Zarządzanie projektami – studia przypadków

zakupiono w sklepie:

Legimi

identyfikator transakcji:

4587930

znak wodny:

Zarządzanie projektami – studia przypadków

REDAKCJA NAUKOWA
BARTOSZ GRUCZA
KRZYSZTOF ĆWIK

Wolters Kluwer Polska SAWstęp

Współczesne realia gospodarcze wymuszają na każdej organizacji stosowanie coraz bardziej skutecznych metod zarządzania. Do najpopularniejszych z nich zaliczają się metody i techniki zarządzania projektami. Ta stosunkowo młoda dziedzina wiedzy skupia się na właściwym przygotowaniu i późniejszej sprawnej realizacji złożonych przedsięwzięć, określanych coraz częściej po prostu mianem projektów. Sukces projektu oznacza uzyskanie zakładanego przez organizację efektu na czas i w ramach dostępnych limitów środków. Mimo że zadanie to wydaje się z pozoru łatwe – należy przecież połączyć tylko trzy elementy we właściwych proporcjach – w praktyce przysparza wielu problemów. Zostały one szeroko omówione w dostępnej literaturze, zarówno polsko-, jak i obcojęzycznej. Poza solidną podbudową teoretyczną wciąż jednak brakuje na rynku publikacji, które omawiałyby zagadnienia projektowe w prostej i przyjaznej dla Czytelnika formie opisu konkretnych doświadczeń osób pracujących na co dzień w projektach. Niniejsza książka ma wyjść naprzeciw tym potrzebom, ukazując zbiór praktyk projektowych różnych przedsiębiorstw działających w Polsce i reprezentowanych przez nie branż. Została stworzona przez praktyków na bazie ich realnych doświadczeń – czasem dobrych, czasem złych, ale zawsze kształcących. Dotyczą one bardzo zróżnicowanych przedsięwzięć, takich jak dostosowanie firmy do nowych regulacji prawnych, tworzenie innowacyjnych produktów i rozwiązań, próba modernizacji linii produkcyjnej czy wdrożenie metodyki korporacyjnej.

Zarządzanie projektami – studia przypadków jest pierwszą publikacją powstałą w ramach działalności Stowarzyszenia Menedżerów Projektów – Absolwentów Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektami SGH, organizacji non profit, której główny cel stanowi propagowanie idei zarządzania projektami, wiedzy i doświadczeń z tego zakresu w środowisku gospodarczym, naukowym, dydaktycznym i administracyjnym oraz promowanie zawodu kierownika projektu w Polsce wraz z tworzeniem standardów etycznych i zawodowych dla tej grupy zawodowej.

Autorzy przyjęli założenie, że Czytelnik zaznajomiony jest z podstawowymi pojęciami z zakresu zarządzania projektami. Intencją autorów jest skłonienie Czytelnika do samodzielnego wyciągnięcia wniosków z omówionych przykładów. Pomóc w tym mają umieszczone na końcu każdego rozdziału pytania naprowadzające wraz z miejscem na sporządzenie notatek. Wszystkie przypadki poprzedzone zostały metryczką zawierającą podstawowe informacje na temat opisywanego projektu.

Licząc na przychylny odbiór pierwszego polskiego „casebooka” z zarządzania projektami, życzymy Czytelnikowi inspirującej lektury.

Bartosz Grucza, Krzysztof Ćwik

1Zarządzanie projektowe, czyli jak pogodzić strategię firmy i procedury projektoweMichał Wieteska

Opis przypadku dotyczy branży:

Informatyka/oprogramowanie/systemy IT

Opis przypadku ma charakter:

Dobrej praktyki

Opis przypadku odnosi się do:

Fazy inicjowania projektu

Fazy definiowania projektu

Fazy realizacji projektu

Fazy zakończenia projektu

Opis przypadku dotyczy w szczególności zagadnień:

Zarządzania integracją

Zarządzania zakresem

Wielkość projektu:

Projekt średniej wielkości

Krótki opis przypadku:

Tematyką studium przypadku jest zarządzanie projektowe i główne elementy wynikającej z niego polityki, procedur i działań organizacji.

