmy rozpocznie planowanie kampanii crowdfundingowej.

Propozycji tej przysłużyło się to, że zainteresowały się nią stare wygi z Obsidiana, łącznie z Chrisem Avellone’em, który od miesięcy publicznie wychwalał Kickstartera, a nawet przepytał za pośrednictwem ankiety graczy, jaki projekt chcieliby pomóc sfinansować[10]. Urquhart musiał ulec. Na kilka następnych dni Adam Brennecke zamknął się sam w swoim gabinecie i dumał nad idealną kampanią crowdfundingową.

Od razu stało się jasne dla wszystkich, którzy zostali w Obsidianie, jaką grę mają wyprodukować: RPG w starym stylu. Nic dziwnego, skoro spora część DNA firmy pochodziła z Black Isle, studia, którym Feargus Urquhart zarządzał za czasów Interplay, najbardziej znanego z autorskich RPG, takich jak „Icewind Dale”, „Planescape: Torment” czy „Baldur’s Gate”. Gry te miały parę wspólnych cech. Ich podstawą był świat i zasady „Dungeons & Dragons”, kładły nacisk na fabułę i dialogi i korzystały z nieruchomego, „izometrycznego” rzutu kamery, który pozwalał na grę ze specyficznego kąta, jakby patrzyło się z góry na szachową planszę. Jako że wszystkie korzystały z tej samej technologii bazowej, silnika Infinity Engine, oferowały podobne doświadczenie rozgrywki.

Nikt już takich rzeczy nie robił. Izometryczne RPG wyszły z mody w połowie pierwszej dekady nowego tysiąclecia zastąpione przez gry z trójwymiarową grafiką, dubbingiem i znacząco okrojonymi kwestiami dialogowymi. Wydawcy skupiali się przede wszystkim na pogoni za megahitami jak „The Elder Scrolls V: Skyrim”, wyprodukowanym przez Bethesdę, przebojem RPG z 2011 roku, który rozszedł się w przeszło 30 milionach egzemplarzy[11]. Gracze od pewnego czasu narzekali na ten stan rzeczy. Kto dorastał, grając w izometryczne hity Black Isle, ten zgadzał się z tym, że to żelazne klasyki, i przemysł gier powinien się wstydzić, że już dłużej nie produkuje podobnych pozycji.

Obsidian nie posiadał licencji „Dungeons & Dragons”, dlatego nie mógł raz jeszcze posłać graczy do mrocznych podziemi i pozwolić im niszczyć zastępy wroga magicznymi pociskami, lecz nadal dla studia pracowało parę osób, które zdobywały doświadczenie przy grach takich jak „Icewind Dale” czy „Baldur’s Gate” i wiedziały, że izometryczne RPG dało się zrobić za znacznie mniejsze pieniądze niż zupełnie nową, trójwymiarową grę. Jeśli udałoby im się ograniczyć liczbę pracujących przy projekcie developerów i jakimś cudem zebrać parę milionów na Kickstarterze, to nawet sprzedaż kilkuset tysięcy sztuk gry mogła odmienić los Obsidiana.

Adam Brennecke spędził dwa miesiące nad opracowywaniem atrakcyjnej propozycji. Układał prezentacje w PowerPointcie i kompilował arkusze kalkulacyjne, przygotowując projekt, który wszyscy nazywali „Project Eternity”. Razem z Joshem Sawyerem, Chrisem Avellone’em i paroma innymi weteranami z Obsidiana, łącznie z Timem Cainem, designerem znanym z pracy przy oryginalnym „Falloucie”, przeprowadzili burzę mózgów. Zanim jednak rozpoczęli kampanię na Kickstarterze, musieli dopracować i ustalić każdy szczegół, dlatego całe tygodnie spędzili na rozplanowywaniu terminarza prac, budżetu, a nawet nagrody dla wspierających. „Zacięcie nad wszystkim debatowaliśmy – mówił Brennecke. – Czy będziemy mieli pudełko? Co się tam znajdzie? Czy wydamy też edycję kolekcjonerską? Co do niej dorzucimy?”. Zdecydowali, że pudełko dostaną gracze, którzy dorzucą przynajmniej 65 dolarów. Za szpanerską edycję limitowaną, w której znalazła się między innymi wydrukowana na materiale mapa, trzeba było dać minimum 140.

