Bez pośpiechu. Jak mądrze rozwiązywać problemy i nie zwariować w szybkim świecie

tytuł oryginału

The Slow Fix

Solve Problems, Work Smarter and Live Better
in a Fast World

projekt okładki

Michał Batory

zdjęcie Autora

Randy Quan

redakcja i korekta

Bogna Piotrowska

przygotowanie wersji elektronicznej

Katarzyna Marzec

© 2013 by Carl Honoré

© 2014 for the Polish edition by Drzewo
Babel

All rights reserved

DRZEWO BABEL

UL. LITEWSKA 10/12
• 00-581 WARSZAWA

listy@drzewobabel.pl

www.drzewobabel.pl

ISBN 978-83-64488-88-7

Plik ePub przygotowała firma eLib.pl

al. Szucha 8, 00-582 Warszawa

e-mail: kontakt@elib.pl

www.eLib.pl

Mirandzie, Benjaminowi i Susannah

Wstęp Pociąganie za linkę Andon

Nie możemy
rozwiązywać problemów

wedle tego samego
schematu, jaki nam służył,

kiedy
się pojawiły. Trzeba nauczyć się patrzeć na świat na
nowo.

ALBERT EINSTEIN

Jak biedny jest, kto nie ma
cierpliwości.

Gojąż się rany zaraz czy
stopniowo?

WILLIAM SZEKSPIR[1]

Mała, pozbawiona okien salka
w popularnej klinice w południowym Londynie. Za chwilę zacznie
się znajomy rytuał. Człowiek z Bolącym Kręgosłupem Odwiedza
Specjalistę.

Ta scena może wam się wydać znajoma: na
jednej ścianie wisi plakat anatomiczny, reszta białych ścian goła,
widać na nich tylko rozmazane odciski palców. Zawieszona u sufitu
żarówka rzuca fluorescencyjne światło. W powietrzu unosi się lekki
zapach środka dezynfekcyjnego. Obok stołu zabiegowego, na stoliku na
kółkach, leżą igły do akupunktury rozłożone niczym narzędzia
średniowiecznych tortur.

Dzisiaj to ja jestem tym człowiekiem, który szuka
ukojenia bólu kręgosłupa. Leżę na brzuchu na stole zabiegowym,
z brodą opartą na pierścieniu z gąbki owiniętym w papierowy
ręcznik. Widzę rąbek białego fartucha nad podłogą. Należy do
doktora Wu, akupunkturzysty. Doktor Wu zbliża się do wieku emerytalnego,
ale nadal porusza się z gracją gazeli. Dla kuśtykającej masy
pacjentów kłębiących się w poczekalni, doktor jest uosobieniem
wysławianych na plakatach zalet Tradycyjnej Medycyny Chińskiej.

Doktor Wu rozmieszcza lasek igieł wzdłuż mojego
kręgosłupa. Za każdym nakłuciem skóry wydaje z siebie stłumiony
pomruk triumfu. Za każdym razem uczucie jest podobne: kłujące ciepło
i następujący po nim dziwnie przyjemny skurcz mięśnia. Leżę
bez ruchu, jak motyl poddający się zabiegom wiktoriańskiego
kolekcjonera.

Po wkłuciu ostatniej igły doktor Wu przygasza
światło i zostawia mnie samego w półmroku. Przez cienkie
ściany słyszę, jak rozmawia z młodą pacjentką o jej problemach
z kręgosłupem. Potem wraca, żeby wyciągnąć ze mnie igły. Nastrój
poprawia mi się już w drodze powrotnej do rejestracji. Ból zelżał,
ruszam się swobodniej, ale doktor Wu zachowuje się z rezerwą.

– Niech pan się za bardzo nie podnieca –
mówi. – Kręgosłupy to rzecz skomplikowana, wymagają czasu, żeby
je naprawdę wyleczyć, więc musi pan być cierpliwy.

Kiwam głową, unikając jego wzroku, kiedy
wyciągam kartę kredytową. Wiem, co zaraz nastąpi. „Powinien pan
odbyć jeszcze przynajmniej pięć sesji” – słyszę.

Reaguję tak samo jak ostatnim razem, tak samo
jak zawsze: zapisuję się na następną wizytę, z góry planując,
że się z niej wymigam.

Dwa dni później, jak to już nieraz bywało,
mój stan poprawia się na tyle, że odwołuję wizytę, dosyć
zadowolony z siebie na myśl o oszczędnościach czasu, fatygi
i pieniędzy. A zresztą po co komu tyle wizyt u akupunkturzysty? Jedna
rundka i już wracam do gry.

Czyżby? Trzy miesiące później wracam na stół
doktora Wu, tym razem ból schodzi wężowym ruchem do nóg. Nawet
leżenie w łóżku boli.

Teraz kolej doktora Wu na lekki triumf. Rozkłada
swoje igły i mówi mi, że niecierpliwość jest wrogiem skutecznej
medycyny, po czym dodaje coś dotyczącego mnie osobiście. „Ktoś
taki jak pan nigdy nie wyzdrowieje – mówi bardziej ze smutkiem niż
ze złością. – Bo pan jest człowiekiem, który chce naprawić swój
kręgosłup szybko”.

Au!

A skoro mowa o diagnozie, która trafia
w czuły punkt: nie tylko jestem winny popełnienia zarzucanego mi
czynu – od dwudziestu lat usiłuję w pośpiechu coś zrobić ze
swoim kręgosłupem – ale przecież powinienem pójść po rozum do
głowy. W końcu jeżdżę po świecie i głoszę, jak to wspaniale
jest zwolnić tempo, nie śpieszyć się, robić rzeczy raczej tak dobrze
niż tak szybko, jak się da. Wygłaszam peany na cześć powolności
na konferencjach medycznych. I chociaż moje życie odmieniło się
dzięki spowolnieniu, przyczajony wirus pośpiechu najwyraźniej
nadal krąży w moim krwiobiegu. Doktor Wu z chirurgiczną precyzją
trafił skalpelem w niewygodną prawdę, której nie chciałem znać
przez całe lata: jeśli chodzi o mój kręgosłup, wciąż żyję pod
hasłem „byle szybciej” – pozostaję uzależniony od szybkich,
doraźnych rozwiązań, czyli od szybkiego fixu.

