Umysł nieracjonalny. Krótka historia teorii perspektywy

Tytuł oryginału:

THE UNDOING PROJECT

Copyright © 2017 by Michael Lewis

Copyright © 2018 for the Polish edition by Wydawnictwo Sonia Draga

Copyright © 2017 for the Polish translation by Wydawnictwo Sonia Draga

Projekt graficzny okładki: Mariusz Banachowicz

Redakcja: Łukasz Kuć

Korekta: Magdalena Mierzejewska, Joanna Rodkiewicz

ISBN: 978-83-8110-420-3

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione i wiąże się z sankcjami karnymi.

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl

WYDAWNICTWO SONIA DRAGA Sp. z o.o.

ul. Fitelberga 1, 40-588 Katowice

tel. 32 782 64 77, fax 32 253 77 28

e-mail:info@soniadraga.pl

www.soniadraga.pl

www.facebook.com/wydawnictwoSoniaDraga

E-wydanie 2018

Skład wersji elektronicznej:

konwersja.virtualo.pl

Dla Dachera Keltnera,

mojego najważniejszego przewodnika po tej dżungli

Wątpliwość nie jest przyjemnym stanem umysłu,lecz pewność jest stanem śmiesznym.

Voltaire

WSTĘPProblem, którynigdy nie znika

W 2003 roku ukazała się moja książka Moneyball. Nieczysta gra, w której opisałem perypetie dyrektora baseballowej drużyny Oakland Athletics, szukającego nowszych i lepszych sposobów wyceniania zawodników i oceny strategii gry. Klub mojego bohatera dysponował mniejszym od innych drużyn budżetem na zakup graczy, co zmusiło jego kierownictwo do ponownego przemyślenia zasad rządzących tym sportem. Ludzie spoza branży dokonali analizy starych i nowych danych, dzięki czemu zarząd Atletów mógł spojrzeć na baseball z nowej perspektywy i nauczył się zarządzać klubem lepiej niż szefostwo innych drużyn. Dostrzegł też wartość zawodników, których wcześniej nie doceniano lub ignorowano, a sukces zespołu z Oakland sprawił, że te „szalone” koncepcje uznano w końcu za genialne.

Niektórzy eksperci od baseballu – członkowie zarządów utytułowanych drużyn, skauci i dziennikarze – poczuli się moją książką oburzeni albo po prostu ją zlekceważyli, jednak zwykłych czytelników historia ta zainteresowała równie mocno jak mnie. Wiele osób dostrzegło w podejściu kierownictwa Oakland bardziej uniwersalne przesłanie. Jeżeli wysoko opłacani, wystawieni na publiczny osąd ludzie zajmujący się dyscypliną, której początki sięgają lat sześćdziesiątych XIX wieku, dali się zwieść mechanizmom rynkowym, to może każdego można oszukać? Jeżeli rynek graczy baseballowych okazał się nieefektywny, to może inne rynki również takie są? Jeżeli świeże podejście analityczne doprowadziło do odkrycia nowej wiedzy z zakresu baseballu, to może w innych dziedzinach działalności człowieka da się postąpić podobnie?

W ostatniej dekadzie coraz więcej osób decydowało się wdrożyć podejście Oakland Athletics, czyli w nowatorski sposób wykorzystać i przeanalizować precyzyjniejsze dane, by wykryć nieefektywności rynkowe. Czytałem artykuły typu „Moneyball. Oświata”, „Moneyball. Przemysł filmowy”, „Moneyball. Opieka medyczna”, „Moneyball. Golf”, „Moneyball. Rolnictwo”, „Moneyball. Rynek wydawniczy” (!), „Moneyball. Kampanie prezydenckie”, „Moneyball. Rząd”, „Moneyball. Bankierzy” itp. W 2012 roku trener formacji ataku New York Jets uskarżał się, że „nagle moneyballujemy zawodników linii ataku w futbolu amerykańskim”, a kiedy parlament stanowy Karoliny Północnej w diabolicznie sprytny sposób wykorzystał podejście statystyczne do skonstruowania takich przepisów, które utrudniają Afroamerykanom otrzymanie prawa do głosowania, komik John Oliver pogratulował ustawodawcom, że zdołali „zmoneyballować” rasizm.

Entuzjazm, z jakim zaczęto zastępować skostniałą wiedzę nowymi metodami analitycznymi, z reguły jednak szybko gasł. Kiedy ważne decyzje podejmowane w oparciu o dane statystyczne nie przynosiły natychmiastowych rezultatów (a czasem nawet wtedy, gdy przynosiły), krytykowano je zacieklej niż w przypadku stosowania w procesie decyzyjnym tradycyjnych metod. W 2004 roku drużyna baseballowa Boston Red Sox, która wcześniej wyśmiewała podejście Athletics, stosując tę samą metodę co Oakland, wygrała World Series, a następnie powtórzyła ten sukces w latach 2007 i 2013. Ale w 2016 roku, po trzech słabych sezonach, szefowie Bostończyków ogłosili, że rezygnują z podejścia statystycznego i ponownie będą podejmować decyzje na podstawie opinii ekspertów. („Zbytnio polegaliśmy na liczbach…”, powiedział ich główny właściciel, John Henry). Innym przykładem takiego słomianego zapału jest historia publicysty i statystyka Nate’a Silvera, który korzystając z metody opartej na statystkach, której nauczył się, pisząc o baseballu, przez kilka lat wyjątkowo trafnie prognozował dla „New York Timesa” wyniki wyborów prezydenckich (po raz pierwszy, odkąd pamiętam, jego gazeta trafniej od konkurencji przewidziała rezultaty wyborów). Kiedy jednak Silver – który nieco wcześniej odszedł z redakcji – nie przewidział wygranej Donalda Trumpa, w pierwszym szeregu krytyków podejścia opartego na analizie danych statystycznych znalazł się… „New York Times”. „Nie istnieje wartościowsza metoda niż praca w terenie, zwłaszcza że polityka to działalność człowieka, zatem często wymyka się logice i przewidywaniom”, napisał pewien publicysta „Timesa” późną wiosną 2016 roku. I nieważne, że tylko niewielu dziennikarzy zwolenników „pracy w terenie” przewidziało wygraną Trumpa, a sam Silver przyznał później, iż Trump wydawał mu się na tyle osobliwym wyborem, że te subiektywne przekonania wpłynęły na prognozy.

Jestem przekonany, że krytyka wobec ludzi, którzy korzystają z danych statystycznych, by poszerzyć swoją wiedzę i poprawić wydajność w dziedzinach, którymi się zajmują, jest do pewnego stopnia uzasadniona. Istotną przyczyną sceptycyzmu wobec nowych metod jest jednak zakorzeniona w ludzkiej psychice potrzeba oparcia się na autorytecie, na opinii eksperta, który wie wszystko z całą pewnością, nawet jeżeli uzyskanie tej pewności jest niemożliwe. Ta potrzeba – wykorzystana i, wydawać by się mogło, zdemaskowana przez Oakland Athletics – powraca niczym filmowy potwór, którego rzekomo zabito, ale w końcowej scenie jakimś cudem się okazuje, że on wciąż żyje.

Gdy dyskusja wokół mojej książki ucichła, jedna z opinii wydała mi się wyjątkowo trafna. Mam na myśli recenzję dwóch pracowników naukowych Uniwersytetu Chicagowskiego – ekonomisty Richarda Thalera i profesora prawa Cassa Sunsteina. Ich artykuł, opublikowany w „New Republic” 31 sierpnia 2003 roku, był pełen życzliwości, a zarazem bardzo krytyczny. Z jednej strony moich recenzentów zaciekawił fakt, że jakaś dyscyplina profesjonalnego sportu może być na tyle kuriozalna, iż tak biedny klub jak Oakland Athletics wygrywa z większością bogatych drużyn – i to wykorzystując własne słabości. Z drugiej jednak strony stwierdzili oni, że autor Moneyball nie rozumie głębszych przyczyn nieefektywności trapiących rynek profesjonalnych zawodników baseballu. Thaler i Sunstein stwierdzili, że przyczyn tych nieefektywności należy szukać w umyśle i że już wiele lat temu dwaj izraelscy psychologowie – Daniel Kahneman i Amos Tversky – wyjaśnili, dlaczego eksperci w dziedzinie baseballu mogą błędnie oceniać graczy oraz jak umysł eksperta generuje wypaczone oceny. Moja książka nie była zatem oryginalna. Zilustrowała jedynie koncepcje, które funkcjonowały od dekad, tyle że wciąż czekały na uznanie, również z mojej strony.

Chociaż nie – to nie do końca prawda, bo do tamtej chwili nawet nie słyszałem o Kahnemanie czy Tverskym – i to mimo że jeden z nich otrzymał Nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii. Nie analizowałem też historii opowiedzianej w mojej książce pod względem psychologicznym. Rynek graczy baseballowych był szczególnie niewydajny. Pytanie brzmi: dlaczego? Zarząd drużyny Oakland wspominał o funkcjonujących na rynku „uprzedzeniach”. Na przykład zbyt dużą wagę przywiązywano do maksymalnej prędkości biegowej zawodnika, bo była łatwo mierzalna, nie doceniano natomiast zdolności pałkarza do zdobycia pierwszej bazy za darmo, częściowo dlatego, że nie wymaga to od niego w zasadzie żadnego działania. Nie doceniano również grubych zawodników albo takich o nieforemnej budowie, natomiast przystojnych i wysportowanych przeceniano. Uprzedzenia, o których wspominał zarząd drużyny Oakland, wzbudziły moje zainteresowanie, ale tak naprawdę nie naciskałem na swoich rozmówców, by poznać ich źródło. Zdecydowałem się pokazać, jak funkcjonuje rynek – i jak przestaje on funkcjonować, szczególnie gdy trzeba ocenić zawodników. Nie zbadałem jednak i nie opisałem tego, co kryje się jeszcze głębiej: jak działa ludzki umysł ani jak zawodzi w momencie formułowania osądów lub podejmowania decyzji. Ani jak formułuje wnioski, kiedy się pojawia niepewność – dotycząca inwestycji, ludzi czy czegokolwiek innego. Jak ocenia to, co widzi – czy to na meczu baseballowym, czy analizując raporty finansowe, podczas procesu sądowego, badania medycznego lub szybkich randek. I w końcu jak to się dzieje, że umysł – nawet umysł rzekomego eksperta – dokonuje błędnych ocen, które jego konkurenci mogą obrócić na swoją korzyść, ignorując głosy „znawców” i wnioskując na podstawie danych.