W sierpniu Brennecke spotkał się z właścicielami Obsidiana i przedstawił im kompleksową propozycję. Ich gra miała być, jak powiedział, „D&D bez pierdzielenia”. „Project Eternity” miał powybierać najlepsze kąski z uwielbianych przez wszystkich oldskulowych RPG, lecz porzucić te elementy, które po dziesięciu latach technicznych innowacji na polu produkcji gier wydawały się przestarzałe. Gdy przeszli do budżetu, Brennecke oświadczył, że powinni wyznaczyć cel na 1 milion 100 tysięcy, lecz skrycie wierzył, że uda im się dobić do dwóch baniek. „Pracownicy studia Obsidian chcą zrobić tę grę” – napisał. Właściciele się z nim zgodzili. Dlatego pozwolili Brennecke’emu zebrać niewielki zespół i w październiku rozpocząć kampanię na Kickstarterze.

To wtedy Brennecke wyciągnął Josha Sawyera z ponurego świata nieustannie domagającego się klecenia kolejnych propozycji i poprosił go o zajęcie się projektowaniem gry. Ustalono, że „Project Eternity” zostanie osadzony w wymyślonym od nowa świecie fantasy. Lecz jak miałby on wyglądać? Brennecke uważał, że fajnie byłoby osnuć fabułę wokół ludzkiej duszy, dlatego Sayer potraktował ten pomysł jako punkt wyjścia. Lecz w świecie „Eternity” dusze nie byłyby jedynie metafizycznymi ideami, ale namacalnymi źródłami napędzającej ludzi energii. Głównym bohaterem miał zostać utalentowany Widzący, potrafiący zajrzeć człowiekowi w duszę i odczytać jego wspomnienia. „Obmyśliłem koncept postaci – opowiadał Sawyer – ale musieliśmy ustalić, dokąd z tego punktu wyjścia się udamy. Musieliśmy to rozgryźć”.

Gracz miał zacząć od spersonalizowania swojego bohatera. Podstawą był wybór klasy (wojownik, paladyn, czarownik i tak dalej), rasy (tradycyjne klimaty fantasy, czyli ludzie, elfy i jakieś stworzone specjalnie na potrzeby tej gry, jak obdarzeni niebiańską mocą Boscy) oraz paru umiejętności i zaklęć. Następnie wyruszało się do zachęcającego do eksploracji świata Eory, gdzie można było podjąć się pobocznych questów, rekrutować towarzyszy i walczyć z potworami przy pomocy pozyskiwanego po drodze ekwipunku i broni. Bitwy miały toczyć się w czasie rzeczywistym, lecz w stylu znanym ze starych RPG, czyli w każdej chwili można było zatrzymać grę, oddalić obraz i przemyśleć strategię. I tak jak dawniej, gra wyszłaby tylko na komputery. Żadnych konsol. „Eternity”, jak założyła sobie ekipa Obsidiana, czerpałaby garściami z tego, co „Baldur’s Gate”, „Icewind Dale” i „Planescape: Torment” miały najlepszego do zaoferowania, ale wymieszałoby to wszystko, otrzymując prawdziwie smakowity gulasz.

Przez parę następnych tygodni Adam Brennecke i Josh Sawyer spotykali się codziennie z niedużym kickstarterowym zespołem. Ślęczeli nad każdym słowem, nad każdym zrzutem ekranu i nad każdą sekundą przygotowywanej wideo prezentacji. Mocowali się z wątpliwościami, jakie tuż przed sfinalizowaniem projektu dopadały niektórych właścicieli Obsidiana – „Czy to faktycznie taki dobry pomysł?”, „A co, jeśli nikt nie da nawet dolara?” – i rankiem dziesiątego września 2012 roku na stronie internetowej Obsidiana rozpoczęli odliczanie, obiecując, że za cztery dni ogłoszą coś naprawdę dużego. „Nareszcie stanęliśmy przed szansą obejścia dotychczasowego modelu wydawniczego i pozyskania bezpośredniego finansowania prosto od ludzi, którzy chcieli zagrać w RPG wyprodukowane przez studio Obsidian – napisał wtedy do mnie w mejlu Chris Avellone. – Wolę, aby to gracze byli moimi szefami, bo wysłuchiwanie ich opinii wydaje mi się atrakcyjniejszą perspektywą niż rozmowa z ludźmi oderwanymi od procesu tworzenia gry, od gatunku oraz, mówiąc zupełnie szczerze, pozbawionych długoterminowego przywiązania do tytułu”.