Historię mojej choroby czyta się jak
historię przedwyborczych objazdów, na których – dzisiaj tu,
jutro tam – wciąż coś się obiecuje. Od ponad 20 lat mój
kręgosłup poddawany jest wykręcaniu, ugniataniu i rozciąganiu
przez korowód fizjoterapeutów, masażystów, osteopatów
i kręgarzy. Aromaterapeuci wmasowują mi w krzyż olejki brzozowe,
rumiankowe, pieprzowe. Refleksolodzy uciskają mi odpowiedzialne
za kręgosłup receptory na stopach. Chodziłem w szynie, żarłem
środki przeciwbólowe i relaksanty mięśniowe, wydałem fortunę
na krzesła ergonomiczne, ortezy i materace ortopedyczne. Gorące
kamienie, gorące bańki, prądy elektryczne, ogrzewające podkładki,
worki z lodem, uzdrawianie kryształami, reiki, ultradźwięki, joga,
technika Aleksandra, Pilates – tiaaaa, byłem, miałem, widziałem
to wszystko. Byłem nawet u brazylijskiego czarownika.

Ale skutek jak dotąd żaden. Jasne, bywają chwile
ulgi, ale po dwóch dekadach chodzenia od specjalisty do specjalisty
kręgosłup nadal mnie boli – i boli coraz bardziej.

Być może po prostu nie znalazłem właściwej
metody leczenia. W końcu inni pokonali ból kręgosłupa stosując
techniki z mojej listy kuracji, nawet ten brazylijski czarownik miał
znakomite referencje. A może, co wydaje się bardziej prawdopodobne,
doktor Wu ma rację. Inaczej mówiąc, ja traktuję każdą metodę
leczenia jako szybki fix, skupiam się na objawach, nie zajmując się
podstawową przyczyną, upajam się chwilową poprawą, irytuję się,
kiedy poprawa przestaje być wyraźna lub jej utrzymanie wymaga
więcej wysiłku, po czym, nie zastanawiając się przechodzę
do następnej metody leczenia, tak jak nałogowy strażnik wagi
przechodzi z jednej diety na drugą. Jakiś czas temu zauważyłem
link do strony zachwalającej „terapię magnetyczną” jako panaceum
na ból kręgosłupa. „No tak, olejek wężowy…” wcale nie było
pierwszą myślą, jaka mi przyszła do głowy, tylko: „Czy to się
da załatwić w Londynie?”

Ta książka nie jest pamiętnikiem bolącego
kręgosłupa. Nie ma nic nudniejszego niż wysłuchiwanie, jak inni
ględzą o swoich dolegliwościach. Jeśli nad moją z góry przegraną
walką z odcinkiem lędźwiowo-krzyżowym warto się może zatrzymać, to
dlatego, że pokazuje ona o wiele większy problem dotyczący każdego
z nas. Spójrzmy prawdzie w oczy: w pościgu za natychmiastowym
skutkiem nie jestem sam. W każdej dziedzinie – w medycynie, sprawach
sercowych, biznesie czy w polityce – wszyscy jesteśmy uzależnieni
od szybkiego fixu.

Szukanie dróg na skróty nie jest niczym nowym. Dwa
tysiące lat temu Plutarch potępił armię znachorów handlujących
cudownymi lekami wśród łatwowiernych mieszkańców starożytnego
Rzymu. Pod koniec XVIII wieku w Londynie bezpłodne pary tłoczyły
się w kolejce do legendarnego Niebiańskiego Łoża w nadziei, że
dojdzie do zapłodnienia. Miłosne urządzenie zapewniało dyskretną
muzykę, lustro na suficie i materac wypełniony „słodką, świeżą
słomą pszeniczną lub owsianą wymieszaną z melisą, płatkami róż
i kwieciem lawendy”, a także włosiem z ogonów najprzedniejszych
angielskich ogierów. Prąd elektryczny o odpowiednim natężeniu
rzekomo wytwarzał pole magnetyczne „mające dać stosowną siłę
nerwom”. Obietnica: natychmiastowe zapłodnienie. Koszt jednej nocy
płodnych przewalanek: 3000 dzisiejszych funtów.

Jednak na dzień dzisiejszy szybki fix, szybkie
rozwiązanie stało się standardem w naszej kulturze byle-do-przodu, na
żądanie, wystarczy-zmieszać-z-wodą. Kto tam miałby jeszcze głowę
na arystotelesowe deliberacje i długoterminową perspektywę. Politycy
chcą mieć wyniki przed następnymi wyborami, a jeszcze lepiej
przed następną konferencją prasową. Rynki panikują, jeśli firmy
są niestabilne finansowo albo jeśli chwiejne rządy nie proponują
natychmiastowego planu działania. Strony internetowe upstrzone są
reklamami obiecującymi szybkie rozwiązania każdego problemu znanego
Google’owi: ziołowy lek na ożywienie życia seksualnego; wideo,
które poprawi uderzenie piłki golfowej; aplikacja, która pomoże
znaleźć Księcia z Bajki. Dawniej protest społeczny kojarzył
się z adresowaniem kopert, udziałem w marszach lub z zebraniami
w ratuszu. Teraz większości z nas wystarczy kliknięcie w „Lubię
to!” lub życzliwe ćwierknięcie na Twitterze. Wszędzie na świecie
lekarze podlegają presji, żeby czym prędzej wyleczyć pacjenta,
co często oznacza sięganie po tabletkę, szybki fix par
excellence. Czujesz się nie w sosie? Weź prozac. Problemy
z koncentracją? Dołącz do klubu Ritalin. Według jakiegoś sondażu
przeciętny Brytyjczyk w ciągłym poszukiwaniu natychmiastowej
ulgi, łyka w życiu 40 tysięcy tabletek. Z całą pewnością
nie jestem jedynym niecierpliwym pacjentem w poczekalni doktora
Wu. „W dzisiejszych czasach – mówi doktor – najłatwiej zarobić
pieniądze nie tyle lecząc ludzi, ile obiecując im natychmiastowe
wyleczenie”.