Skąd para izraelskich psychologów czerpała wiedzę o tych sprawach, poniekąd antycypując późniejszą o kilka dekad książkę o amerykańskim baseballu? Jakim cudem dwóch facetów z Bliskiego Wschodu zdołało rozgryźć, jak działa umysł, gdy dokonuje oceny baseballisty, inwestycji czy kandydata na prezydenta? Jak to, do licha, możliwe, że psycholog zdobył Nagrodę Nobla z dziedziny ekonomii? Próbując znaleźć odpowiedź na te pytania, odkryłem kolejną historię, którą chciałbym opowiedzieć. Oto ona.

1Cycek

Nigdy nie wiadomo, które słowa na rozmowie kwalifikacyjnej zbudzą cię z drzemki i sprawią, że wrócisz do rzeczywistości i zaczniesz słuchać siedzącego przed tobą chłopaka. A jak już zaczniesz słuchać, przykładasz do jego słów większą wagę, niż powinieneś. Trudno objąć rozumem niektóre wiekopomne wypowiedzi koszykarzy podczas rozmów kwalifikacyjnych do ligi NBA. Czasem wydaje się, jakby gracze robili wszystko, żeby pozbawić cię zdolności racjonalnej oceny. Na przykład kiedy selekcjoner Houston Rockets zaproponował zawodnikowi poddanie się testowi na obecność narkotyków, facet otworzył ze zdziwienia oczy, złapał się stolika i zapytał: „Dzisiaj???!!!”. Z kolei gdy innego gracza ligi uniwersyteckiej aresztowano pod zarzutem stosowania przemocy domowej (jego agent stwierdził, że to zwykłe nieporozumienie, i później zarzuty faktycznie wycofano), zawodnik ten wyjaśnił bez skrępowania, że znużyło go zrzędzenie jego dziewczyny, złapał ją więc za szyję i zacisnął ręce. „Chciałem, żeby się zamknęła”. Tym zawodnikiem był Kenneth Faried, grający na pozycji silnego skrzydłowego w Morehead State. Gdy Faried pojawił się na rozmowie kwalifikacyjnej i zapytano go: „Wolisz, by zwracano się do ciebie Kenneth czy Kenny?”, ten odpowiedział: „Zwierzak”1. Facet chciał, by go nazywano „Zwierzakiem”. Co zrobić w takiej sytuacji? Trzech na czterech Afroamerykanów, którzy pojawiają się na rozmowach kwalifikujących do NBA – a przynajmniej do Houston Rockets – w zasadzie nie zna swoich ojców. „Kiedy pytasz tych gości, który mężczyzna najbardziej wpłynął na ich życie, często odpowiadają: «Moja mama»”, mówi dyrektor do spraw personalnych klubu, Jimmy Paulis. „Jeden odpowiedział: «Obama»”.

Inny przykład takich niezrozumiałych wypowiedzi stanowią słowa Seana Williamsa. W 2007 roku ten znakomity, mierzący dwa metry i osiem centymetrów gracz został zawieszony w prawach zawodnika drużyny Boston College, po tym jak aresztowano go za posiadanie marihuany (potem wycofano oskarżenie). Na drugim roku zagrał tylko piętnaście meczów, co nie przeszkodziło mu zablokować aż 75 rzutów. Fani nazwali serię rozegranych przez niego w college’u spotkań „imprezką Seana Williamsa”. Chłopak zapowiadał się na wielką gwiazdę NBA i spodziewano się, że zostanie wybrany w pierwszej rundzie draftu – wynikało to po części z przekonania, że skoro nie został zawieszony na trzecim roku, to pewnie zapanował nad swoim nałogiem. Przed draftem w 2007 roku na prośbę swojego agenta Williams poleciał do Houston, by poćwiczyć umiejętności autoprezentacji podczas rozmów kwalifikacyjnych. Agent złożył szefom Houston Rockets następującą ofertę: jego podopieczny będzie rozmawiał tylko z nimi, a selekcjonerzy drużyny doradzą, co zrobić, by Williams wypadał lepiej podczas takich rozmów. Szło całkiem dobrze, dopóki nie poruszono tematu marihuany. „Przyłapali cię na paleniu zioła na pierwszym i drugim roku studiów, prawda?”, zapytał selekcjoner. „Co się stało na trzecim roku?” Williams tylko pokręcił głową i powiedział: „Przestali mnie badać na obecność marihuany. Jeśli nie będziecie tego robić, nadal będę palił!”.

Po tym wydarzeniu agent Williamsa uznał, że lepiej nie organizować dla Seana tego typu rozmów. Poza tym jego klient i tak został wybrany w pierwszej rundzie draftu przez New Jersey Nets, dla których zagrał w 137 spotkaniach (zwykle po kilka minut), a ostatecznie skończył w lidze tureckiej.

Stawką rozmów kwalifikacyjnych były miliony dolarów (porównując średnie zarobki zawodników w sportach zespołowych, gracze NBA zarabiali najwięcej) i miały one pomóc władzom klubu w podjęciu trafnej decyzji. Nierzadko jednak zdarzało się tak, że selekcjonerzy nie wiedzieli, co począć z pozyskanymi od graczy informacjami, co stawiało przyszły sukces drużyny pod znakiem zapytania. Oto przykłady takich rozmów:

SELEKCJONER: Co wiesz o Houston Rockets?

ZAWODNIK: Wiem, że macie siedzibę w Houston.

SELEKCJONER: Która noga cię boli?

ZAWODNIK: Mówię ludziom, że prawa.

ZAWODNIK: Nie dogadywaliśmy się z trenerem.

SELEKCJONER: W jakiej kwestii?

ZAWODNIK: Czasu gry.

SELEKCJONER: I jakiej jeszcze?

ZAWODNIK: Był niższy.

Dziesięć lat maglowania tych wielkoludów utwierdziło Daryla Moreya, dyrektora generalnego Houston Rockets, w przekonaniu, że wyrabiając sobie opinię na temat danego zawodnika, nie powinien się kierować tym, co usłyszał. Takie rozmowy przypominały pokazy magii. Jako selekcjoner musiał zwalczać w sobie różne odczucia, szczególnie jeśli czuł się oczarowany. A dryblasy mają wyjątkową zdolność „czarowania”. „Sporo jest takich uroczych olbrzymów”, wyznał Morey. „To coś jak syndrom grubego dziecka na placu zabaw”. Problemem nie był jednak ich urok, ale to, co pod nim potrafili ukryć: uzależnienia, zaburzenia osobowości, kontuzje, wyraźna niechęć do ciężkiej pracy. Taki olbrzym może doprowadzić cię do łez ckliwą historią o miłości do koszykówki i trudnościach, jakie pokonał, by grać. „Wszyscy mają jakąś historię”, powiedział Morey. „Mogę opowiedzieć ci historię każdego z nich”. A jeśli, jak to często bywa, jest to opowieść o wytrwałości w obliczu przeciwności losu, trudno pozostać obojętnym. Chcąc nie chcąc, oczami wyobraźni widzimy, jak zawodnik staje się kolejną gwiazdą NBA.

Daryl Morey jednak wierzył – o ile w ogóle w coś wierzył – w możliwość wykorzystania statystyki w procesie podejmowania decyzji. W jego przypadku najważniejsza decyzja dotyczyła tego, kogo przyjąć do swojej drużyny. „Twój umysł musi się stale bronić przed bzdurami, którymi zwodzą cię kandydaci”, wyznał. „Ciągle staramy się odróżnić prawdę od kłamstwa. Ciągle też zastanawiamy się, czy to, co widzimy, to hologram, zwykłe złudzenie?” A rozmowy kwalifikacyjne to jeden ze sposobów zamydlenia ci oczu. „Właśnie dlatego muszę być na każdej rozmowie”, powiedział Morey. „Załóżmy, że wybierzemy zawodnika z poważnymi problemami. Właściciel drużyny zapyta mnie: «Co powiedział, gdy poruszyłeś ten problem na rozmowie?» Jeśli odpowiem: «Nigdy z nim nie rozmawiałem, tylko od razu zaoferowałem mu półtora miliona dolarów», stracę pracę”.

Zimą 2015 roku Morey wraz z pięcioma współpracownikami czekał w sali konferencyjnej w Houston na kolejnego wielkoluda. W pokoju znajdowały się tylko stół konferencyjny i kilka krzeseł. Okna zasłonięto żaluzjami. Na stole ktoś zostawił kubek z nadrukiem „Narodowe Towarzystwo Sarkazmu. Jak byśmy potrzebowali waszego wsparcia”. Olbrzym był… no cóż, prawdę mówiąc, nikt z obecnych zbyt wiele o nim nie wiedział – poza tym, że miał zaledwie dziewiętnaście lat i że był ogromny, nawet jak na standardy profesjonalnej koszykówki. Odkrył go pięć lat wcześniej jakiś agent czy skaut w wiosce w Pendżabie, przynajmniej tak im powiedziano. Chłopak miał wtedy czternaście lat, mierzył dwa metry dziesięć centymetrów i chodził boso albo w zniszczonych butach, z których wystawały mu stopy.

Rodzina musiała być tak biedna, że rodzice nie mieli pieniędzy na kupno nowych butów dla syna. A może uznali, że nie ma sensu ich kupować, skoro stopy chłopaka rosną tak szybko. A może całą historię zmyślił agent. Tak czy inaczej, w umysłach Moreya i jego towarzyszy powstał obraz bosego, mierzącego dwa metry dziesięć centymetrów czternastolatka wałęsającego się po ulicach gdzieś w Indiach. Nie wiedzieli, jak dzieciakowi udało się wyjechać z tej hinduskiej wioski. Prawdopodobnie agent zorganizował podróż do Stanów Zjednoczonych, aby młody mógł się podciągnąć z angielskiego i nauczyć grać w koszykówkę.