Tematyką niniejszego studium przypadku jest zarządzanie projektowe i główne elementy wynikającej z niego polityki, procedur i działań. Przykład rozwiązania funkcjonującego w firmie Wolters Kluwer Polska S.A.1 (WK Polska) pozwala zaprezentować dobre praktyki związane z tym podejściem.

Zasady, procedury i polityka projektowa w Wolters Kluwer Polska

W WK Polska wdrożona została polityka zarządzania projektami i programami oparta na metodyce zarządzania projektami PRINCE2®2. Polityka ta jest spisana i oficjalnie udostępniona wszystkim osobom w organizacji pod postacią Przewodnika Zarządzania Projektami (PZP). Jest to dokument definiujący pojęcia takie jak projekt, portfel projektów, interesariusze oraz wiele innych. Opisuje ponadto procedury i procesy zarządzania projektami.

Poniżej, na podstawie informacji z tego przewodnika, przytoczono kilka istotnych definicji, które pozwolą na lepsze zrozumienie polityki projektowej funkcjonującej w WK Polska.

Zgodnie z PZP projekt jest to seria działań organizacyjnych i decyzji menedżerskich, które mają na celu wprowadzenie zmian:

• w produktach i usługach oferowanych klientom,

• w procesach realizowanych w firmie,

• w systemach i rozwiązaniach IT,

poprzez określony tryb postępowania, który umożliwi wsparcie strategii firmy przez:

• zwiększenie dochodów,

• ograniczenie lub uniknięcie kosztów,

• ograniczenie lub uniknięcie ryzyka,

• poprawę jakości usług wewnętrznych i zewnętrznych,

• zapewnienie ciągłości działania i bezpieczeństwa firmy,

• zapewnienie zgodności z obowiązującymi przepisami prawa3,

oraz inne korzyści biznesowe.

Opis ten jest uzupełniony przez bezpośrednie odniesienie do praktyki firmy.

Od strony praktyki do projektów w WK Polska kwalifikują się działania, które:

• mogą wpłynąć na zmianę cen produktów i usług,

• cechują się innowacyjnością,

• mają oszacowaną pracochłonność ponad 20 osobodni (160 godzin) pracy developera (jeśli działanie ma estymację poniżej 20 osobodni, jest realizowane w trybie tzw. małej zmiany; mała zmiana nie dotyczy napraw błędów w produktach).

Przewodnik opisuje ponadto działania służące zarządzaniu przedsięwzięciami.

Proces zarządzania projektem obejmuje zidentyfikowanie, zaplanowanie, koordynowanie i monitorowanie wykonania prac/zadań oraz wykorzystania zasobów wymaganych do realizacji ustalonych celów projektu, tj. do dostarczenia produktów projektu spełniających wymagania co do zakresu, kosztów i terminu dostarczenia.

Zidentyfikowani zostali również udziałowcy projektu (stakeholders): jest to każda osoba lub grupa osób, która jest bezpośrednio lub pośrednio zaangażowana w projekt lub zainteresowana jego wynikiem, sukcesem lub porażką.

Dodatkowo, biorąc pod uwagę strukturę organizacyjną firmy, wyszczególniono tzw. biznesowych udziałowców projektu. Są to:

• komitet projektowy (KP) – odpowiadający za akceptację, odrzucanie dokumentów projektowych, zarządzanie portfelem projektów; przewodniczącym komitetu projektowego jest dyrektor Biura Projektów i Rozwoju,

• komitet sterujący projektu – odpowiadający za rozstrzyganie eskalowanych problemów i zarządzanie ryzykiem projektu; powoływany jest na wniosek komitetu projektowego do nadzoru szczególnie złożonych inicjatyw projektowych,

• sponsor projektu – odpowiadający za wynik biznesowy projektu,

• przedstawiciel klienta/reprezentant klienta – odpowiadający za zebranie wymagań do projektu oraz odbiór produktu – wyników prac – zgodnie z wymaganiami.