Mniej więcej w tym samym czasie inna ekipa wydzielona z Obsidiana pracowała nad propozycją dla dużego rosyjskiego wydawcy Mail.Ru, jednej z największych firm internetowych we wschodniej Europie. Mail.Ru od jakiegoś czasu przypatrywało się uważnie sukcesowi „World of Tanks”, która to gra przyniosła setki milionów dolarów zysku rocznie, głównie z Europy oraz Azji. Dlatego Rosjanie sami nabrali ochoty na wydanie podobnej pozycji. I choć wieloosobowe sieciowe gry o czołgach nie za bardzo mieściły się w sferze kompetencji i zainteresowań Obsidiana – jak powiedział Urquhart: jego firma to „chłopcy zafiksowani na punkcie RPG” – właściciele dostrzegli szansę na zapewnienie sobie stałego i pewnego źródła dochodu, dlatego wymyślili sobie projekt, który z czasem przeistoczy się w grę „Armored Warfare”. Pod koniec 2012 roku okazało się, że tytuł ten faktycznie pomógł firmie zbudować zaplecze finansowe i Obsidian nie kładł na szalę absolutnie wszystkiego, decydując się na ryzykowną kampanię na Kickstarterze.

Tylko parę istotnych rzeczy.

W piątek 14 września 2012 roku grupa pracowników Obsidiana obsiadła biurko Adama Brennecke’ego, czekając, aż zegar wybije 10.00. Godzinę wcześniej obleciał ich strach, bo na ekranie komputera Brennecke’ego wyskoczył komunikat napisany dużym, czerwonym fontem, który ostrzegał, że pojawił się „problem z kampanią”, ale wystarczył jeden telefon do biura Kickstartera i sprawa została wyjaśniona na czas.

Równo o 10.00 Brennecke nacisnął odpowiedni przycisk. Kiedy strona się załadowała, na liczniku mieli już 800 dolarów. Jakim, cholera, cudem? Brennecke odświeżył witrynę. Mieli już ponad 2700. A potem pięć tysięcy. Po minucie przebili pięciocyfrową liczbę.

Gdybyście weszli do biur Obsidian Entertainment 14 września 2012 roku, moglibyście nie uwierzyć, że znaleźliście się w studio developerskim zajmującym się produkcją gier, bo mało kto się wtedy tym zajmował. Zastalibyście raczej tuziny ludzi klepiących klawisz F5 na swoich klawiaturach i obserwujących, jak zrzutka na „Project Eternity” rośnie o kilkaset dolarów na minutę. Po południu, kiedy zorientowano się, że nikt dzisiaj nie będzie w stanie zrobić niczego konstruktywnego, Feargus Urquhart zebrał część personelu i wyprawił się z nimi do mieszczącej się po drugiej stronie ulicy restauracji Dave & Buster’s, gdzie zamówili kolejkę piwa i gapili się milcząco na telefony, odświeżając stronę Kickstartera. Pod koniec dnia mieli 700 tysięcy.

Parę następnych tygodni było istną zawieruchą – zbiórka funduszy, aktualizacje, wywiady. „Project Eternity” przekroczył swój podstawowy cel miliona stu tysięcy zaledwie po jednym dniu od rozpoczęcia kampanii, lecz Urquhart i jego ekipa nie mieli zamiaru zadowalać się minimum i chcieli zebrać tyle pieniędzy, ile to możliwe. Okazalsza suma niby nie przekładała się bezpośrednio na jakość gry, lecz oznaczała, że byliby w stanie zatrudnić nowych ludzi i poświęcić na ten projekt więcej czasu (co jednak… przełożyłoby się bezpośrednio na jakość gry).