Faktycznie, wydawanie pieniędzy samo w sobie
stało się się szybkim fixem, a wyprawa do centrum handlowego
uchodzi za najszybszy sposób na poprawę nastroju. Żartujemy na temat
„terapii zakupowej”, chwaląc się nowymi szpilkami od Louboutina
czy najnowszym etui na iPada. Przemysł dietetyczny zrobił z szybkich
fixów sztukę. „Ciało do bikini w niecały tydzień!” krzyczy
reklama. „Schudnij 5 kilo… w zaledwie 3 dni!”

Można nawet sobie sprawić szybki fix w życiu
towarzyskim. Jeśli potrzebny jest ci partner do ćwiczeń w siłowni,
drużba na wesele czy miły wujaszek, który pokibicuje twoim dzieciom na
zawodach szkolnych, albo jeśli szukasz ramienia, na którym chcesz się
wypłakać, możesz sobie wynająć każdą z takich osób w agencji
wynajmu przyjaciół. Aktualna cena za godzinę wynosi w Londynie 6,5
funta.

Każdy szybki fix sączy nam do ucha tę
samą uwodzicielską obietnicę maksymalnej korzyści przy minimalnym
wysiłku. Problem polega na tym, że rachunek się nie zgadza. Zastanówmy
się chwilę: czy modły przy ołtarzu szybkich rozwiązań czynią
nas szczęśliwszymi, zdrowszymi, bardziej produktywnymi? Czy
pomagają stawiać czoło ogromnym wyzwaniom stojącym przed
ludzkością na początku XXI wieku? Czy naprawdę istnieje jakaś
aplikacja na wszystko? Oczywiście, że nie. Próby rozwiązywania
problemów w pośpiechu, plaster z opatrunkiem, kiedy konieczna jest
operacja, mogą przynieść chwilową ulgę – ale na ogół kosztem
nawarstwiania się gorszych, późniejszych kłopotów. Bolesna,
trudna do przełknięcia prawda jest taka, że pośpieszne działanie
na dobrą sprawę niczego nie rozwiązuje. A czasem wręcz pogarsza
sytuację.

Dowody widzimy na każdym kroku. Nawet jeśli
wydamy miliony na produkty dietetyczne obiecujące hollywódzkie uda, czy
mięśnie brzucha z „Men’s Health” na lato, centymetrów w talii
przybywa na całym świecie. Dlaczego? Ano dlatego, że nie ma czegoś
takiego jak Jedna Dobra Rada na Płaski Brzuch. Badania naukowe pokazują,
że większość osób, które stosując dietę tracą wagę, w pełni
ją odzyskują, często z nadwyżką, w ciągu pięciu lat. Nawet
odsysanie tłuszczu, ostatni krzyk mody dla odchudzających się, może
przynieść odwrotny skutek. Tłuszcz odsysany z kobiecych ud i brzucha
przeważnie na nowo się pojawia w ciągu roku w innych miejscach –
w postaci na przykład motylków czy pelikanów na ramionach.

Czasami szybki fix może być gorszą rzeczą niż
żaden fix. Spójrzmy na „terapię zakupową”. Zakup najnowszego
modelu torebki od Louisa Vuittona może poprawić ci nastrój, ale nie
na długo. Już wkrótce jesteś znowu online lub w centrum handlowym
szukając nowych emocji – a tymczasem nieotwarte koperty z rachunkami
piętrzą się niczym zaspa śniegowa pod frontowymi drzwiami.

Spójrzmy na szkody wynikające z naszego
zamiłowania do łykania tabletek. Sondaże pokazują, że prawie
dwa miliony Amerykanów nadużywa leków na receptę, z czego ponad
milion osób co roku trafia do szpitala z powodu działań ubocznych
zażywanych środków. Przedawkowanie legalnie dostępnych tabletek
jest teraz jedną z najczęstszych przyczyn nagłych zgonów w USA,
gdzie czarny rynek trudno dostępnych lekarstw napędza gwałtowny
wzrost liczby zbrojnych napadów na apteki. Nawet oddziały noworodków
zgłaszają wyraźny wzrost liczby dzieci matek uzależnionych od
środków przeciwbólowych. I nie jest to widok przyjemny: nowo urodzone
maleństwa mają objawy głodu narkotykowego i typowe objawy zespołu
odstawiennego w postaci płaczu, konwulsji i wymiotów, pocierają sobie
noski niemal do krwi, mają kłopoty z jedzeniem i oddychaniem.

Trudnych problemów z całą pewnością nie da
się rozwiązać po prostu wyrzucając na nie pieniądze. W 2008 roku,
chcąc naprawić kulejące szkolnictwo publiczne, Nowy Jork zaczął
uzależniać płace nauczycieli od postępów uczniów. Wybulono ponad 55
milionów dolarów, ale urzędnicy miejscy musieli zwinąć program, bo
okazało się, że nie wpłynął w żaden sposób na wyniki testów ani
na metody nauczania. Jak się przekonamy w dalszej części książki,
doprowadzenie do ładu podupadającej szkoły jest o wiele bardziej
skomplikowane niż ładowanie kasy w czyjeś premie.

Nawet w biznesie, gdzie szybkość jest
przeważnie zaletą, nasze upodobanie do rozwiązań ad
hoc obraca się przeciw nam. Kiedy firmy natrafiają na
wzburzone fale lub kiedy wzmagają się naciski, by poprawić wynik
finansowy lub windować spadające ceny akcji, często odruchową
reakcją jest redukcja zatrudnienia. Jednak pośpieszne pozbywanie
się pracowników rzadko się opłaci. Może wydrążyć firmę. Taka
wydrążona firma może zdemoralizować resztkę pracowników,
wystraszyć klientów i dostawców. A poważniejsze problemy na ogół
pozostają. Przeglądając wyniki prowadzonych przez 30 lat badań,
profesor zarządzania Franco Gandolfi doszedł do jednoznacznego
wniosku: „Ogólny obraz finansowych skutków redukcji zatrudnienia
jest negatywny”.