W NBA nikt go nie znał. Nie było żadnego nagrania z jego meczów w profesjonalnej lidze. Selekcjonerom drużyny Rockets udało się ustalić, że wcześniej chłopak po prostu nie grał. Nie brał udziału w NBA Draft Combine, oficjalnych przesłuchaniach dla zawodników amatorów. Dopiero tego ranka personel klubu mógł go zmierzyć. Nosił buty w rozmiarze 67, a długość dłoni od czubka palca do nadgarstka wynosiła 29 centymetrów. To była największa dłoń, jaką kiedykolwiek mierzyli. Stał przed nimi bosy, ważący 136 kilogramów ponaddwumetrowy dryblas, a jego agent twierdził, że chłopak wciąż rośnie. Spędził ostatnie pięć lat w południowo-zachodniej części Florydy, ucząc się grać w koszykówkę – ostatnio w IMG, akademii sportowej, która miała zmieniać amatorów w profesjonalistów. Chociaż nikt z klubu nie widział go w akcji, to kilka znanych selekcjonerom osób miało okazję go poznać i robiło wokół niego sporo szumu. Na przykład Robert Upshaw, mierzący dwa metry trzynaście centymetrów środkowy. Wyrzucony z drużyny University of Washington został skautem w NBA i kilka dni wcześniej trenował z indyjskim olbrzymem w sali Dallas Mavericks.

Gdy skauci Houston Rockets powiedzieli Upshawowi, że być może nadarzy się kolejna taka okazja, ten otworzył szeroko oczy, twarz mu się rozpromieniła i odparł: „Ten koleś to największy olbrzym, jakiego w życiu widziałem. I potrafi rzucać za trzy punkty! To szaleństwo!”.

Kiedy w 2006 roku Houston Rockets zatrudnili Daryla Moreya na stanowisku menadżera odpowiedzialnego za selekcję zawodników, został on pierwszym mózgowcem w świecie koszykówki. Do świata, w którym do tej pory to eksperci intuicyjnie podejmowali decyzje, miał wprowadzić strategię opartą na analizie danych statystycznych. Daryl nie był wcześniej liczącym się zawodnikiem, nie udawał zapalonego sportowca, nie twierdził, że zgłębił tajniki koszykówki. Zawsze był po prostu sobą. Radość sprawiały mu liczby. To nimi się kierował, nie intuicją. Już jako młody chłopak interesował się prognozowaniem z wykorzystaniem danych i w końcu stało się to jego obsesją. „Przewidywanie wydarzeń z wykorzystaniem liczb wydawało mi się najfajniejsze”, powiedział. „Dzięki temu czułem się lepszy od innych. A ja naprawdę lubiłem tak się czuć”. Dlatego gdy inne dzieci konstruowały modele samolotów, on konstruował modele prognostyczne. „Zawsze próbowałem przewidywać wyniki meczów. Co innego miałabym prognozować? Stopnie w szkole?”

Zainteresowanie sportem i statystyką sprawiło, że w wieku szesnastu lat Daryl sięgnął po książkę Billa Jamesa The Bill James Historical Baseball Abstract. Jej autor był wtedy zaangażowany w popularyzację podejścia opartego na wnioskowaniu statystycznym i wykorzystaniu go w baseballu. Dzięki Oakland Athletics podejście to zapoczątkowało rewolucję, w wyniku której „mózgowcy” zaczęli zarządzać – lub przynajmniej pomagali w zarządzaniu – praktycznie każdą drużyną w Major League Baseball. W 1988 roku, kiedy Morey natknął się na książkę Jamesa w księgarni Barnes & Noble, nie mógł wiedzieć, że wkrótce ludzie z talentem do liczb będą wpływać na decyzje zarządów w profesjonalnym sporcie czy innych dziedzinach, w których podejmuje się ważne decyzje. Ani że świat koszykówki czeka na niego, aż dorośnie. Podejrzewał jedynie, że poważani eksperci nie posiadają wiedzy, o którą się ich posądza.

Takie podejrzenie zrodziło się w nim kilka miesięcy wcześniej, w 1987 roku, po tym jak „Sports Illustrated” zamieściło na okładce zdjęcie jego ulubionej drużyny baseballowej, Cleveland Indians, określając ją mianem przyszłego triumfatora The World Series. „Pomyślałem wtedy: nareszcie!!! The Indians nie szło latami. A teraz wygramy World Series!” Indians zakończyli sezon z najgorszym wynikiem w historii Major League Baseball. Jak do tego doszło? „Drużyna, która miała wygrać, spadła na samo dno”, wspomina Morey. „Wtedy pomyślałem, że może eksperci nie wiedzą, o czym mówią”.

Jakiś czas później Daryl natknął się na książkę Billa Jamesa i postanowił, że tak jak jej autor wykorzysta liczby, aby tworzyć prognozy lepsze od opinii ekspertów. Przewidując wyniki profesjonalnych sportowców, mógłby kompletować składy zwycięskich drużyn, a gdy w końcu będzie w stanie to robić… hmm, dalej Daryl Morey już nie planował. W życiu chciał zajmować się tylko tym. Pytanie brzmiało: kto by mu na to pozwolił? Na studiach wysłał dziesiątki listów do zawodowych drużyn w nadziei, że dostanie od nich jakąkolwiek ofertę pracy. Nie dostał ani jednej odpowiedzi. „Nie miałem jak dostać się do świata profesjonalnego sportu”, powiedział. „Uznałem więc, że muszę się wzbogacić. Wtedy mógłbym po prostu kupić drużynę i nią zarządzać”.

Rodzice Daryla należeli jednak do amerykańskiej klasy średniej ze Środkowego Zachodu, a on sam nawet nie znał nikogo bogatego. Był wyraźnie zdemotywowanym studentem Uniwersytetu Northwestern, a mimo to postanowił zarobić tyle pieniędzy, aby kupić profesjonalną drużynę. Wtedy mógłby decydować o jej składzie. „Co tydzień brał kartkę i pisał u góry: Moje cele”, mówi Ellen, jego ówczesna dziewczyna, a obecnie żona. „Za największy życiowy cel obrał sobie zostanie właścicielem profesjonalnej drużyny sportowej”. „Zacząłem studiować zarządzanie, bo uznałem, że to właśnie trzeba studiować, żeby dojść do majątku”, wspomina Morey. W 2000 roku, po przerwaniu studiów, zaczął szukać pracy w firmach konsultingowych. Chciał się zatrudnić w takiej, w której kontrahenci płacili w akcjach. Firma, jaką znalazł, doradzała spółkom internetowym w czasach tak zwanej bańki internetowej. Wydawało się, że to szybki sposób na wzbogacenie się, ale pewnego dnia bańka pękła i wszystkie akcje stały się bezwartościowe. „Okazało się to najgorszą decyzją z możliwych”, powiedział Morey.

Praca konsultanta nauczyła go jednak czegoś wartościowego – doszedł mianowicie do wniosku, że polega w dużej mierze na udawaniu pewnego siebie w sprawach, co do których pewności mieć nie można. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej w firmie McKinsey usłyszał, że nie jest wystarczająco pewny swoich opinii. „Odparłem, że to dlatego, że nie jestem ich pewny. A oni na to: «Wystawiamy klientom rachunki na 500 000 dolarów rocznie, więc musisz być pewien tego, co mówisz»”. W firmie konsultingowej, która w końcu zatrudniła go na stałe, nieustannie mówiono mu, by okazywał pewność siebie w sytuacjach, w których taka pewność byłaby oszustwem. Kazano mu na przykład prognozować dla klientów ceny ropy. „A potem szliśmy do nich i twierdziliśmy, że potrafimy to przewidzieć. A przecież nikt nie jest w stanie przewidzieć cen ropy. To absurd”.

Morey zrozumiał, że wiele z tego, co robili i mówili ludzie zajmujący się „prognozowaniem”, to kłamstwo: raczej udawanie, że się coś wie niż posiadanie faktycznej wiedzy. Na wiele ciekawych pytań jedyna uczciwa odpowiedź brzmi: „Nie ma co do tego pewności”. Jednym z takich pytań było: „Jaka będzie cena ropy za dziesięć lat?”. To nie znaczy, że trzeba zrezygnować z odpowiedzi; po prostu trzeba ją sformułować, wykorzystując teorię prawdopodobieństwa.

Dlatego później, gdy spotykał się z szukającymi pracy skautami NBA, oceniał ich pod kątem tego, jak odpowiadają na trudne pytania – krótko mówiąc: czy mieli świadomość tego, że są omylni. „Zawsze pytałem: «Kogo przegapiliście?»”. Którą przyszłą gwiazdę spisali na straty lub który frajer ich oczarował? „Jeśli nie udzielili szczerej odpowiedzi, stwierdzałem: chrzanić ich”, wspomina Morey.

Wcześniej jednak szczęśliwy los sprawił, że firma konsultingowa, dla której pracował, miała przygotować analizę dla pewnej grupy inwestycyjnej rozważającej kupno Boston Red Sox, profesjonalnej drużyny baseballowej. Gdy jego klientom nie udało się kupić tego klubu, nabyli Boston Celtics, profesjonalną drużynę koszykarską i w 2001 roku zaproponowali Moreyowi, by rzucił posadę w konsultingu i zaczął pracować dla Celtics. „Dawali mi najtrudniejsze problemy do rozwikłania”, wspomina Morey. Pomagał im w wyborze nowego zarządu, ustaleniu cen biletów i wreszcie, co było nieuniknione, w selekcji zawodników podczas draftu NBA. „Jak dziewiętnastolatek poradzi sobie w NBA?” było pytaniem typu „Jak będzie się kształtować cena ropy za dziesięć lat?”. Nie istniała dobra odpowiedź. Statystyki mogły jednak pomóc w udzieleniu odrobinę lepszej odpowiedzi niż zwykły strzał.

Wcześniej Morey stosował już uproszczony model statystyczny do oceny graczy amatorów. Zbudował go samodzielnie, dla zabawy. W 2003 roku Celtics zachęcili go do wykorzystania tego modelu przy wyborze zawodnika pod koniec draftu, gdy pozostali gracze właściwie do niczego się już nie nadawali. Tym sposobem Brandon Hunter, mało znany silny skrzydłowy z Ohio University, został pierwszym zawodnikiem wybranym za pomocą równania2. Dwa lata później Morey odebrał telefon od headhunterki, która poinformowała go, że Houston Rockets szukają nowego dyrektora generalnego. „Powiedziała, że szukają kogoś w stylu Moneyball”, wspomina Daryl.