Podczas gdy Brennecke składał do kupy regularne aktualizacje z tego, co działo się na Kickstarterze, reszta ekipy główkowała intensywnie nad kolejnymi progami, czyli dodatkowymi funkcjami, które dodadzą do gry, kiedy przekroczą kolejne z góry ustalone sumy. Nie było to łatwe – bynajmniej. Nie można przewidzieć, ile dodatkowa funkcja będzie kosztować, zanim nie skieruje się gry do produkcji, dlatego musieli dokonać rachunku na oko. Na przykład Feargus Urquhart chciał dodać do „Eternity” jeszcze jedno główne miasto; lecz jak jego zespół mógł ocenić, ile zajmie im budowa drugiego miasta, skoro jeszcze nie zaczęli pierwszego? Dlatego zgadywali, że jeśli przebiją trzy i pół miliona, wtedy uda im się dorzucić jeszcze jedno miasto.

16 października 2012 roku, ostatniego dnia kampanii na Kickstarterze, zespół Obsidian Entertainment zorganizował imprezę, na której miano świętować odniesiony sukces. Cała firma zebrała się w salce konferencyjnej – zupełnie jak przed siedmioma miesiącami, po otrzymaniu wieści o bolesnej kasacji „Stormlands” – i transmitowała relacje na żywo przez zamontowaną specjalnie w tym celu kamerę internetową. Pili, śpiewali i patrzyli, jak płyną dolary. Kiedy licznik pokazał zero, mieli na koncie 3 986 794 dolary, czyli niemal cztery razy więcej niż ustalony cel i dwa razy tyle, ile marzyło się największemu optymiście z ekipy, Adamowi Brennecke’emu. Dodając do tego wpłaty przez PayPal i stronę Obsidiana, ostateczny budżet gry sięgnął około 5 milionów i 300 tysięcy[12].

Firma Urquharta zaryzykowała, ufając, że fani będą skłonni wydać niemałe pieniądze na klasyczne RPG, na które wydawcy nigdy nie daliby pieniędzy. I tak się stało. Zaledwie w ciągu sześciu miesięcy dzięki „Armored Warfare” i „Project Eternity” trajektoria Obsidiana całkowicie zmieniła swój kierunek. Firma nie znajdowała się już dłużej na krawędzi upadku. Studio nareszcie mogło robić, co tylko chciało, a nie to, czego chcieli wydawcy.

Pozostało tylko wyprodukować grę.

Tydzień po zakończeniu kampanii, kiedy osiadł kurz i minęły kace, Josh Sawyer wypuścił krótki filmik skierowany do wspierających. „Koniec Kickstartera – powiedział. – Dzięki. Czas harować”.

Harówka, zarówno dla Sawyera, jak i dla reszty firmy, oznaczała początek fazy preprodukcji, okresu poszukiwania odpowiedzi na podstawowe pytania o kształt „Eternity”. Ekipa Obsidiana była pewna, że chce zrobić grę w stylu „Baldur’s Gate”, lecz skoro nie mogła wykorzystać reguł świata Dungeons & Dragons, jak się będą prezentowały ich postacie? Jakie umiejętności wyróżnią każdą klasę? Jak będzie wyglądał system walki? Ile questów powinni udostępnić? Jak rozległy ma być świat? Jakich technik graficznych użyją artyści? Kto napisze fabułę? Jak licznej ekipy potrzebowali? Kiedy mieli zamiar wypuścić tę grę?