Ponadto wskazani są tzw. operacyjni udziałowcy projektu:

• koordynator projektów – odpowiadający za portfel projektów, koordynację prac w ramach portfela projektów, nadzór i raportowanie procesu projektowego,

• kierownik projektu – odpowiadający za terminowe dostarczenie zaplanowanych produktów projektowych,

• zespół projektowy – odpowiadający za wykonanie produktów projektowych,

• analityk IT – odpowiadający za pomoc przedstawicielowi klienta w identyfikacji i definiowaniu wymagań, w szczególności za ich kompletność,

• architekt IT – odpowiadający za dostarczenie danych dotyczących pracochłonności zadań w harmonogramie projektu, zaplanowanie technicznej architektury projektu i jego realizację oraz nadzór nad zespołem programistów,

• koordynator zasobów IT – odpowiadający za akceptację spójności całości harmonogramu prac IT, za aktualizację harmonogramów IT i planu zasobów IT, informowanie kierowników projektów o zmianach w harmonogramach, które są efektem priorytetyzacji projektów lub wynikają z innych niż zaplanowano czasochłonności po stronie IT,

• podwykonawcy – wewnętrzni lub zewnętrzni, odpowiadający za dostarczenie zdefiniowanych produktów lub usług projektowych.

Na potrzeby specjalnych przedsięwzięć, np. programów, powoływane są odpowiednio inne role, takie jak koordynator programu/kierownik programu.

Przewodnik wskazuje również na jedno z ważniejszych zdarzeń związanych z dyscypliną zarządzania projektami, a mianowicie na zmianę w projekcie i jej obsługę.

„Zgłoszenie zmiany” (change request, CR) jest to dokument służący do zgłoszenia żądania zmiany w projekcie, zawierający niezbędne informacje, takie jak charakter i cel zmiany oraz dane osoby zgłaszającej. Dokument ten umożliwia pełną obsługę zmiany poprzez monitorowanie wyników kolejnych kroków tego procesu: oceny wpływu zmiany na toczący się projekt i decyzji dotyczącej akceptacji zmiany.

Za zmianę, którą należy zgłosić, przyjmuje się 10-procentowe odchylenie dla kosztów i czasu trwania projektu. Wniosek o zmianę kierownik projektu przedstawia komitetowi projektowemu. Zarządzanie zmianą skutkuje jej przyjęciem bądź odrzuceniem.

Ścieżka projektowa

Cykl życia projektu jest odpowiednio obsługiwany przez organizację, co zapewnia dobrą kontrolę nad inicjatywą. W tym celu wykorzystywany jest cały proces tzw. ścieżki projektowej. Jest to procedura, którą wniosek o projekt musi przebyć, aby ostatecznie otrzymać zgodę na start prac realizacyjnych. Postępowanie takie wynika z następujących po sobie faz autoryzacji działań. Otóż zanim projekt lub program zostanie uznany za wart inwestycji, musi przejść przez etapy: złożenia wniosku (Project Outline Document, POD), następnie uzasadnienia biznesowego (Project Brief, PB) oraz dokumentu inicjującego projekt (Project Initiation Document, PID). Wszystkie fazy muszą być zatwierdzone przez komitet projektowy, czyli ciało decydujące m.in. o wydaniu zgody na realizację przedsięwzięcia.

W szczególnych przypadkach ścieżka projektowa może zostać skrócona przez pominięcie etapu uzasadnienia biznesowego, który jest wówczas przygotowywany w ramach prac nad dokumentem PID.

Każdy z menedżerów wyższego szczebla ma możliwość wypowiedzenia się na temat zgłoszonej inicjatywy projektowej na każdym z trzech wymienionych poprzednio etapów.