Właściciel Rockets, Leslie Alexander, był sfrustrowany wynikami pracy ekspertów kierujących się przy wyborze zawodników intuicją. „Wcale nie podejmowali dobrych decyzji”, stwierdził Alexander. „Dziś mamy dostęp do wszystkich niezbędnych danych i komputery, które mogą je przetwarzać, więc chciałem stopniowo zacząć te dane wykorzystywać. Zatrudniłem Daryla, ponieważ potrzebowałem osoby, która będzie przyglądała się zawodnikom pod innym kątem. Prawdę mówiąc, nie jestem nawet pewny, czy dobrze rozumiemy zasady rządzące tą grą”. Im drożsi gracze, tym więcej kosztowały nieprzemyślane decyzje, dlatego Alexander doszedł do wniosku, że podejście analityczne Moreya pozwoli mu zdobyć przewagę na rynku utalentowanych, lecz drogich zawodników. A że nie przejmował się opinią publiczną, uznał, że warto spróbować. „Kogo obchodzi, co myślą inni?”, mówił. „To nie ich drużyna”.

Podczas rozmowy kwalifikacyjnej Morey utwierdził się w przekonaniu, że Alexander faktycznie nie dba o to, co powiedzą ludzie. Poznał też jego filozofię życiową. „Zapytał mnie o wyznanie. Uznałem, że nie powinien mnie o to pytać. Odpowiedziałem ogólnikowo, że moja rodzina należała do Kościoła episkopalnego i ewangelicko-augsburskiego. Wtedy mi przerwał i powiedział: «Po prostu powiedz mi, że nie wierzysz w te bzdury»”.

Odporność Alexandra na nacisk opinii publicznej bardzo się przydała, bo gdy rozniosła się wieść, że do kierowania Houston Rockets zatrudniono trzydziestotrzylatka, i to w dodatku maniaka komputerowego, fani i znawcy koszykówki byli w najlepszym wypadku oszołomieni, a w najgorszym wrogo nastawieni do decydentów. Lokalni radiowcy z Houston natychmiast nadali Darylowi przydomek „Deep Blue”3. „Wśród ludzi z branży panowało niezachwiane przekonanie, że jestem obcy”, powiedział Morey. „Gdy wygrywasz, milczą, ale gdy wyczują słabość, od razu to skomentują”. W ciągu pierwszych dziesięciu lat pod jego kierownictwem Rockets byli trzecią najlepszą drużyną spośród trzydziestu występujących w lidze NBA, zaraz po San Antonio Spurs i Dallas Mavericks, i piątą najczęściej grającą w play-offach. Zawsze kończyli sezon z dodatnim bilansem. Ludzie, których obecność Moreya najbardziej denerwowała, nie mieli wyboru i w chwilach triumfu musieli go popierać. Wiosną 2015 roku Rockets byli drugą najlepszą drużyną w NBA i mieli się zmierzyć z Golden State Warriors w finale Konferencji Zachodniej. Były gwiazdor NBA, a obecnie analityk koszykarski i komentator telewizyjny Charles Barkley podczas przerwy w grze, którą miał wykorzystać na analizę meczu, rozpoczął czterominutową tyradę przeciwko Moreyowi. „Mam gdzieś Daryla Moreya. To jeden z tych idiotów, którzy wierzą w analizę statystyczną… Od początku wiedziałem, że to bzdury… Nie poznałabym Daryla Moreya, gdyby tu teraz wszedł… W NBA chodzi o talent. A ci ludzie, którzy zarządzają teraz drużynami i gadają o analizach, mają jedną wspólną cechę: to grupa facetów, którzy nigdy nie grali w koszykówkę, w szkole dziewczyny się z nimi nie umawiały i teraz chcą sobie to odbić”.

Barkley nie był odosobniony w swoich opiniach. Ludzie, którzy nie znali Daryla Moreya, zakładali, że skoro postanowił zintelektualizować koszykówkę, pewnie uważa się za wszystkowiedzącego. Tymczasem jego podejście do świata było zupełnie odwrotne. Był z natury sceptyczny i zdawał sobie sprawę, że nie da się wiedzieć czegoś na pewno, ale jego podejście do procesu podejmowania decyzji zbliżyło go najbardziej do pewności. Nigdy nie podążał za pierwszą myślą. Zaproponował nową definicję „mózgowca” – według niego jest to osoba, która zna swój umysł na tyle dobrze, żeby mu nie ufać.

Po przyjeździe do Houston Morey zaczął wykorzystywać model statystyczny do prognozowania wyników poszczególnych graczy. Model pozwalał również poszerzać wiedzę na temat koszykówki. „Wiedza to inaczej prognoza”, twierdzi Morey. „Wiedzą można nazwać wszystko, co pozwala trafnie przewidzieć wynik. Tak naprawdę wszystkie działania człowieka to próba prognozowania wyniku. Większość ludzi robi to po prostu podświadomie”. Stosowany przez Daryla model pozwalał przeanalizować, jakie cechy koszykarza amatora pomogły mu odnieść zawodowy sukces, a także jaką wagę przypisać każdej z tych cech. Gdy baza zawierała już dane tysięcy byłych zawodników, Morey mógł szukać bardziej ogólnych korelacji między ich wynikami w college’u a rozwojem kariery zawodowej. Było oczywiste, że opisujące graczy dane statystyczne o czymś świadczą. Pytanie tylko: które? Może sądzicie – a wielu tak właśnie myślało – że najważniejsze jest, by koszykarz zdobywał punkty. Można zatem zadać pytanie: czy zdobywanie punktów w rozgrywkach uczelnianych przekłada się na sukces w NBA? Odpowiedź brzmi: nie. Bazując na wcześniejszych wersjach modelu, Morey wiedział, że tradycyjna statystyka oparta na prostym sumowaniu – punktów, zbiórek czy asyst w meczu – może wprowadzać w błąd. Gracz, który zdobył dużo punktów, mógł zaszkodzić zespołowi, a zawodnik, który zdobył ich mało, mógł stanowić jego ogromny atut. „Taki model, gdy nie masz opinii eksperckiej, zmusza do zadawania odpowiednich pytań”, mówi Morey. „Czemu skauci ocenili zawodnika tak wysoko, skoro w modelu plasuje się tak nisko? Czemu skauci ocenili zawodnika tak nisko, skoro w modelu plasuje się tak wysoko?”

Daryl nie uważał, że jego model daje właściwe odpowiedzi, a jedynie lepsze. Nie był również tak naiwny, by sądzić, że model sam wskaże odpowiednich graczy. Jego typy należało sprawdzać i analizować, głównie dlatego, że model nie miał wszystkich informacji. Jeśli na przykład gracz złamał kark w noc przed draftem NBA, dobrze o tym wiedzieć. Jeśli jednak zapytałbyś Daryla Moreya w 2006 roku, co się lepiej sprawdzi: jego model czy pokój pełen skautów, wybrałby to pierwsze.

W 2006 roku taka metoda uchodziła za oryginalną. Morey widział, że nikt inny nie stosuje modelu statystycznego do oceny koszykarzy. Nikt też nie zadał sobie trudu, aby zdobyć niezbędne dla tego modelu informacje. On natomiast wysłał swoich ludzi do siedziby National Collegiate Athletic Association4 (NCAA) w Indianapolis, by pozyskali kopię oficjalnych statystyk każdego meczu w lidze uczelnianej z ostatnich dwudziestu lat, a następnie ręcznie wprowadzili wszystkie dane do jego systemu. Od tej pory opinia o każdym graczu miała być konfrontowana z wynikami modelu. Mając do dyspozycji dwudziestoletnią historię graczy uczelnianych, Morey i jego współpracownicy mogli porównywać obecnych graczy z podobnymi zawodnikami z przeszłości i na tej podstawie próbować wyciągnąć ogólne wnioski na przyszłość.

Dzisiaj wiele działań podjętych przez Houston Rockets wydaje się prostych i oczywistych. Z założenia to samo podejście stosowali gracze giełdowi z Wall Street stosujący tak zwany handel algorytmiczny, menadżerowie kampanii prezydenckich w Stanach Zjednoczonych i każda firma, która wykorzystuje informacje o aktywności użytkowników na stronach internetowych, by przewidzieć, co będą chcieli kupić albo czego będą szukać. W 2006 roku nie wydawało się to jednak takie proste czy oczywiste. Wiele informacji niezbędnych dla modelu Moreya było po prostu niedostępnych. W związku z tym Rockets zaczęli prowadzić własne statystyki poszczególnych elementów meczu, które wcześniej ignorowano. I tak na przykład zamiast liczby zbiórek zawodnika zaczęto zliczać liczbę realnych i wykorzystanych szans na zbiórkę. Śledzili wynik, kiedy zawodnik przebywał na boisku i kiedy siedział na ławce. Niezbyt użyteczne okazały się dane odnośnie do liczby zbiórek, przechwytów i zdobytych punktów w meczu, ale liczba punktów podzielona przez liczbę minut spędzonych na boisku stanowiła już wartość informacyjną. Zdobycie piętnastu punktów miało oczywiście mniejszą wagę, jeżeli zawodnik nie schodził z boiska, niż kiedy zagrał tylko połowę meczu. Ze statystyk można było również wyciągnąć wnioski na temat tempa, w jakim poszczególne drużyny uniwersyteckie rozgrywają mecze, a konkretnie: ile razy zawodnicy pokonują całą długość boiska. Zestawienie wyników danego gracza z tempem, w jakim jego drużyna rozgrywa mecz, stanowiło ważną informację. Zdobyte punkty i zbiórki mają inne znaczenie przy stu pięćdziesięciu rzutach w meczu, a inne przy siedemdziesięciu pięciu. Ocenianie gracza przez pryzmat tempa gry dawało szerszy obraz skuteczności zawodnika w meczu niż konwencjonalna analiza.