Rozkwit i upadek Toyoty może służyć za
powiastkę umoralniającą. Japoński producent samochodów dokonał
podboju świata dzięki obsesyjnemu zajmowaniu się wszelkimi
problemami u ich źródła. Kiedy coś było nie tak na taśmie
produkcyjnej, każdy pracownik, nawet najniższego szczebla, mógł
pociągnąć za tzw. linkę Andon, która uruchomiała sygnalizację
dźwiękową, a następnie świetlną (andon po japońsku
znaczy „papierowy lampion”). Pracownicy pytali jak dzieci:
„Dlaczego, dlaczego, dlaczego?”, tak długo, aż dochodzili do
sedna problemu. Jeśli okazywał się poważny, zatrzymywano całą
linię produkcyjną. W każdym przypadku wypracowywano trwałe
rozwiązania.

Jednak wszystko zmieniło się, od kiedy
Toyota stanęła do szalonego wyścigu o pozycję lidera na rynku
samochodowym. Kierownictwo przeliczyło się z własnymi siłami,
straciło kontrolę nad łańcuchem dostaw i lekceważyło ostrzeżenia
płynące z hali produkcyjnej. Zaczęto gasić pożary, nie zadając
sobie podstawowego pytania, dlaczego w ogóle wybuchają.

Skutek: ponad 10 milionów wadliwych samochodów
wraca do naprawy, zszargana opinia firmy, strata miliardów dolarów
i zalew pozwów sądowych. W 2010 roku skruszony prezes firmy, Akio
Toyoda, musiał tłumaczyć się przed Kongresem USA, jak doszło
do takiej wpadki. „Zbyt szybki wzrost sprzedaży, za którym nie
nadążył rozwój firmy i przygotowanie pracowników koncernu”. Czyli:
przestaliśmy pociągać za linkę Andon i zdaliśmy się na szybką
prowizorkę, szybki fix. To samo szaleństwo widać w zawodowym
sporcie. Kiedy drużyna przeżywa spadek formy, a rozpalone
emocje kibiców i mediów sięgają zenitu, właściciele łapią
się klasycznego, najprostszego rozwiązania: zwalniają trenera
i zatrudniają nowego. Od kiedy świat stał się bardziej niecierpliwy,
walka o wyniki na boisku stała się jeszcze bardziej szalona. Od 1992
roku przeciętna długość kadencji menedżera zawodowej drużyny piłki
nożnej w Anglii skróciła się od 3,5 lat do 1,5 roku. W niższych
ligach normą jest teraz sześć miesięcy do roku. A tak duża rotacja
nie jest dobrym sposobem na prowadzenie drużyny. Badania naukowe
pokazują, że po krótkim miodowym miesiącu lepszych wyników,
po kilkunastu meczach poziom drużyny jest przeważnie taki sam lub
gorszy niż przed zmianą menedżera. Coś jak ze strażnikiem wagi,
nabierającym ciała po drakońskiej diecie.

Te same błędy widać w wojnach
i w dyplomacji. W 2003 roku koalicja, na czele której stały Stany
Zjednoczone, dokonując inwazji na Irak, nie miała w zanadrzu
porządnie opracowanych, długoterminowych planów prawdziwej
odbudowy tego kraju. Kiedy zachodnie wojska gromadziły się na
granicy, wydawało się, że żołnierze mają szansę – jak
w starym przeboju – „zjechać do domu na Święta”[2], bo Donald Rumsfeld, ówczesny Sekretarz Obrony, zapewniał,
że wojna w Iraku „może potrwa sześć dni, sześć tygodni,
ale chyba nie sześć miesięcy”. Po czym nastąpiły lata chaosu,
krwawej jatki, powstańczych walk, uwieńczone mało chwalebnym
odwrotem w połowie drogi. Dowództwo zlekceważyło starą wojskową
zasadę, że planowanie zawczasu i przygotowanie zapobiegają kiepskim
wynikom[3].

Nawet przemysł informatyczny, ta potężna
lokomotywa szybkości, uczy się, że nie każdy problem daje się
rozwiązać, jeśli tylko przetworzy się więcej danych i napisze lepsze
algorytmy. Zespół specjalistów z dziedziny technologii informacyjnej
IT wparował niedawno do siedziby Światowej Organizacji Zdrowia
w Genewie z misją pokonania chorób tropikalnych, takich jak malaria
i drakunkuloza. Doszło do prawdziwego zderzenia kulturowego. Departament
Chorób Tropikalnych znajduje się miliony lat świetlnych od szykownych
stanowisk pracy w Dolinie Krzemowej. Szare szafki na dokumenty
i tace na przychodzącą korespondencję ze stosami tekturowych teczek
piętrzą się po obu stronach słabo oświetlonego korytarza. Ktoś
nabazgrał na żółtej kartce „nieczynny” i zakleił nią otwór na
monety w automacie z napojami. W pomieszczeniach chłodzonych przez
wiatraki sufitowe w skupieniu pracują okularnicy w sandałach. Masz
wrażenie, że jesteś na wydziale socjologii jakiegoś niedoinwestowanego
uniwersytetu, lub na placówce handlowej gdzieś w krajach rozwijających
się. Podobnie jak wielu tutejszych ekspertów, Pierre Boucher był
zdumiony i rozbawiony nonszalanckim podejściem intruzów IT w stylu
my-tu-damy-radę.

– Faceci zjawili się z laptopami i oznajmili:
„Dajcie nam dane i mapy, a my to wam załatwimy”, a ja
sobie tylko pomyślałem: „Akurat, już to widzę” – mówi
lekko się uśmiechając na wspomnienie. – Choroby tropikalne są
niesłychanie złożonym problemem, którego nikt nie rozwiąże za
pomocą klawiatury.

– Czy te über-nerdy coś zwojowały? –
pytam.

– Nie, nic a nic – mówi Boucher. – Wkrótce
się wynieśli i tyle ich widzieliśmy.