Proces zarządzania projektem podzielony jest na następujące etapy:

• zgłoszenie wniosku – zgłoszenie wizji tego, co projekt ma dostarczyć; dokument nie może liczyć więcej niż 1 stronę A4; musi wskazywać na mierzalne cele (zgodnie z regułą SMART4),

• analiza biznesowa – dostarczenie uzasadnienia biznesowego; analiza CBA (cost–benefit analysis),

• planowanie realizacji – przygotowanie dokumentu PID,

• realizacja – etap wykonywania zaplanowanych prac i dostarczania produktów projektu w takim kształcie, jak to opisano i zgłoszono w PID; obsługa zmian, korzystanie z procedur eskalacji,

• zamykanie – proces kończenia prac nad produktami projektu; realizacja projektu jest zakończona, wykonywane są odbiory oraz uporządkowanie i przekazanie (archiwizacja) dokumentacji projektowej.

Ocena złożonego wniosku projektowego (POD) może się odbyć przed spotkaniem lub na spotkaniu komitetu projektowego. Ostateczna decyzja co do losów wniosku jest podejmowana podczas spotkania komitetu.

KP może cofnąć wniosek lub inny złożony dokument do doprecyzowania, uszczegółowienia, wyjaśnienia albo nakazać szersze konsultacje inicjatywy lub wybranego jej aspektu.

Wniosek o projekt może zostać odrzucony – gdy komitet projektowy uzna, że z określonych powodów nie warto inwestować w przedsięwzięcie, lub zawieszony – do późniejszego rozpatrzenia, np. kiedy organizacja dostrzeże lepszą szansę biznesową. Projekt może uzyskać ocenę odmowną na etapie składania wniosku, uzasadnienia biznesowego lub utworzenia dokumentu inicjującego projekt. Obok statusu „odrzucony” istnieje również status projektu zamkniętego.

Na tym ostatnim etapie projekt może znajdować się w jednym następujących stanów:

Stan projektu

Opis stanu

Zamykanie

Realizacja projektu została zakończona. Wykonywane są odbiory oraz uporządkowanie i przekazanie dokumentacji projektowej.

Zamknięty

Raport podsumowania projektu został przyjęty przez komitet projektowy. Kompletna dokumentacja projektu została zarchiwizowana w portfelu projektów.

Monitorowanie

Regularne raportowanie wyników akcji sprzedażowych i promocyjnych.

Źródło: Przewodnik Zarządzania Projektami WK Polska.

W projekcie zamkniętym nie są już wykonywane żadne zadania projektowe czy też zarządcze. Zgromadzona w portfelu projektów dokumentacja jest dostępna zgodnie z przyjętymi w WK Polska prawami dostępu do informacji5. Dokumentacja projektowa może być wykorzystywana przy planowaniu następnych projektów, rozwiązywaniu problemów projektowych związanych na przykład z zarządzaniem ryzykiem itp.

Klasyfikacja inicjatyw projektowych

Projekty w WK Polska są skategoryzowane ze względu na obszary, których dotyczą. Istnieją więc projekty:

• innowacyjne, które mają na celu dostarczenie innowacyjnych i unikalnych rozwiązań,

• takie, które mają za zadanie utrzymać wysoką pozycję produktów i usług na rynku lub tę pozycję wzmocnić poprzez modyfikację ich charakterystyk oraz rozwój,

• dotyczące wzrostu satysfakcji użytkowników oraz związane z budowaniem więzi z klientami,

• dotyczące doskonalenia działania operacyjnego firmy, obejmujące zakresem zadań usprawnienie procesów; są to zazwyczaj projekty wewnątrzorganizacyjne,

• inne, czyli niesklasyfikowane powyżej.

Dla projektów wdrażających nowe produkty przewidziana jest dodatkowa kategoria – NPD (new product development).