Houston Rockets jako pierwsi gromadzili dane nie tylko o skuteczności zawodników, ale ich sytuacji poza boiskiem. Zbierano informacje na temat ich życia prywatnego i próbowano doszukać się w nich pewnych prawidłowości. Czy obecność obydwojga rodziców w życiu zawodnika pomaga? Czy leworęczność jest zaletą? Czy zawodnik trenowany w college’u przez wymagających trenerów radzi sobie lepiej w NBA? A taki, który w rodzinie miał już gracza NBA? Czy to ważne, że gracza przeniesiono z junior college’u5? A że jego trener w college’u preferował obronę strefową? Albo że zawodnik grał na wielu pozycjach w lidze uniwersyteckiej? Czy to ważne, ile wyciskał na klatę? „Prawie wszystko, z czym się stykaliśmy, było nieprzewidywalne”, mówi Morey. Prawie. Liczba zbiórek na minutę gry wpływała na sukcesy wysokich zawodników, a liczba przechwytów na minutę pozwała wyciągać wnioski o zawodnikach niskich. Wzrost gracza miał mniejsze znaczenie niż jego zasięg rąk.

Ponieważ w 2006 roku Houston Rockets nie uczestniczyli w drafcie (sprzedali prawa wyboru zawodników), pierwszą prawdziwą próbę model Moreya przeszedł w następnym sezonie. Wreszcie pojawiła się szansa, aby wbrew opinii całej branży przetestować to beznamiętne, bezduszne podejście oparte na dowodach. W 2007 roku Rockets posiadali dwudziesty szósty i trzydziesty pierwszy wybór w drafcie. Według modelu Moreya szanse na pozyskanie dobrego gracza NBA z tymi numerami wynosiły odpowiednio 8 i 5 procent. Istniała jakaś jedna szansa na milion na zakontraktowanie zawodnika, który wychodzi na boisko w podstawowym składzie drużyny. Tymczasem obaj wybrani przez Houston zawodnicy – Aaron Brooks i Carl Landry – dostali się do pierwszej piątki. Jednym słowem: wyjątkowo udany połów6. „To uśpiło naszą czujność”, wyznał Morey. Przekonał się, że jego model jest lepszy niż skaut, choć zdawał sobie też sprawę, że największą bolączkę stanowi brak istotnych danych. „Posiadasz jakieś informacje, ale zazwyczaj obejmujące jeden rok w college’u. I nawet co do nich masz wątpliwości. Abstrahując od tego, że liga akademicka różni się od zawodowej, bo trenerzy są inni, a konkurencja na różnym poziomie, istotne jest również, że zawodnicy mają po dwadzieścia lat. Sami nie wiedzą, kim są, więc skąd my mamy wiedzieć?” Świadom tego wszystkiego Morey nadal sądził, że opracował dobrą metodę. I tak nastał 2008 rok.

Tego roku Rockets posiadali dwudziesty piąty wybór w drafcie, dzięki któremu pozyskali Joeya Dorseya, dryblasa z Uniwersytetu Memphis. Podczas rozmowy Dorsey sprawiał wrażenie zabawnego, miłego i czarującego. Powiedział, że, gdy był zmęczony koszykówką, rozważał rozpoczęcie kariery w branży porno. Po wyborze Dorseya wysłano go do Santa Cruz, by zagrał w meczach pokazowych przeciwko nowo pozyskanym w drafcie graczom. Morey pojechał, by się mu przyjrzeć. „W pierwszym meczu, który obejrzałem, wypadł strasznie”, wspomina Daryl. „Pomyślałem wtedy: co jest, kurwa???!!!” Joey Dorsey grał tak źle, że Morey nie mógł uwierzyć, że sam go wybrał. Uznał, że może Dorsey nie bierze meczów pokazowych na poważnie. „Umówiłem się z nim na lunch. Rozmawialiśmy dwie godziny”. Morey strzelił mu pogadankę, że na boisku trzeba dawać z siebie wszystko, robić dobre wrażenie i tego typu rzeczy. „Sądziłem, że w następnym meczu da czadu. A on wychodzi na boisko i znowu gra beznadziejnie”. Daryl dość szybko zorientował się, że ma poważniejszy problem niż Joey Dorsey. Faktycznym problemem był jego model. „Według modelu Dorsey miał być gwiazdą, zawodnikiem, którego nie można sobie odpuścić. Wysyłał wyraźne sygnały”.

W tym samym roku model odrzucił DeAndre Jordana, studenta pierwszego roku, grającego na pozycji środkowego w drużynie Texas A&M University. Mniejsza z tym, że wszystkie pozostałe drużyny NBA stosujące konwencjonalne metody oparte na opiniach skautów wybrały przed nim innego zawodnika i Jordan został pozyskany dopiero z numerem trzydziestym piątym przez Los Angeles Clippers. Jak Joey Dorsey okazał się niepowodzeniem, tak DeAndre Jordan stał się wyróżniającym centrem i drugim najlepszym graczem w drafcie, po Russellu Westbrooku7.

Takie sytuacje co roku przytrafiały się jakiejś drużynie NBA – a w zasadzie wszystkim. Co roku skauci nie dostrzegali talentu uzdolnionych zawodników i co roku zawodnicy, z którymi wiązano wielkie nadzieje, okazywali się porażką. Morey nie uważał swojego modelu za idealny, ale nie chciał wierzyć, że może się tak głęboko mylić. Wiedza to umiejętność przewidywania, więc jeśli nie potrafisz przewidzieć oczywistej porażki Joeya Dorseya czy sukcesu DeAndre Jordana, to na co zda ci się taka wiedza? Całe życie Moreya kształtowała jedna kusząca koncepcja: chęć wykorzystania liczb do przygotowywania lepszych prognoz, a teraz wiarygodność tej koncepcji stanęła pod znakiem zapytania. „Coś przeoczyłem”, mówi. „Tym czymś były ograniczenia modelu”.

Uznał, że jego zasadniczym błędem było zbagatelizowanie wieku Dorseya. „Był niewiarygodnie stary”, wspomina Morey. „Kiedy wybraliśmy go w drafcie, miał dwadzieścia cztery lata”. Kariera Dorseya w college’u rozwijała się imponująco, ponieważ był dużo starszy od swoich przeciwników. W rzeczywistości wygrywał z gówniarzami. Kiedy Daryl zwiększył w modelu wagę zmiennej o nazwie „wiek gracza”, okazało się, że Dorsey nie rokuje jako zawodnik NBA. Co więcej, po tej zmianie model trafniej oceniał praktycznie wszystkich graczy znajdujących się w bazie. W tym momencie Morey zdał sobie sprawę, że istnieje liczna grupa zawodników ligi uniwersyteckiej, która gra o wiele lepiej przeciwko słabym przeciwnikom. Można powiedzieć, że wręcz znęcają się oni nad słabszymi. Kiedy model zaczął przykładać większą wagę do meczów rozgrywanych przeciwko silniejszym oponentom, stał się efektywniejszy.

W ten sposób Morey znalazł wyjaśnienie – a przynajmniej tak mu się wydawało – dlaczego jego model zawiódł w przypadku Joeya Dorseya. Dużo trudniejsze było znalezienie odpowiedzi na pytanie, czemu model nie dostrzegł potencjału takiego zawodnika jak DeAndre Jordan. Okazało się, że w szkole średniej chłopak był rewelacyjny, ale jego pierwszy rok w college’u nie był imponujący, ponieważ tak nienawidził swojego trenera, że nie chciał nawet pojawiać się na zajęciach. Jak model miał przewidzieć przyszłość zawodnika, który przegrywał z premedytacją? Ze statystyk meczów uniwersyteckich nie dało się wyciągnąć wniosków na temat jego przyszłej kariery. W tamtym czasie nie tworzono też użytecznych statystyk z meczów rozgrywanych w szkole średniej. Dopóki model opierał się wyłącznie na statystykach dotyczących wyników, dopóty taki zawodnik jak DeAndre Jordan był przez niego pomijany. Wyłowić go z tłumu można było tylko staroświecką metodą – dzięki ekspertowi. Przypadkiem Jordan dorastał w Houston pod czujnym okiem skautów Rockets i jeden z nich namawiał szefów do pozyskania chłopaka ze względu na jego wyjątkową sprawność fizyczną. Skaut dostrzegł to, czego nie dostrzegł model Moreya!

Morey – jak to Morey – zaczął oczywiście sprawdzać, czy istnieją jakieś statystyczne prawidłowości w przewidywaniach dokonywanych przez jego pracowników. Sam zatrudnił większość z nich i każdego darzył szacunkiem, ale nie miał dowodów, by któryś z nich lepiej sobie radził w prognozowaniu przyszłych sukcesów kandydatów do NBA. Jeśli faktycznie istniał ekspert od koszykówki, który potrafił rozpoznawać przyszłe talenty, to on go nie znalazł. Z pewnością nie postrzegał tak samego siebie. „Nawet nie przyszło mi do głowy, by przywiązywać większą wagę do swojej intuicji”, powiedział. „W zasadzie nie ufam własnym instynktom. Istnieje wiele dowodów, że nie warto im ufać”.

W końcu postanowił, że Rockets powinni wyrazić za pomocą danych i przeanalizować cechy fizyczne zawodników, czego nikt wcześniej nie robił. Musieli się dowiedzieć nie tylko, jak wysoko skacze zawodnik, ale jak szybko się odbija od ziemi i dzięki swoim mięśniom wzbija w powietrze. Zmierzyć nie tylko, jak szybki jest zawodnik, ale jak szybko stawia dwa pierwsze kroki. Musieli podejść do tego jeszcze bardziej naukowo. „Gdy sprawy idą źle, to właśnie robią ludzie”, mówi Morey. „Wracają do zachowań, które wcześniej przyniosły pozytywne rezultaty. Ja uznałem, że trzeba się skupić na kwestiach podstawowych. Skoro liczą się warunki fizyczne zawodników, skupmy się bardziej na nich. Musimy obniżyć ważność wyników w college’u, a zwiększyć wagę umiejętności wynikających wyłącznie z predyspozycji fizycznych”.