Billa Gatesa, guru szybkiego rozwiązywania
problemów, spotkała podobna nauczka. W 2005 roku wezwał uczonych
z całego świata, by migiem znaleźli rozwiązania dla największych
problemów zdrowotnych trapiących świat. Fundacja Billa i Melindy
Gatesów przeznaczyła 458 milionów dolarów na granty dla 45
spośród 1500 nadesłanych projektów. Czego tam nie opowiadano – na
przykład o stworzeniu szczepionek z pięcioletnim terminem ważności,
niewymagających przechowywania w lodówce. Jednak pięć lat później
przyszło otrzeźwienie. Nawet najbardziej obiecującym projektom daleko
jeszcze było do znalezienia faktycznych rozwiązań. „Byliśmy naiwni,
kiedy zaczynaliśmy” – przyznał Gates.

Konkluzja jest oczywista: szybki fix pod hasłem
„byle szybciej” jest koniem, którego nie należy obstawiać. Żaden algorytm sam z siebie nigdy nie rozwiązał żadnego globalnego
problemu zdrowotnego. Żaden zakup dokonany pod wpływem impulsu
nigdy nikomu życia na lepsze nie odmienił. Żaden lek nie wyleczył
choroby chronicznej. Bombonierka nigdy jeszcze nie naprawiła zerwanego
związku. Żadne edukacyjne DVD
nie zrobiło z dziecka małego Einsteina. Żadna prezentacja na
konferencji TED nie zmieniła świata. Ataki samolotów bezzałogowych
nie spowodowały likwidacji żadnej grupy terrorystycznej. To wszystko
jest bardziej skomplikowane.

Gdziekolwiek spojrzymy – zdrowie, polityka,
edukacja, sprawy sercowe, biznes, dyplomacja, finanse, środowisko –
problemy, z jakimi mamy do czynienia, są bardziej złożone i bardziej
niecierpiące zwłoki niż kiedykolwiek wcześniej. Nie możemy godzić
się na kiepskie wyniki. Nadszedł czas, by oprzeć się pokusom
półrozwiązań i działających na krótką metę półśrodków
i zacząć załatwiać sprawy we właściwy sposób. Chodzi o to,
żeby znaleźć nową i lepszą metodę na radzenie sobie z wszelkimi
problemami. Trzeba nauczyć się sztuki Slow Fix – przemyślanych
rozwiązań pod hasłem „wolniej a lepiej”. Nadszedł dobry
moment na określenie warunków. Nie wszystkie problemy rodzą się
równe. Niektórych można się pozbyć szybko i bez trudu. Wstawienie
jednej linijki kodu może zatrzymać nieudaną stronę internetową, zanim
wywoła zamieszanie w firmie. Chwyt Heimlicha może wypchnąć obce
ciało z górnych dróg oddechowych i uratować komuś życie. Ale
ja w tej książce chcę się skupić na zupełnie innego rodzaju
problemie, gdzie parametry są niejasne i zmienne, gdzie w grę wchodzi
ludzkie zachowanie, gdzie nawet może nie być właściwej
odpowiedzi. Weźmy choćby zmianę klimatu, epidemię otyłości lub
firmę, która zbyt się rozrosła, żeby miało jej to wyjść na
dobre.

Kiedy mowa o takich problemach, szybki fix zajmuje
się raczej ich objawami niż przyczynami. Przedkłada krótkotrwałą
ulgę nad długotrwałą kurację. Nie ma tu zabezpieczenia przed
niepożądanymi skutkami ubocznymi. Każda kultura ma swoją tradycję
powierzchownych rozwiązań. Francuzi nazywają to solution
de fortune, w Argentynie mówią „obwiąż to wszystko drutem”. Po
angielsku mówimy o „leczeniu za pomocą plastra z opatrunkiem”,
używamy też określenia „[srebrna] taśma klejąca jako
rozwiązanie”. Finowie żartują, że łatają dętkę
gumą do żucia. W języku hindi jugaad znaczy rozwiązywać
problemy – od konstrukcji samochodów po naprawę hydroforu
– czyli poskładać wszystkie elementy na łapu-capu, wszystko do
kupy. Moją ulubioną metaforą na szał prowizorki, szybki fix, jest
koreańskie wyrażenie „sikać na przemarzniętą nogę” – ciepły
mocz przynosi natychmiastową ulgę, a potem jest tylko gorzej, kiedy
ciecz zamarza i na skórze tworzy się warstwa lodu.

Czym więc jest to, co nazywamy Slow Fix? Na pytanie
odpowiemy na dalszych stronach. Ale już teraz wydaje się jasne, że
odpowiedź wiąże się z rzadko ostatnio spotykaną cnotą o nazwie
cierpliwość.

Sam Micklus wie coś na ten temat. Jest twórcą
Odysei Umysłu, czegoś w rodzaju olimpiady rozwiązywania problemów. Co
roku uczniowie w 5000 szkół na całym świecie zmagają się z jednym
z sześciu problemów ułożonych właśnie przez Micklusa. Mają na
przykład zbudować konstrukcję z drewna balsa i poddać ją próbie
utrzymania jak największego ciężaru, wystawić sztukę „Jedzenie
na scenie”, w której produkt żywnościowy musi bronić się przed
niby-sądem i odpierać zarzuty, że jest niezdrowy. Inne zadanie to na
przykład opis dokonanego w przyszłości odkrycia czegoś istniejącego
współcześnie. Drużyny rywalizują na szczeblu regionalnym, potem
krajowym o miejsce w dorocznym Światowym Finale. Głównym sponsorem
Odysei Umysłu jest NASA, która deleguje swoich ludzi do wyszukiwania
nowych talentów.

Dołączam do Micklusa na Światowym Finale 2010
roku w East Lansing, w stanie Michigan. Był profesorem projektowania
przemysłowego w New Jersey, mieszka teraz na Florydzie i wygląda
jak typowy amerykański emeryt: wygodne sportowe buty, siwe włosy,
lekka opalenizna. Jednak na finałowej imprezie, otoczony hałaśliwym
tłumem dzieciaków, które właśnie przebierają się w kostiumy
i nadają ostateczny szlif swoim projektom przed prezentacją, jest
ożywiony jak dziecko na Gwiazdkę. Wszyscy czule zwracają się do
niego per Doktor Sam.