Rolę dyrektora projektu, którą odgrywał już przy „Stormlands”, wziął na siebie Josh Sawyer, miłośnik historii i zapalony cyklista z wytatuowanymi na obu ramionach poetyckimi wersami. Koledzy opisują go jako człowieka o klarownej wizji i tendencji do kurczowego się jej trzymania, choć niekiedy zdarza mu się przez to nadepnąć komuś na odcisk. „Josh może się pochwalić zdecydowanie najwyższym odsetkiem właściwych decyzji – mówił Bobby Null, główny designer leveli. – Ma rację w 80–85 procentach [przypadków]… Kiedy musi, walczy tak długo, jak trzeba, co jest niekiedy trudne, bo przecież mówimy o niemałych sumach pieniędzy”. Często jego oponentem z przeciwnego narożnika był Adam Brennecke, jednocześnie pełniący funkcje producenta wykonawczego i głównego programisty. Brennecke, wyluzowany entuzjasta piłki nożnej, obdarzony niezwykle ekspresyjnymi brwiami, lubił opisywać siebie jako „faceta klej”, osobę odpowiedzialną za upewnienie się, że wszystkie kawałki „Eternity” będą do siebie pasować. Odpowiadał również za budżet. Przez pierwszych kilka tygodni po zakończeniu kampanii na Kickstarterze jego zadaniem było ocenienie, jakie kwoty będą potrzebne firmie na dany etap produkcji, co czyniło go niejako naturalnym wrogiem Sawyera, który starał się przemycić i wcisnąć jak najwięcej ambitnych pomysłów.

We wczesnej fazie preprodukcji Sawyer twardo obstawał przy swoim, kiedy chodziło o ważkie decyzje, a szczególnie rozmiar przygotowywanej gry. Stare tytuły korzystające z Infinity Engine, w które zespół grywał wolnymi popołudniami dla inspiracji, oferowały światy dzielone na ekrany z osobnymi mapami, z których każda wypełniona była rozmaitymi przedmiotami i potyczkami. Na największą z nich, „Baldur’s Gate 2”, składało się niemalże 200 różnych plansz. Żeby móc zaplanować rozpiętość „Project Eternity”, Sawyer i Brennecke musieli ustalić, ile takich map mogłaby zawierać nowa gra. Brennecke powiedział 120, ale Sawyer nie chciał o tym słyszeć; nalegał na 150 i nie miał zamiaru ustąpić, choć zdawał sobie sprawę, że będą musieli ponieść większe koszta. „Relację między produkcją a reżyserią postrzegam jako intencjonalnie opartą na lekkim antagonizmie – mówił Sawyer. – Nie chodzi o wrogość, ale na pewnym poziomie reżyser myśli »Chcę to zrobić, wypiszę czek«, ale książeczka czekowa zawsze znajduje się u producenta”.

Dzięki kampanii crowdfundingowej Brennecke miał w owej książeczce niemal cztery miliony, co – jak na Kickstartera – było naprawdę dużą sumą. Lecz w porównaniu z budżetami dużych gier, które sięgały kilkuset milionów dolarów, nie wydawało się to znowu aż tak wiele. Jeśli policzyć standardową stawkę dziesięciu tysięcy na miesiąc na osobę, budżet „Eternity” pozwalał mniej więcej na opłacenie dziesięciu miesięcy pracy 40-osobowego teamu. Albo o połowę mniejszego i ślęczącego nad grą dwa razy dłużej. Cztery bańki pozwalały też na oddelegowanie do tego zadania dwójki ludzi na 200 miesięcy, choć akurat wspierający z Kickstartera zapewne nie mieliby ochoty czekać 17 lat na swoją grę.

Wszystko to były jednak tylko wyliczenia na papierze, a prawdziwe życie weryfikowało podobne rachunki. Ekipa developerska miała być sukcesywnie poszerzana zależnie od potrzeb, a weryfikację stanu budżetu przeprowadzano co miesiąc. Brennecke miał rozpisać dynamiczny grafik, taki, który mógłby się zmienić nawet z dnia na dzień, zależnie od tempa pracy zespołu. Plan produkcji zwykle jest plastyczny, ponieważ należy wziąć pod uwagę konieczność naniesienia poprawek, ludzki błąd i prosty fakt, że wena przychodzi i odchodzi. „Na dodatek – mówił Brennecke – oczekuje się, że z czasem będziemy coraz lepsi i bardziej wydajni, bo i narzędzia [developerskie] są stale ulepszane”.

Ilość dostępnych map robiła ogromną różnicę. Stworzenie 150 zamiast 120 oznaczało kilka dodatkowych miesięcy wytężonej pracy, do czego spęczniałby grafik, a z kiesy Obsidiana wypłynęłoby mnóstwo pieniędzy. Lecz Sawyer nie miał zamiaru składać broni. „Patrząc z dzisiejszej perspektywy, stwierdzam że to dlatego nasze gry są tym, czym są – powiedział Brennecke. – Dzięki szalonym decyzjom, podejmowanym na zasadzie: »Damy radę, tylko musimy jeszcze wymyślić jak«”.