Jeśli jednak skupiasz się tylko na budowie ciała zawodników i tym, czego mogą dokonać, wychodząc na boisko, okazuje się, że użyteczność nawet obiektywnych, mierzalnych danych jest ograniczona. Wydaje się, że są niezbędni eksperci, którzy przyjrzą się graczom w akcji i ocenią, jak ci poradzą sobie w meczach przeciwko lepszym drużynom. Potrzebujesz skautów, którzy ocenią różne zagrania zawodnika: rzut, wykończenie akcji, dwutakt, zbiórkę w obronie i tak dalej. Tam, gdzie zaczynają się ograniczenia modelu, pojawia się człowiek ze swoją oceną, bez względu na to, czy okazuje się ona potem pomocna.

I tak Morey podjął próbę połączenia założeń swojego modelu z subiektywną oceną człowieka. Sztuką nie było zbudowanie lepszego modelu, tylko nauczenie się wnioskowania zarówno z modelu, jak i opinii skautów. „Trzeba poznać mocne i słabe strony modelu i człowieka”, uznał Morey. Ludzie czasami posiadali informacje, których nie miał model, i na odwrót. Model nie mógł wiedzieć, że DeAndre Jordanowi nie szło na pierwszym roku, ponieważ się nie starał, natomiast ludzie byli kiepscy w… ten właśnie temat Daryl Morey musiał teraz rozpracować.

Zapoznając się z działaniem ludzkiego umysłu, Morey od razu dostrzegł, jak dziwnie on działa. Gdy otwiera się na informacje potencjalnie przydatne przy ocenie amatora, otwiera się również na wszelkie sztuczki, na które był odporny model (co stanowiło jego największą zaletę). Na przykład w 2007 roku model wybrał z zawodników w drafcie Marca Gasola. Grający dotąd w Europie dwudziestodwuletni Gasol był mierzącym dwa metry szesnaście centymetrów środkowym. Skauci znaleźli jego zdjęcie bez koszulki. Pulchny, o chłopięcej twarzy, z trzęsącymi się piersiami. Pracownicy Rockets nadali mu przydomek „Cycek”. „Cycek zrobił to, Cycek zrobił tamto”, mówili. „To był pierwszy draft, za który odpowiadałem, i brakowało mi odwagi”, wspomina Morey. I tak oto powszechna drwina z Marca Gasola zagłuszyła optymistyczne prognozy modelu na temat przyszłości tego zawodnika. Morey, zamiast wykłócać się ze swoimi pracownikami, przyglądał się tylko, jak klub Memphis Grizzlies wybiera Cycka z numerem czterdziestym ósmym draftu.

Szanse na pozyskanie z takim numerem gwiazdy – albo przynajmniej dobrego zawodnika rezerwowego – wynosiły mniej niż jeden na sto. A jednak Marc Gasol okazał się chlubnym wyjątkiem8. Przypięli mu łatkę, która wyraźnie wpłynęła na ich ocenę. „Wprowadziłem wtedy nową zasadę”, mówi Morey. „Zakaz nadawania przydomków”.

Nagle Morey znalazł się znowu w tym samym bałaganie, który miał uprzątnąć za pomocą swojego modelu. Po to go zatrudniono. Uznał zatem, że jeśli nie da się wyeliminować umysłu z procesu podejmowania decyzji, to trzeba przynajmniej zdać sobie sprawę z jego słabości. A te dostrzegał teraz, gdziekolwiek spojrzał. Przykład? Przed draftem Rockets zapraszali danego zawodnika, by zademonstrował swoje możliwości na boisku. Czemu nie obejrzeć jego gry? Morey jednak zaczynał sobie uświadamiać, że chociaż łowcy talentów z zainteresowaniem obejrzą zawodnika w akcji, to jest to również posunięcie dość ryzykowne. Świetny strzelec może mieć kiepski dzień, świetnego zbierającego można odepchnąć. Jeśli pozwalasz pracownikom oceniać zawodnika, musisz ich również nauczyć, by do tego, co widzą, podchodzili z dystansem. (I uzmysłowić im, po co w ogóle to oglądają). Jeśli w college’u zawodnik trafiał rzuty wolne z dziesięcioprocentową skutecznością, nie ma znaczenia, jeśli nie trafił sześć rzutów wolnych z rzędu w czasie treningu.

Morey zachęcał pracowników, żeby przywiązując wagę do treningów, nie pozwolili, by to, co widzą, przesłoniło im to, co już wiedzą. Mimo to wiele osób nie potrafiło tego zrobić, a dla niektórych taki wysiłek okazał się niemal bolesny, jakby ich przywiązano do masztu i kazano słuchać syreniego śpiewu. Pewnego dnia jeden ze skautów zwrócił się do Moreya: „Daryl, robiłem to wystarczająco długo. Myślę, że powinniśmy przestać organizować treningi. Błagam, po prostu przestańmy”. „Po prostu staraj się zdystansować do tego, co widzisz. One nie mają aż takiego znaczenia”, odparł Daryl, na co w odpowiedzi usłyszał: „Daryl, ja po prostu tak nie potrafię”. „Zachowywał się jak uzależniony od cracku”, wspomina Morey. „Nawet przebywanie w pobliżu boiska wytrącało go z równowagi”.

Wkrótce Morey zauważył coś jeszcze: przyglądając się zawodnikowi, skauci mają skłonność do niemal natychmiastowego wyrabiania sobie opinii i podporządkowywania jej temu, co widzą. Słyszał, że nazywa się to „efektem potwierdzenia”. Ludzki umysł po prostu kiepsko sobie radzi z rzeczami, których się nie spodziewa, a nieco zbyt ochoczo podchodzi do rzeczy, których oczekuje. „Efekt potwierdzenia jest szczególnie zdradziecki, ponieważ nawet nie zdajemy sobie z niego sprawy”, mówi Morey. Skaut wyrabia sobie opinię na temat zawodnika, a później znajduje dowody na jej potwierdzenie. „Klasyka. Dzieje się tak przez cały czas. Jeśli nie spodoba ci się kandydat, stwierdzisz, że nie ma pozycji, na której mógłby grać. Jeśli ci się spodoba, uznasz, że może grać na wielu pozycjach. Jeśli lubisz kandydata, uznasz, że budową ciała przypomina dobrego zawodnika. Jeśli go nie lubisz, porównasz go do kiepskiego”, zauważa Morey. Selekcjoner w swoim wyborze będzie się kierować własnymi uprzedzeniami, nawet jeżeli obiektywnie utrudniają mu pracę, ponieważ do tej pory zawsze szukał ich potwierdzenia. Problem potęguje również skłonność poszukiwaczy talentów – wliczając w to samego Moreya – do faworyzowania graczy, którzy przypominają ich samych z młodości. „Moja sportowa kariera nie miała związku z tym, co robiłem obecnie”, mówi. „A jednak lubię wrednych typów, którzy potrafią komuś nakopać i łamać zasady. Takich w stylu Billa Laimbeera. Ja grałem w ten sposób”. Spotykasz kogoś, kto przypomina ciebie, i szukasz argumentów, które uzasadnią twoją sympatię.

W błąd może wprowadzić choćby fakt, że dany zawodnik fizycznie przypomina gracza, który aktualnie odnosi sukcesy. Jeszcze dziesięć lat temu zawodnik rasy mieszanej mierzący metr dziewięćdziesiąt, który w szkole średniej umknął uwadze liczących się college’ów, nie wzbudziłby sympatii. Takiego gracza, którego popisowym zagraniem był rzut z dystansu, przyjmował w końcu jakiś mało znany college. W NBA nie było zawodników tego typu – a przynajmniej nie odnosili wielkich sukcesów. Wtedy jednak pojawił się Stephen Curry i rozpalił całą amerykańską ligę koszykarską, prowadząc Golden State Warriors do zwycięstwa w finałach NBA. Wszyscy docenili jego wkład. Nagle – jak gdyby nigdy nic – na rozmowach kwalifikujących do NBA zaroiło się od świetnie rzucających obrońców rasy mieszanej, którzy twierdzili, że potrafią grać jak Stephen Curry. Mało tego, ci gracze mieli spore szanse, że zostaną wybrani w drafcie ze względu na podobieństwo fizyczne do Curry’ego9. „W ciągu pięciu lat od wyboru w drafcie Aarona Brooksa pojawiła się masa dzieciaków, które się do niego porównywały. Nagle się okazało, że jest tylu niewysokich rozgrywających”. By rozwiązać ten problem, Morey zabronił porównywać zawodników tej samej rasy. „Jasno powiedzieliśmy, że porównywać można tylko dwóch zawodników różnych ras”. Jeżeli zawodnik miał czarny kolor skóry, poszukiwacz talentów mógł porównać go do innego gracza, o ile był Azjatą, Latynosem czy Eskimosem. Albo biały. W każdym razie nie czarny. Dziwne rzeczy się dzieją z umysłem, kiedy zmusisz człowieka do porównań międzyrasowych. Przestaje widzieć analogie. Umysł nie jest w stanie dokonywać takich przeskoków. „Człowiek tego po prostu nie widzi”, skwitował Morey.

Być może największą sztuczką umysłu jest dawanie człowiekowi pewności w kwestiach, które z natury rzeczy są niepewne. Często podczas draftu eksperci tworzyli w swoich głowach krystaliczne obrazy zawodników, które później się okazywały złudzeniem. W przypadku Jeremy’ego Lina taki obraz posiadał praktycznie każdy skaut. Dziś znany już na całym świecie rzucający obrońca, Amerykanin chińskiego pochodzenia, ukończył Harvard w 2010 roku i wziął udział w drafcie NBA. „I nagle nasz model zadziałał”, powiedział Morey. „Według jego wyliczeń, powinniśmy wybrać Jeremy’ego z numerem piętnastym”. Obiektywne pomiary nie korespondowały jednak z opiniami ekspertów, którzy oglądali grę młodego Azjaty i stwierdzili, że jest niezbyt sprawnym fizycznie azjatyckim dzieciakiem. Morey nie ufał do końca wynikom modelu, stchórzył i nie wybrał Lina w drafcie. Rok później Houston Rockets zaczęli dokonywać pomiaru dwóch pierwszych kroków zawodników. Jeremy Lin był najbardziej zrywny ze wszystkich mierzonych graczy i zmieniał kierunek biegu o wiele szybciej niż inni zawodnicy. „Jest niesamowicie wysportowany”, mówi Morey. „I co z tego, skoro każdy pieprzony ekspert, łącznie ze mną, uważał inaczej. Powodem musiało być jego azjatyckie pochodzenie”.