Portfel projektów

Doskonałym przykładem wsparcia zarządzania projektowego jest zebranie wszystkich inicjatyw w jednym miejscu. W WK Polska projekty znajdują się w portfelu projektów zarządzanym przez koordynatora projektów, czyli kierownika całego portfela. Jest to system, w którym utrzymywane są historyczne i aktualne informacje na temat projektów i programów realizowanych w firmie. Pozwala to na monitorowanie określonych parametrów konkretnego projektu lub grupy projektów, np. etapu projektu, kondycji projektu oraz innych informacji. Każdy z projektów posiada też swój unikalny identyfikator.

Portfel projektów zawiera informacje na temat prowadzonej działalności związanej z inicjatywami projektowymi i programami. Jest głównym rejestrem tego typu przedsięwzięć w firmie. Znajdują się w nim dane dotyczące m.in. rodzaju projektu, jego stanu i kondycji, planowanej daty akceptacji POD, faktycznej daty akceptacji oraz wiele innych. Zawiera też informacje na temat odpowiedzialności za projekt, tzn. nazwiska kierownika projektu oraz sponsora projektu. Wszystkie te materiały składają się na swego rodzaju metryczkę projektu. Mówiąc krótko – dobrze jest mieć szybki dostęp do wszystkich informacji na temat inicjatyw, a to właśnie zapewnia portfel projektów.

Portfel projektów obejmuje wszystkie projekty realizowane w firmie. Informacje z tej bazy zawierają np. konkretne daty zakończenia realizacji projektów. Portfel jest jeden dla całej organizacji. Właścicielem biznesowym portfela jest zarząd Wolters Kluwer Polska, zaś komitet projektowy kieruje jego rozwojem strategicznym. Pod względem spójności działań operacyjnych i raportowania jest nadzorowany przez koordynatora projektów – osobę pełniącą zadania kierownika portfela projektów. Zarządzanie portfelem odbywa się przy wsparciu specjalnego narzędzia Microsoft SharePoint®, odpowiednio zmodyfikowanego i dostosowanego do specyficznych potrzeb WK Polska. Bez odpowiedniego narzędzia zarządzanie większą liczbą inicjatyw projektowych byłoby wyjątkowo uciążliwe lub wręcz niewykonalne.

Przed każdym spotkaniem KP, które odbywa się zazwyczaj raz w miesiącu, koordynator projektów przygotowuje listę zagadnień do przedstawienia i omówienia na spotkaniu. Lista ta obejmuje nowe inicjatywy, raporty z realizacji, wnioski o zamknięcie projektów itp. Spotkaniu przewodzi dyrektor Biura Projektów i Rozwoju.

Portfel projektów jest połączony ze strategią biznesową firmy, co oznacza, że podlega on częstej weryfikacji. Weryfikacja odbywa się na kilku poziomach, którymi są:

• analiza poszczególnych etapów cyklu życia projektu – od wniosku do zatwierdzenia; np. przyjmowane są tylko te projekty, które są zgodne ze strategią przedsiębiorstwa; niezgodne są odrzucane6,

• ocena scoringowa projektu – każdy projekt musi dać odpowiedź na kilkanaście pytań z różnych obszarów wiedzy (takich jak np. dostarczana wartość biznesowa, poziom kosztów finansowych, poziom ryzyka),

• weryfikacja w trakcie realizacji – tutaj istotne są decyzje komitetu projektowego w oparciu o dane z raportów kondycji projektów.

Projekty, które są strategiczne, szczególnie ważne dla firmy, zostają w portfelu odpowiednio wyróżnione. Tym projektom poświęcana jest szczególna uwaga – mają zazwyczaj najwyższy priorytet.

Priorytetyzacja projektów7

Za bardzo dobrą praktykę w zarządzaniu projektowym uznać należy wdrożenie systemu oceny projektów. Polityka scoringowa porządkuje zawartość portfela projektów, nadając projektom istniejącym w portfelu oraz nowo zatwierdzanym odpowiedni ranking. Ten ranking stanowi m.in. ważną rekomendację dla decyzji komitetu projektowego, a w dalszej kolejności – wytyczną dla przydzielenia określonej wielkości zasobów IT w fazach przygotowania i realizacji projektu8.