Podczas gdy Brennecke i Sawyer toczyli bój o skalę „Project Eternity”, dział artystyczny napotkał swoje własne problemy. Przez lata zespół ten korzystał do grafiki 3D z programu Softimage, lecz do 2012 roku zdążył się on już zestarzeć na tyle, że brakowało mu pewnych istotnych funkcji, którymi mogła się pochwalić konkurencja (w 2014 roku zaprzestano jego aktualizowania). Aby zmodernizować swój pion artystyczny i animacyjny, niektórzy właściciele Obsidiana razem z Robem Neslerem, dyrektorem artystycznym, zdecydowali o przesiadce na Mayę, popularniejsze narzędzie do grafiki 3D, które gładko współpracowało z silnikiem przygotowywanej przez studio gry, zmodyfikowaną wersją Unity[13].

Nesler wiedział, że na dłuższą metę była to dobra decyzja, ale na razie będą musieli się trochę namęczyć. Zanim zespół nauczy się, jak efektywnie korzystać z nowego oprogramowania, miną tygodnie, co oznaczało, że wczesna faza produkcji rozpocznie się z poślizgiem. „Ludzie zwykli mówić: »Ej, to przecież tylko nowy software, nauczycie się w trymiga« – mówił Nesler. – Lecz osiągnięcie poziomu mistrzostwa i płynności, bycie zdolnym do precyzyjnego określenia, jak długo zajmie dane zadanie, jest tożsame z wyuczeniem się umiejętności pozwalających sprawnie rozwiązywać napotkane problemy… A to wymaga czasu i mówimy o miesiącach, nawet latach, żeby być na tyle dobrym, aby potrafić odpowiedzieć: »Zajmie mi to tyle i tyle«, na pytanie »Ile ci nad tym zejdzie?«”.

Bez możliwości ocenienia długości czasu koniecznego do wypełnienia podstawowych zadań artystycznych producenci nie byli w stanie ułożyć precyzyjnego grafiku, bez którego nie dało się ustalić, ile pieniędzy będzie kosztował projekt. Cztery miliony zdadzą się na nic, jeśli zespołowi zbudowanie jednej mapy zajmie sześć miesięcy. Gdyby pracowali z wydawcą, mogliby spróbować renegocjować umowę i wydębić dodatkowe fundusze, ale przy „Eternity” takiej opcji nie było. „Budżet był sztywny – powiedział Justin Bell, dyrektor dźwięku. – Nie możemy napisać do wspierających: »Dajcie nam więcej pieniędzy«, nie zostałoby to zbyt dobrze przyjęte. Dlatego nie mieliśmy wielu możliwości”.

Z powodu nagłego przestawienia się na Mayę – i braku doświadczenia zespołu artystycznego przy produkcji izometrycznych RPG – minęła dłuższa chwila, zanim wczesne prototypy „Eternity” zaczęły wyglądać tak, jak powinny. Z początku były zbyt ciemne, rozmazane i za bardzo różniące się od starych gier wyprodukowanych przy pomocy Infinity Engine. Po gorączkowych dyskusjach i długich okresach iteracji zespół nauczył się paru estetycznych zasad, których należało przestrzegać przy produkcji takiej gry jak ta. Nie powinni na przykład używać wysokiej trawy, bo zasłoni ona okręgi wyboru, które pojawiają się pod głównymi bohaterami „Eternity”. Niższe źdźbła umożliwią graczowi lepszy ogląd sytuacji. Inna zasada: podłoże powinno być tak płaskie, jak to tylko możliwe. Mapy z różnymi poziomami wysokości były bowiem szczególnie zdradliwe. Zwykle rozpoczynało się z południowej lub zachodniej sekcji ekranu i poruszało się na północ lub wschód i mapa musiała być do tego dostosowana. A jeśli w pomieszczeniu znajdowały się schody prowadzące na wyższe piętro i w kierunku północnym, można było poczuć się cokolwiek zdezorientowanym, jakby się weszło prosto do obrazu M.C. Eschera.