Dziwnym sposobem ludzie – przynajmniej gdy oceniają innych – dostrzegają to, czego oczekiwali, a nie potrafią dostrzec tego, czego się nie spodziewali. Jak poważny to problem? Zanim trener grającego dla New York Knicks Lina w końcu wpuścił go na boisko – zmuszony plagą kontuzji innych zawodników – i pozwolił mu rozświetlić swoją grą Madison Square Garden, zarząd drużyny rozważał pozbycie się tego gracza. Jeremy zdecydował już, że jeżeli tak się stanie, przestanie w ogóle grać. Problem był więc poważny: bardzo dobremu zawodnikowi NBA nie pozwalano zagrać w meczu tylko dlatego, że eksperci uznali, że się nie nadaje. Ilu takich Linów pozbawiono szansy na grę?

Niedługo po tym, jak całe NBA łącznie z Houston Rockets nie dostrzegło wartości Jeremy’ego Lina podczas draftu (kontrakt podpisał jako wolny agent), liga została zawieszona. Spór między zawodnikami a właścicielami klubów doprowadził do lockoutu, czyli odwołania rozgrywek. Ponieważ pracownicy ligi mieli zakaz wykonywania swoich obowiązków, Morey zapisał się na organizowany przez Harvard kurs dla kadry zarządzającej i zaczął uczęszczać na zajęcia z ekonomii behawioralnej. Słyszał o tej dziedzinie („Nie jestem idiotą”), ale nigdy jej nie studiował. Na pierwszych zajęciach wykładowczyni poprosiła studentów, by zapisali na kartce dwie ostatnie cyfry swoich numerów telefonów. Następnie mieli oszacować, ile krajów afrykańskich wchodzi w skład Organizacji Narodów Zjednoczonych. Okazało się, że osoby, których dwie ostatnie cyfry numerów telefonów były wysokie, szacowali również wyższą liczbę krajów. Wykładowczyni chciała pokazać im jeszcze coś. „Zrobię to ponownie. Podpuszczę was i zobaczymy, czy dacie się nabrać”. Ostrzegła wszystkich. Ale każdy z nich już miał namieszane w głowie i świadomość własnych uprzedzeń nie wystarczyła, by je przezwyciężyć. Ta wiedza zaniepokoiła Daryla Moreya.

Gdy wznowiono rozgrywki NBA, Daryl dokonał kolejnego niepokojącego odkrycia. Tuż przed draftem Toronto Raptors zaoferowali zamianę: oni dają prawo do wyboru z wysokim numerem w pierwszej rundzie draftu, a w zamian chcą rezerwowego rozgrywającego Houston, Kyle’a Lowry’ego. Morey skonsultował się ze współpracownikami i już miał odrzucić ofertę, kiedy jeden z członków kadry zarządzającej stwierdził: „Gdybyśmy to my mieli wybór w drafcie do oddania, a oni zaoferowaliby Lowry’ego, odrzucilibyśmy ich ofertę bez chwili wahania”. Daryl wstrzymał się i wspólnie zaczęli dogłębniej analizować sytuację. Okazało się, że Rockets bardziej skorzystaliby na wymianie niż zatrzymaniu zawodnika, którego posiadali, lecz sam fakt, że mieli już Kyle’a Lowery’ego w składzie, zniekształcał ich opinię na jego temat10. Analizując ostatnie pięć lat, doszli do wniosku, że konsekwentnie przeceniali swoich zawodników, gdy inne kluby proponowały wymianę. Szczególnie dotyczyło to wymiany na wybór w drafcie. Pochopnie odrzucali takie oferty. Dlaczego? Nie robili tego świadomie.

W ten sposób Morey zaznajomił się z kolejnym pojęciem z dziedziny ekonomii behawioralnej: „efekt posiadania”. By się z tym „efektem” uporać, zmusił swoich skautów do przypisania zawodnikom Rockets numerów w drafcie. Do tego samego wykorzystał swój model.

W następnym sezonie przed zamknięciem okna transferowego, gdy pracownicy Moreya jeszcze spali, on wypisał na tablicy wszystkie formy uprzedzenia, które mogłyby zafałszować ich ocenę: efekt posiadania, efekt potwierdzenia i inne. Pojawiło się jeszcze pojęcie „hiperbolicznego obniżenia wartości”, określające towarzyszącą podejmowaniu decyzji tendencję do niedocenienia zysków odsuniętych w czasie. I jeszcze „efekt pewności wstecznej” – czyli tendencja do oceniania przeszłych wydarzeń jako możliwych do przewidzenia od samego początku. Model miał stanowić antidotum na wszystkie niedoskonałości ludzkiego osądu, ale przed 2012 rokiem wydawało się, że osiągnął apogeum możliwości w zakresie dostarczania informacji przydatnych przy ocenianiu zawodników. „Każdego roku omawialiśmy, co należy dodać do modelu, a co z niego usunąć”, mówi Morey. „I z roku na rok sytuacja stawała się coraz bardziej depresyjna”.

Zarządzanie profesjonalną drużyną koszykarską odbiegało odrobinę od dziecięcych wyobrażeń i Daryl czuł się tak, jakby kazano mu rozpracować diabelsko skomplikowany mechanizm budzika i dowiedzieć się, dlaczego nie działa, a potem się okazało, że przyczyna cały czas tkwiła w jego umyśle.

Morey i jego współpracownicy spotkali w życiu naprawdę wielu olbrzymów, ale zimą 2015 roku nawet ich zaskoczył widok Hindusa, który pojawił się na rozmowie kwalifikacyjnej. Miał na sobie spodnie od dresu i limonkową koszulkę Nike, a z szyi zwisały mu dwa nieśmiertelniki. Ta szyja, jak i jego ręce, stopy, głowa, a nawet uszy, były tak groteskowo wielkie, że każdy, kto go widział, skakał wzrokiem po poszczególnych częściach jego ciała, zastanawiając się, czy wpisano je do Księgi rekordów Guinnessa. Rockets przyjęli kiedyś do drużyny mierzącego dwa metry trzydzieści centymetrów Chińczyka grającego na pozycji środkowego. Yao Ming – bo o nim mowa – wywoływał podobne reakcje. Ludzie, zobaczywszy go, odwracali się i uciekali, inni zaś wybuchali śmiechem albo płaczem. Hindus może i był kilka centymetrów niższy od Yao Minga, ale sprawiał wrażenie potężniejszego. Po dokonaniu pomiarów Morey i jego ludzie nie mogli uwierzyć, że dziewiętnastolatek może być tak wielki, dlatego Daryl poprosił współpracowników, by zdobyli akt urodzenia chłopaka. Kiedy agent Hindusa poinformował ich, że w wiosce, z której pochodzi jego podopieczny, nie prowadzi się rejestru urodzeń, Morey przypomniał sobie słowa Dikembe Mutombo. Mierzący dwa metry i dwadzieścia centymetrów kongijski obrońca, dla którego Rockets byli szóstą drużyną, powiedział, że jeżeli jakiś młodziak zza oceanu pojawia się u ciebie, twierdząc, że jest młodszy, niż na to wygląda, wówczas „jedyne, co możesz zrobić, to odciąć mu nogę i policzyć słoje”.

Hindus nazywał się Satnam Singh i wszystko poza jego wymiarami wskazywało na to, że jest faktycznie młody. Miał w sobie tę niepewność nastolatka, który nagle znalazł się daleko od domu. Uśmiechnął się nerwowo i opadł na krzesło u szczytu stołu.

– Dobrze się czujesz? – zapytał selekcjoner Rockets.

– Tak, dobrze, dobrze, dobrze. – Jego głos brzmiał jak syrena mgłowa. Tak gardłowo, że chwilę zajmowało, by zrozumieć, co powiedział.

– Chcemy po prostu poznać cię nieco lepiej – powiedział selekcjoner. – Opowiedz nam o swoim agencie i dlaczego go wybrałeś.

Satnam Singh mówił coś nerwowo przez kilka minut, lecz chyba nikt w pokoju go nie rozumiał. Z jego słów udało się tylko wywnioskować, że od czternastego roku życia był pod opieką osób, które przewidziały mu świetlaną przyszłość w NBA.

– Opowiedz nam, skąd pochodzi twoja rodzina? – poprosił selekcjoner.

Jego ojciec pracował na farmie, matka była kucharką.

– Gdy przyjechałem tu, nie umiem mówić po angielsku – powiedział. – Nie rozmawiałem z nikim. To była bardzo trudna dla mnie. Nic. Zero.

Gdy z trudem opowiadał historię swojej podróży z liczącej ośmiuset mieszkańców indyjskiej wioski do siedziby Houston Rockets, szukał oczami zrozumienia na twarzach swoich słuchaczy. Nic nie dało się jednak wyczytać z min członków kadry zarządzającej. Nie byli nieprzyjaźnie nastawieni, ale nie ułatwiali sytuacji.

– Jakie są mocne strony twojej gry? – zapytał trener. – W czym jesteś najlepszy?

Selekcjonerzy Rockets mieli wcześniej przygotowane pytania. Odpowiedzi Singha zamierzali wprowadzić potem do bazy, porównać je z odpowiedziami tysiąca innych zawodników i przeanalizować pod kątem ewentualnych prawidłowości. Nadal nie tracili nadziei, że pewnego dnia uda im się w ten sposób poznać charakter danego człowieka albo przynajmniej wyrobić sobie ogólne pojęcie, jak zachowa się biedny dzieciak, gdy otrzyma miliony dolarów i – zazwyczaj – miejsce na ławce rezerwowych. Czy będzie ciężko pracował? Czy będzie wykonywał polecenia trenerów?