Stojąc u steru Odysei Umysłu od trzydziestu lat,
Micklus widzi, jak kult szybkiego fixu coraz bardziej opanowuje kulturę
masową. „Prawdziwym problemem dzisiaj jest to, że nikt nie chce
już na nic dłużej czekać – mówi i popija wodę z plastikowej
butelki. – Kiedy proszę ludzi, by poświęcili jakiemuś problemowi
choćby minutę lub dwie, zaczynają zerkać na zegarek po dziesięciu
sekundach”.

Rozmawiamy w ogromnej sali gimnastycznej. Mam
wrażenie, że jestem za kulisami musicalu wystawianego na West Endzie
– dzieci biegają tam i z powrotem, wykrzykują instrukcje, gromadzą
rekwizyty i sprawdzają działanie zdumiewająco wymyślnych ruchomych
platform. Wzrok Micklusa zatrzymuje się na grupce 11-letnich dziewczynek
usiłujących naprawić łańcuch w kamperze ich własnej roboty.

– Nawet tu, na Światowym Finale, gdzie mowa
o najlepszych przyszłych rozwiązywaczach problemów, wiele dzieci
nadal rzuca się na pierwszy z brzegu pomysł i chce, żeby natychmiast
się sprawdził – mówi. – Ale pierwszy pomysł na ogół nie jest
pomysłem najlepszym i czasem musi upłynąć parę tygodni, a nawet
dłużej, zanim się znajdzie rozwiązanie problemu, a przecież potem
jest czas realizacji.

Nikt, nawet Micklus, nie twierdzi, że musimy
do rozwiązania problemu dochodzić powoli. Bywają przypadki –
opatrywanie rannego żołnierza na polu bitwy, na przykład, czy
chłodzenie uszkodzonego reaktora w Japonii – kiedy bezczynne siedzenie
i masowanie podbródka, całościowy obraz i myślenie długofalowe nie
wchodzą w rachubę. Trzeba obudzić w sobie MacGyvera, sięgnąć po
srebrną taśmę klejącą i skombinować coś, co zadziała w danej
chwili. Kiedy w 1970 roku astronauci z Apollo 13 drogą radiową
zawiadomili Houston o swoim „problemie”, naziemni kontrolerzy NASA
bynajmniej nie wszczęli szczegółowego dochodzenia, co jest przyczyną
eksplozji zbiornika z tlenem. Zakasali rękawy i harowali na okrągło
całą dobę, żeby znaleźć najprostsze wyjście z sytuacji, coś, co
przywróciłoby działanie urządzenia do redukcji stężenia dwutlenku
węgla, tak by astronauci mogli wykorzystać moduł księżycowy jako
łódź ratunkową. W ciągu niecałych 40 godzin spece w Houston
wymyślili prosty sposób przy zastosowaniu przedmiotów znajdujących
się w wyposażeniu statku: tektura, rurki ze skafandra, torebki
plastikowe, nawet taśma klejąca. Nie było to trwałe rozwiązanie, ale
załoga Apollo 13 mogła bezpiecznie wrócić na ziemię. W następstwie
tych wydarzeń NASA skorzystała z linki Andon i poświęciła tysiące
godzin badając, co właściwie stało się w tych zbiornikach z tlenem
i wypracowując Slow Fix, żeby mieć pewność, że w przyszłości
nigdy nie eksplodują.

Ciekawe, ilu z nas bierze przykład z NASA? Kiedy
szybka prowizorka łagodzi symptomy, podobnie jak sesja akupunktury
w przypadku mojego kręgosłupa, nasza chęć korzystania z linki
Andon jakoś nam przechodzi. Po fali złych długów, która groziła
storpedowaniem światowej gospodarki w 2008 roku, rządy z całego
świata błyskawicznie zebrały wspólnie ponad pięć bilionów
dolarów. Był to konieczny szybki fix. Gdy tylko zagrożenie globalnym
krachem minęło, odeszła również w niepamięć gotowość do
bardziej przemyślanych długoterminowych działań. Nigdzie żadnym
politykom nie udało się przepchnąć głębokiej reformy, która
uchroniłaby świat przed katastrofą Armageddon Finansowy 2:
Ciąg dalszy.

Zbyt często, gdy doraźne rozwiązanie nie
sprawdza się, załamujemy ręce, obiecujemy sobie rozpocząć nowy
rozdział w życiu, po czym wracamy do starych błędów. „Nawet kiedy
zmiana na większą skalę jest konieczna, ludzie dalej zadowalają się
doraźnymi rozwiązaniami – uważa Ranjay Gulati, profesor zarządzania
w Harvard Business School. – Niby mówią to, co trzeba, podejmują
odpowiednie kroki, ale w końcu brak im wytrwałości i wszystko,
co początkowo wygląda na zakrojone na dłuższą metę działanie,
staje się kolejną prowizorką. Jest to problem powszechny”.

Podręcznikowym przykładem jest koncern BP. W 2005
roku w wyniku eksplozji rafinerii w Teksasie zginęło 15 robotników,
a 180 zostało rannych. Niecały rok później dwukrotnie okazało
się, że ropa wycieka na 25-kilometrowym odcinku skorodowanego
rurociągu u wybrzeży Alaski. Te dwa incydenty, które miały miejsce
w tak krótkich odstępach czasu, powinny były wywołać alarm,
stać się ostrzeżeniem, że zaczynają się mścić lata cięcia
kosztów. W 2006 roku wydawało się, że John Browne, ówczesny prezes
koncernu, zrozumiał, że czas szybkich fixów minął. „Pora ustalić
priorytety – oznajmił. – Po pierwsze, zająć się tym, co się
wydarzyło, naprawić sytuację i uporządkować sprawy. Nie byle jak,
tylko dogłębnie”.

Tyle tylko, że nigdy do tego nie doszło. Koncern
BP robił dalej swoje i doczekał się mnóstwa oficjalnych słów
potępienia, nie mówiąc o ogromnej grzywnie za niedotrzymanie
przyrzeczenia Browne’a. W kwietniu 2010 roku, kiedy doszło do
eksplozji na platformie Deepwater Horizon, za swoją nonszalancję
koncern zapłacił wysoką cenę. Zginęło wtedy 11 pracowników,
rannych zostało 17, a 200 milionów galonów ropy naftowej przedostało
się do Zatoki Meksykańskiej powodując najpoważniejszą katastrofę
ekologiczną w historii Stanów Zjednoczonych.