W WK Polska scoring to uniwersalna miara wartości biznesowej projektu. Jest jedną liczbą, która określa istotność projektu w portfelu. Umożliwia wielowymiarową ocenę projektu pod kątem kilku różnych kryteriów. Następnie przedstawia kluczowe charakterystyki projektu w postaci zestawu liczb, które można ze sobą porównać.

Dla projektów prowadzonych w firmie przyjęto następujące perspektywy:

• strategiczna – odpowiedź na pytanie, w jakim stopniu inicjatywa wspiera realizację strategii WK Polska,

• finansowa – ocena, czy projekt jest opłacalny z ekonomicznego punktu widzenia,

• biznesowa – odpowiedź na pytanie, jakich korzyści biznesowych można oczekiwać od projektu,

• ryzyka – identyfikacja i ocena ryzyka związanego z realizacją projektu.

Dla wymienionych perspektyw stosuje się odpowiednie pytania mające na celu uszczegółowienie ocen w poszczególnych kategoriach.

Projekty strategiczne są specjalnie traktowane w portfelu projektów, ponieważ mają największe znaczenie dla przedsiębiorstwa. Stanowią połączenie działalności projektowej z działalnością nakierowaną na realizację celów strategicznych firmy.

Procedura oceny projektów umożliwia wysoki stopień obiektywizacji decyzji menedżerów. Menedżerowie oraz firma skupiają uwagę na najważniejszych projektach, czyli w rezultacie wartość biznesowa portfela rośnie.

Zapewniona pozostaje również możliwość dostosowania portfela projektów do aktualnych potrzeb organizacji poprzez modyfikację wag perspektyw.

Ocena zarządzania projektowego

Wdrożenie zarządzania projektowego jest bardzo dobrym rozwiązaniem dotyczącym obsługi inicjatyw projektowych. W innej sytuacji ciekawe projekty mogłyby mieć nikłą szansę na bycie zauważonymi lub rozważonymi.

Spisanie zasad i procedur postępowania oraz udostępnienie ich w postaci jednego dokumentu (PZP) jest przejawem właściwej praktyki, wymiany i szerzenia wiedzy dotyczącej zarządzania projektami i ich oceny w firmie. Dzięki temu wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa zaangażowani w ten proces postępują według tych samych zasad. Takie rozwiązanie pozwala firmie na dostrzeganie projektów, ocenę ich potencjału oraz kontrolowanie ich podstawowych parametrów (zakres, koszt, czas).

Zanim projekt zostanie zatwierdzony do realizacji, musi zostać uzasadniona celowość inwestowania w niego. Ocena ta jest dokonywana na każdym etapie cyklu życia projektu oraz monitorowana podczas realizacji. Sprzyja temu również przygotowywanie scoringu. Jest to znakomite rozwiązanie, ponieważ umożliwia wyselekcjonowanie tylko tych inicjatyw, które mogą przynieść wartość biznesową9.

Zarządzanie projektowe jest wydajnym sposobem osiągania celów strategicznych firmy. Wprowadza usprawnienia do działalności organizacji w procesie podejmowania decyzji. Właściwa obsługa inicjatyw projektowych, ich odpowiednia selekcja oraz centralne koordynowanie poprzez portfel projektów są drogą do realizacji założeń biznesowych firmy.

Pytania

1. Czym jest proces zarządzania projektem dla organizacji?

2. Jakie elementy wchodzą w skład procesu zarządzania projektem?

3. Jakie role powinny być reprezentowane w projekcie?

4. Za pomocą jakiego dokumentu można dokonać zmiany w projekcie i jakie informacje powinien w sobie zawierać?

5. Czym jest portfel projektów?

6. Na czym polega priorytetyzacja projektów i czemu służy?

7. Jakie perspektywy organizacji pomagają budować właściwy portfel projektów?

1Zarządowi firmy Wolters Kluwer Polska S.A. dziękuję za zgodę na wykorzystanie materiałów do niniejszego studium przypadku.