Chociaż niemal każdy psycholog udawał, że potrafi udzielić odpowiedzi na te pytania (Rockets nawet paru takich zatrudniło), Morey nie spotkał nikogo – ani w świecie koszykówki, ani poza nim – kto byłby w stanie to zrobić. „To było straszne doświadczenie”, mówi. „Po prostu straszne. Rok w rok łudziłem się, że jesteśmy już blisko. Rok w rok znajdowaliśmy osobę z nowym podejściem. I rok w rok okazywało się ono zupełnie bezużyteczne. Mimo to w następnym roku próbowaliśmy znowu. Zaczynam wierzyć, że psychologowie to po prostu szarlatani”. Ostatni psycholog, z którym Morey miał do czynienia, twierdził, że potrafi przewidzieć ludzkie zachowania. Przeprowadzał test osobowości Myersa i Briggsa, a potem próbował przekonywać Moreya, że rozwiązał wszelkie niedostrzegalne wcześniej problemy. Jego sposoby przywodziły na myśl Moreyowi znany dowcip: Idzie facet z bananem w uchu. Ludzie pytają go: „Czemu masz banana w uchu?”, a on na to: „Żeby odstraszyć aligatory”. „Widzisz tu jakieś aligatory?”, pytają. „No właśnie!”, mówi tamten.

Hindus odpowiedział, że jego mocne strony to gra pod koszem i rzut z półdystansu.

– Czy będąc w IMG, złamałeś jakieś przepisy? – zapytał selekcjoner.

Pytanie wprawiło Singha w zakłopotanie. Nie zrozumiał go.

– Miałeś jakieś problemy z policją? – przyszedł mu z pomocą Morey.

– Żadnych bójek? – zapytał inny selekcjoner.

Twarz Singha pojaśniała.

– Nigdy – krzyknął. – Nigdy nie próbowałem nawet. Gdybym próbował, ktoś by zginął.

Członkowie kadry zarządzającej przyglądali się z uwagą Singhowi. Jeden z nich w końcu nie wytrzymał.

– Zawsze byłeś taki wysoki? – zapytał, chociaż tego pytania nie było na liście. – A może zacząłeś szybko rosnąć dopiero w pewnym wieku?

Chłopak wyjaśnił, że w wieku ośmiu lat mierzył prawie metr osiemdziesiąt, a siedem lat później – dwa metry piętnaście centymetrów. To rodzinne. Jego babka mierzyła dwa metry dziesięć…

Morey kręcił się na krześle. Wolał wrócić do pytań, które ułatwią mu podjęcie decyzji.

– W czym zrobiłeś największe postępy? – zapytał. – Co umiesz teraz dobrze, a nie potrafiłeś jeszcze dwa lata temu?

– Najgorzej działa mój umysł. Umysł.

– Przepraszam, nie wyraziłem się jasno. Miałem na myśli umiejętności koszykarskie. Na boisku.

– Gra podkoszowa – odpowiedział, po czym dodał coś niezrozumiałego.

– Którego zawodnika NBA przypominasz stylem gry? – zapytał Morey.

– Jałmina i Szkinonila – odpowiedział bez zająknięcia.

Nastała cisza. Morey domyślił się jako pierwszy.

– Ach, masz na myśli Yao Minga?

Znowu cisza.

– A ten drugi?

– Szkinoni – odpowiedział, akcentując ostatnią sylabę.

– Shaq? – próbował ktoś zgadnąć.

– Tak, Szak – odpowiedział Singh z ulgą.

– Aaa, Shaquille O’Neal – oświeciło Moreya.

– Tak, ta sama budowa ciała i gra podkoszowa – wyjaśnił Singh. Większość zawodników porównuje się do graczy, których przypominają z wyglądu, ale w całej lidze nie było zawodnika, który wyglądem przypominałby Singha. Gdyby został przyjęty, byłby pierwszym Hindusem w NBA.

– Co ci tam dynda u szyi? – zapytał Morey.

Singh chwycił swoje nieśmiertelniki i zaczął się im przyglądać. Wskazując na jeden z nich, powiedział:

– Na tym są moje nazwiska.

Potem przeczytał na głos napis na drugim nieśmiertelniku:

– Tęsknię za trenerami. Kocham grać w kosza. Koszykówka to moje życie.

Fakt, że potrzebował nieśmiertelników, żeby mu o tym przypominały, nie wróżył dobrze na przyszłość. Wielu z tych dryblasów grało wyłącznie ze względu na swój wzrost. Kiedyś jakiś trener albo rodzic zaciągnął ich na boisko, a presja społeczna zmusiła do pozostania na nim. Nie byli tak skłonni do ciężkiej pracy jak niżsi zawodnicy, za to chętnie wzięliby pieniądze i uciekli. Nie to, żeby chcieli cię świadomie oszukać. Taki dzieciak po prostu grał całe życie w koszykówkę, by zadowolić innych, i nauczył się mówić ludziom to, co chcą usłyszeć. Tak naprawdę nie wiedział, czego pragnie.

W końcu Singh opuścił salę.

– Mamy potwierdzenie, że grał kiedyś w jakiejś lidze? – zapytał Morey, gdy Hindus już wyszedł. Nie da się kontrolować uczuć, które wywołał zawodnik podczas rozmowy, ale można użyć danych, by kontrolować wpływ tych uczuć na ocenę.

– Podobno grał w IMG na Florydzie.

– Nie cierpię takich sytuacji – powiedział Morey. Przyglądał się grze Singha przez trzydzieści minut, ale już wcześniej podjął decyzję. Nie mieli żadnych statystyk, a bez nich nie da się dokonać analizy. Hindus – jak większość problemów, z którymi musimy się mierzyć w życiu – był niczym układanka, w której brakuje niektórych elementów, drugim DeAndre Jordanem. Ostatecznie Houston Rockets odpuścili sobie Singha i doznali szoku, gdy Dallas Mavericks wybrali go w drugiej rundzie draftu. Cóż, nigdy nie wiesz, czy dokonałeś właściwego wyboru11.

I w tym tkwi problem: nigdy nie wiesz. Mimo to w ciągu dziesięciu lat stosowania modelu statystycznego Moreya pozyskani w draftach zawodnicy Houston Rockets radzili sobie lepiej niż gracze wybrani przez trzy czwarte pozostałych drużyn NBA.

Jego podejście okazało się na tyle efektywne, że inne drużyny również zaczęły je stosować. Morey potrafi dokładnie określić moment, kiedy się to zaczęło – w drafcie w 2012 roku, gdy zawodników wybrano praktycznie w tej kolejności, którą przewidzieli Rockets. „Szło dokładnie według naszej listy”, powiedział Morey. „Wszyscy mieli teraz to samo podejście”.

A jednak nawet Leslie Alexander, jedyny właściciel drużyny, który wykazał się chęcią i odwagą, by w 2006 roku zatrudnić kogoś takiego jak Morey, zirytował się jego probabilistycznym podejściem do świata. „Wymagał ode mnie pewności, a ja musiałem mu powiedzieć, że jej nie mam”, wspomina Daryl. Mówi, że miał być niczym gracz liczący karty w blackjacku. Chociaż nie jest to do końca trafna analogia, bo co prawda uczestniczył – podobnie jak tamten – w grze losowej, próbując zminimalizować rolę przypadku, ale – w przeciwieństwie do gracza w blackjacka, a tak samo jak ludzie podejmujący życiowe decyzje – mógł rozegrać jedynie kilka rozdań. Wybierasz rocznie tylko kilku zawodników, a rezultat może być różny, nawet jeżeli ostatecznie przechylisz szalę na swoją korzyść.

Z czasem Morey przestał się zastanawiać, jak doszło do tego, że kompletny outsider, dający swoim pracodawcom jedynie odrobinę większe prawdopodobieństwo sukcesu, stanął na czele zarządu profesjonalnej drużyny koszykarskiej. Nie musiał się wzbogacić, żeby kupić sobie drużynę. Co dziwniejsze, niczego nie musiał w sobie zmieniać. To świat się zmienił dla niego. Od czasu gdy był dzieckiem, podejście do podejmowania decyzji uległo diametralnej zmianie, dzięki czemu świat koszykówki przyjął go z otwartymi ramionami i pozwolił mu, by te zmiany szybko wdrożył. Dostępność coraz tańszych, szybkich komputerów i wzrost znaczenia analizy statystycznej z pewnością sprawiły, że świat otworzył się na podejście Moreya. Pomogły w tym również zmiany, jakie zaszły w ludziach, których majątek pozwala im kupić profesjonalną drużynę koszykarską. „Właściciele często zarabiają pieniądze na chwiejnych rynkach, o których w świecie krążą same bzdury”, mówi Morey. Ci ludzie doceniali wartość najmniejszej przewagi informacyjnej i byli otwarci na wykorzystanie danych, by tę przewagę zdobyć. To jednak każe postawić dużo poważniejsze pytanie: Czemu popularne poglądy nierzadko okazują się zwyczajną bzdurą? I to nie tylko w świecie sportu, ale w wielu innych dziedzinach. Czemu niektóre branże okazały się tak chwiejne? Czemu jeszcze tyle pozostało do zrobienia?

Jeśli się nad tym zastanowić, to naprawdę ciekawe, że tak teoretycznie konkurencyjny segment gospodarki, jakim jest rynek transferów wysoko opłacanych zawodników, był tak niewydajny. Wprost nie do wiary, że pracownicy drużyn zbierali dane na temat poczynań zawodników na boisku, które w ostatecznym rozrachunku okazały się zupełnie nieprzydatne. A jeszcze dziwniejsze jest to, że w świecie koszykówki pojawił się outsider z nowym podejściem do oceny zawodników i zaraził nim całą branżę.

Zmiana w podejściu do podejmowania decyzji w profesjonalnym sporcie – ale nie tylko – wynika z naszej koncepcji ludzkiego umysłu i jego funkcjonowania w sytuacji niepewności. Minęło trochę czasu, zanim te koncepcje zadomowiły się w kulturze, ale dzisiaj są już wręcz wszechobecne. Mamy większą świadomość typowych błędów, jakie popełniają zwykli ludzie – jak i eksperci poszczególnych dziedzin i branż – kiedy nikt nie zweryfikuje ich oceny. Istniały powody, dla których owi eksperci nie dostrzegli w Jeremym Linie zawodnika NBA, pozwolili, by jedno zdjęcie przesłoniło im potencjał Marca Gasola, i nie byli w stanie uwierzyć, że kolejny Shaquille O’Neal może być Hindusem. Komentując fakt, iż ludzie zwykle nie rozumieją zachodzących w nich procesów umysłowych, Daryl Morey stwierdził, że są oni „jak ryby, które nie wiedzą, że oddychają tlenem rozpuszczonym w wodzie, dopóki im się tego nie powie”. Na szczęście ktoś już im o tym powiedział.