Haniebny przypadek BP stanowi memento, jak zgubne
bywa uzależnienie od szybkich fixów. Nawet kiedy ludzkie życie
i wielkie sumy pieniędzy są zagrożone, kiedy wszystko – zdrowie,
związki, praca, środowisko naturalne – doznaje uszczerbku, nawet
kiedy zewsząd jesteśmy bombardowani dowodami, że droga do katastrofy
wybrukowana jest doraźnymi rozwiązaniami typu plaster z opatrunkiem,
nadal jak ćmy do ognia ciągniemy do szybkich fixów.

Ale dobra wiadomość jest taka, że to uzależnienie
można zwalczyć. Wszystkie środowiska zaczynają – i jest nas coraz
więcej – przyjmować do wiadomości, że kiedy mamy do czynienia
z trudnymi problemami, szybciej nie zawsze znaczy lepiej, że najlepsze
rozwiązania przychodzą wtedy, kiedy inwestujemy czas i wysiłek. Innymi słowy, kiedy zwalniamy tempo.

W tej książce stawiamy wiele pytań, na które
trzeba odpowiedzieć. Co to jest Slow Fix? Czy jest jeden przepis
na wszystkie problemy? Skąd wiemy, że jakiś problem jest trwale
rozwiązany? A przede wszystkim, jak w świecie uzależnionym od
szybkości wprowadzić w życie Slow Fix?

Żeby odpowiedzieć na te pytania, jeżdżę
po świecie, rozmawiam z ludźmi, którzy mają świeże podejście
do rozwiązywania trudnych problemów. Odwiedzimy burmistrza, który
zrewolucjonizował transport publiczny w Bogocie, pokręcimy się wśród
strażników i więźniów w supernowoczesnym więzieniu w Norwegii,
zbadamy, jak Islandczycy na nowo odkrywają demokrację. Niektóre
rozwiązania, z którymi się zetkniemy, mogą nam się przydać
w naszym własnym życiu, organizacji czy społeczności. Jednak ja
chcę dotrzeć głębiej, nauczyć siebie i innych, jak znajdować
najlepsze rozwiązania, kiedy coś źle działa. Mam tu na myśli
znalezienie wspólnego mianownika dla problemów, które na pierwszy
rzut oka są zupełnie ze sobą niepowiązane. Na przykład jaka nauka
dla negocjatorów pokojowych na Bliskim Wschodzie płynie z systemu
dawstwa narządów w Hiszpanii? W jaki sposób program regeneracji
społecznej w Wietnamie może wspomóc produktywność przedsiębiorstwa
w Kanadzie? Jakie spostrzeżenia dotyczące restrukturyzacji
podupadającej szkoły w Los Angeles mogą się przydać francuskim
uczonym usiłującym stworzyć bidony nowej generacji? Czego my wszyscy
możemy nauczyć się od specjalistów z NASA, od młodych rozwiązywaczy
problemów z Odysei Umysłu, czy graczy, którzy spędzają miliony
godzin mierząc się z problemami w sieci?

Ta książka ma też wymiar osobisty. Po latach
przedwczesnych nadziei, półśrodków, dróg na skróty i tematów
zastępczych, chcę się wreszcie dowiedzieć, co właściwie
dolega mojemu kręgosłupowi. Czy to kwestia diety? Postawy? Stylu
życia? Czy jest jakieś emocjonalne lub psychiczne źródło tej całej
udręki? Jestem wreszcie gotów zwolnić tempo i uczciwie przyłożyć
się do pracy nad kręgosłupem, żeby raz na zawsze się wyleczyć
i mieć z tym spokój. Koniec z remedium w rodzaju srebrnej taśmy
klejącej, plastrów z opatrunkiem czy gumy do żucia. Dość sikania
na przemarznięte nogi.

Nadszedł czas na Slow Fix.

[1] William Szekspir,
Otello, tłum. Józef Paszkowski.

[2] Aluzja do piosenki Binga
Crosby’ego [przyp. tłum].

[3] Zasada siedmiu P: Prior Planning and Preparation Prevents Piss-Poor Performance [przyp. tłum].

Dlaczego szybki fix?

Chcę zgarnąć wszystko, i chcę tego teraz.

GRUPA ROCKOWA QUEEN

Kościół św. Piotra wydaje się
niewzruszony wobec niespokojnie kłębiącego się tłumu wiedeńskiego
śródmieścia. Stoi na wąskim placu, schowany za hałaśliwymi
ulicami handlowymi, które przecinają wzdłuż i wszerz stolicę
Austrii. Otaczające kościół budynki, niczym żołnierze zwierający
szyki, sprawiają, że turyści często nie zauważają nawet jego
pysznej barokowej fasady i zielonych kopuł.

Przekraczamy próg kościoła przez ogromne,
drewniane wrota i jak przez dziurę wydrążoną przez korniki
przechodzimy w czasy, kiedy niewiele było powodów do pośpiechu. Szmer
gregoriańskich śpiewów dobiega z ukrytych głośników. Świece
rzucają migocące światło na złocone ołtarze i obrazy
przedstawiające Maryję Dziewicę. W powietrzu unosi się słodki
zapach kadzidła. Kręte schody ze zwietrzałego kamienia prowadzą
do tysiącletniej krypty. Grube mury blokują zasięg telefonów
komórkowych, cisza wydaje się niemal metafizyczna.

Jestem tu, żeby porozmawiać o cnocie
powolności. Wieczór zorganizowano z myślą o ludziach biznesu, ale
jest też trochę duchownych. Pod koniec spotkania, kiedy większość
gości rozpływa się już w mrokach wiedeńskiej nocy, podchodzi
do mnie odziany w imponującą purpurową sutannę wielebny Martin
Schlag. „Kiedy pana słuchałem, nagle zdałem sobie sprawę, jak
łatwo jest nam wszystkim zarazić się niecierpliwością współczesnego
świata – wyznaje z zakłopotaniem. – Ostatnio, muszę to panu
powiedzieć, modlę się zbyt szybko”.