2 PRINCE2® jest zarejestrowanym znakiem towarowym należącym do Office of Government Commerce w Wielkiej Brytanii.

3Absolutnie normalną będzie sytuacja, w której projekt, mimo iż nie zwiększy dochodów firmy, będzie musiał być zrealizowany w celu dostosowania się do nowej rzeczywistości prawnej.

4SMART, czylispecific– określone,measurable– mierzalne,achievable– osiągalne,realistic– realistyczne,time-constrained– ograniczone w czasie (do osiągnięcia w zdefiniowanym okresie).

5Zasady te reguluje tzw. wewnętrzna polityka bezpieczeństwa informacji.

6Spośród wszystkich zgłoszonych projektów odrzucono do tej pory 35%.

7Priorytetyzacja projektów to system oceny pozwalający określić „ważność” projektów. Projekty dające firmie najwięcej korzyści są realizowane w pierwszej kolejności z odpowiednio wysokim zaangażowaniem zasobów.

8Scoring jest „nadawany” w zależności o przyjętej ścieżki projektowej, albo na etapieproject brief, albo zgłoszenia PID; bardzo rzadko po zatwierdzeniu POD.

9Podstawą decyzji jest poziom potrzebnej inwestycji finansowej w porównaniu z potencjalnymi zyskami.

2
Optymalizacja przepływu materiałów wraz z reorganizacją obszaru przygotowania produkcjiDariusz Kowalski

Opis przypadku dotyczy branży:

Produkcja sprzętu elektronicznego

Opis przypadku ma charakter:

Złej praktyki

Opis przypadku odnosi się do:

Całego cyklu życia projektu

Opis przypadku dotyczy w szczególności zagadnień:

Zarządzania zakresem

Zarządzania kosztami

Zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzania komunikacją

Wielkość projektu:

Projekt średniej wielkości

Krótki opis przypadku:

Zaprezentowane w opisie przedsiębiorstwo jest czołową międzynarodową firmą produkującą sprzęt elektroniczny do użytku domowego. Opisany projekt był jedną z kilku inicjatyw mających na celu zwiększenie produktywności oraz optymalizację kosztów produkcji w celu zapewnienia długofalowej przewagi nad konkurencją. Podczas jego realizacji popełniono wiele błędów, z których kilka zadecydowało o nieosiągnięciu założonych celów oraz niedokończeniu projektu.

Zaprezentowane w opisie przedsiębiorstwo jest czołową międzynarodową firmą produkującą sprzęt elektroniczny do użytku domowego. Rok 2009 pomimo światowego kryzysu okazał się bardzo dobry dla zakładu – produkcja w porównaniu z rokiem 2008 wzrosła o około 25%. Przy tak dużym zapotrzebowaniu rynku wydajność produkcji była niewystarczająca.

Projekt opisany poniżej był jedną z kilku inicjatyw mających na celu zwiększenie produktywności oraz optymalizację kosztów produkcji dla zapewnienia długofalowej konkurencyjności.

Założenia wstępne projektu

Celem projektu było zwiększenie produktywności firmy między innymi poprzez zmiany dotyczące procesu produkcji. Ustalono następujące cele:

a) Produkt nr 1 – wzrost wydajności produkcji z 7,1 szt. na osobę w ciągu 1 godziny do 9,7 szt.

b) Produkt nr 2 – wzrost wydajności produkcji z 5,2 szt. na osobę w ciągu 1 godziny do 5,5 szt.

Dodatkowym celem, jaki zamierzono osiągnąć, była eliminacja opakowań kartonowych i palet drewnianych w obszarze produkcji oraz poprawa transportu materiałów.

Termin rozpoczęcia projektu zaplanowano na koniec lipca, a zakończenie na połowę września.

Zespół projektowy