Kolejne miesiące po zakończeniu kampanii na Kickstarterze naznaczone były niekończącymi się bataliami stale poszerzającego się zespołu odpowiedzialnego za „Project Eternity” dotyczącymi podobnych kwestii, co zaowocowało ograniczeniem skali projektu i pozbyciem się paru funkcji podczas prób zoptymalizowania procesu budowy obszaru gry. „Jeśli chodzi o gry, a szczególnie takie, które ma wyróżniać »czynnik fajności«, trzeba w nie zagrać, aby się przekonać o jego obecności lub braku – mówił Brennecke. – Myśli się wtedy: »Coś tu nie gra, ale co?«. I wtedy wkraczamy Josh i ja, siadamy i szczegółowo analizujemy, co to takiego”.

Po ukończeniu paru technicznych prototypów pierwszym większym celem zespołu było wyodrębnienie „segmentu pionowego”, czyli krótkiego wideo zaprojektowanego tak, aby jak najbardziej przypominał końcowy produkt. Tradycyjny model produkcji, ten finansowany przez wydawcę, wymagał, aby był on spektakularny, bo jeśli się nie spodoba, istnieje ryzyko, że studio nie dostanie pieniędzy. „Gdy skupiasz się na wydawcy, bywa tak, że [umyślnie] robisz pewne rzeczy źle – powiedział Bobby Null, główny designer leveli. – Taka zasłona dymna i preparowanie pokazówki miało na celu zaimponowanie wydawcy na tyle, że dalej płacił rachunki”. Ale przy okazji „Eternity” zespół nie musiał nikogo mamić. Czeki zostały już wystawione. Mogli podejść do przygotowania segmentu pionowego, jak to mówili, „właściwie”, rysując modele i projektując obszary przy użyciu tych samych metod, których użyją potem do produkcji właściwej gry, co pomoże im zaoszczędzić czas i pieniądze.

Mimo że nie stał im nad głową żaden duży wydawca domagający się ciągłych raportów o postępach, lecz Obsidian i tak czuł się zobowiązany dostarczać swoim 74 tysiącom wspierających z Kickstartera regularne aktualizacje. Co więcej, zaletą komunikowania się bezpośrednio z fanami była otwartość i szczerość bez obawy, że zrujnuje się starannie przygotowaną kampanię PR wydawcy. Wadą była za to konieczność utrzymania tego poziomu szczerości i otwartości od pierwszego do ostatniego dnia produkcji.

Co tydzień albo dwa ekipa Obsidiana zamieszczała nową aktualizację zawierającą szczegóły na temat swoich działań, dzieliła się kolejnymi ekstrawaganckimi grafikami koncepcyjnymi i błyskotliwszymi wyimkami z kwestii dialogowych. Niektóre z nich były naprawdę zakulisowe, bo publikowano również zdjęcia arkuszy kalkulacyjnych (arkuszy kalkulacyjnych!) i ekstensywne objaśnienia systemu walki czy budowania postaci. Strategia ta miała na celu błyskawiczne otrzymywanie informacji zwrotnych, co bywało jednak trudne do przetrawienia. „Szybko się człowiek uodparnia” – stwierdził Kaz Aruga, concept artist.

Developerzy pracujący przy „Project Eternity”, tak jak znaczna część ludzi z branży, przywykli do samotnej harówki, bo komentarze z zewnątrz docierały do studia jedynie, kiedy wypuszczano nowy zwiastun albo gdy firma wystawiała się na targach. Przy Kickstarterze zespół musiał jednak przygotować się na ciągłą krytykę, co pomagało usprawnić grę w sposób skuteczniejszy niż przy poprzednich projektach. Josh Sawyer, który praktycznie codziennie sprawdzał forum dyskusyjne dla wspierających, cały czas chłonął komentarze graczy i sugerował się nimi do tego stopnia, że kazał przerwać pracę nad całym systemem, kiedy przeczytał mocną argumentację, czemu nie powinni z niego korzystać (jak potem powiedział: „System określający wytrzymałość ekwipunku byłby uciążliwy i nudny”).

Niektórzy wspierający byli