Śmiejemy się obaj. O ironio! Człowiek w sutannie
zachowuje się jak człowiek w garniturze, ale jego przewina pokazuje,
jak głęboko sięga impuls szybkiego fixu. Bo w końcu modlitwa jest
chyba najstarszym rytuałem rozwiązywania problemów. W całej historii,
we wszystkich kulturach, nasi przodkowie w potrzebie zwracali się
do bogów i duchów, szukając pomocy na czas powodzi, głodu, suszy
czy choroby. To, czy modlitwa może naprawdę rozwiązać problemy,
pozostaje sprawą otwartą, ale jedno jest jasne: żaden bóg nie
przychodzi w sukurs tym, którzy modlą się szybciej. „Modlitwa
nie powinna być drogą na skróty – mówi Monsignore Schlag. –
Chodzi właśnie o to, żeby zwolnić tempo, słuchać, zagłębić
się w myślach. Jeśli modlisz się pośpiesznie, modlitwa traci sens
i moc. Staje się pustym gestem”.

Jeśli mamy zacząć porządnie rozwiązywać
problemy, musimy najpierw zrozumieć nasze fatalne zauroczenie szybkimi
rozwiązaniami. Musimy wiedzieć, dlaczego nawet tacy ludzie jak
Monsignore Schlag, którzy poświęcają życie spokojnej kontemplacji,
w miejscach takich jak kościół św. Piotra, nadal ulegają pokusie
szybkiego fixu. Czy przypadkiem nie jesteśmy jakoś zaprogramowani na
sięganie po srebrną taśmę klejącą? Czy dzisiejszemu społeczeństwu
trudniej oprzeć się pokusie obsikania przemarzniętej nogi?

Po moim spotkaniu z wielebnym, zwracam się do
świeckiego eksperta od mechanizmu ludzkiego umysłu. Peter Whybrow jest
psychiatrą i dyrektorem Instytutu Neurobiologii i Ludzkich Zachowań
im. Jane i Terry’ego Semelów z Uniwersytetu Kalifornijskiego
(UCLA). Jest również autorem książki pt. American Mania. Pokazuje w niej, w jaki sposób mechanizmy mózgowe, które
pomogły pierwszym ludziom przeżyć w świecie niedostatku, sprawiają,
że obżeramy się we współczesnej erze obfitości. Podobnie jak inni
naukowcy związani z neurobiologią, uważa, że nasze uzależnienie
od szybkiej prowizorki ma korzenie fizjologiczne.

Ludzki mózg dysponuje dwoma podstawowymi
mechanizmami do rozwiązywania problemów, zwanymi potocznie System 1
i System 2. Pierwszy jest szybki i intuicyjny, prawie jak myślenie
bez zastanawiania się. Kiedy widzimy lwa przyglądającego się nam
z drugiej strony wodopoju, nasz mózg natychmiast wyznacza najlepszą
trasę ucieczki i sprawia, że rzucamy się w jej kierunku. Szybki
fix. Problem rozwiązany. Ale Systemu 1 używamy nie tylko w sytuacjach
śmiertelnego zagrożenia. Jest to droga na skróty, którą obieramy
w codziennych życiowych zmaganiach. Wyobraźmy sobie, że każda
nasza decyzja – odwzajemnić uśmiech sympatycznego nieznajomego
w metrze? Jaką kanapkę wybrać w porze lunchu? – wymagałaby
głębokiej analizy sytuacji i pełnego udręki wpatrywania się we
własny pępek. Życie byłoby nie do zniesienia. System 1 oszczędza
nam fatygi.

Natomiast System 2 jest powolny i wymagający
namysłu. Jest to myślenie świadome, któremu się oddajemy, kiedy
mamy pomnożyć dwadzieścia trzy przez szesnaście lub przeanalizować
potencjalne skutki uboczne nowej polityki socjalnej. Myślenie takie
obejmuje planowanie, krytyczną analizę i racjonalny namysł,
a odpowiedzialne za nie są części mózgu, które rozwijają się
od narodzin do wieku dojrzewania – dlatego dzieci domagają się
natychmiastowej gratyfikacji. Nic dziwnego, że System 2 pochłania
więcej energii.

System 1 pasował do życia w zamierzchłych
czasach. Nasi najdawniejsi przodkowie mniej odczuwali potrzebę
głębokich rozmyślań czy myślenia perspektywicznego. Jedli, kiedy
byli głodni, pili, kiedy chciało im się pić i spali, kiedy byli
zmęczeni. „Kiedy się żyło na sawannie, a przeżycie zależało
od tego, co się robiło każdego dnia, pojęcie jutra nie istniało –
mówi Whybrow. – Więc systemy fizjologiczne, które odziedziczyliśmy
w mózgu i ciele skupiały się na znajdowaniu rozwiązań na krótką
metę i wynagradzaniu nas za wyszukiwanie ich”. Kiedy 10 tysięcy
lat temu rozpowszechniła się uprawa roli, zdolność planowania
przyszłości stała się atutem. Dzisiaj, w skomplikowanym,
postindustrialnym świecie, System 2 powinien królować.

Tyle tylko, że tak nie jest. Dlaczego? Jeden
powód to taki, że w naszych XXI-wiecznych głowach nadal
przemierzamy sawanny. System 1 dominuje, bo nie wymaga tyle czasu
i wysiłku. Jego działanie wyzwala w mózgu produkcję dopaminy –
czegoś w rodzaju przekaźnika przyjemności – co sprawia, że ciągle
wracamy po jeszcze więcej. To dlatego ogarnia nas dreszczyk emocji
za każdym razem, kiedy gramy w Angry Birds i przechodzimy
do następnego poziomu, albo kiedy skreślamy jakiś punkt na liście
spraw do załatwienia: robota skończona, nagroda otrzymana, pora na
następny dreszczyk. W rachunku kosztów i korzyści
w odniesieniu do neurobiologii System 1 daje maksimum zysku przy
minimum wysiłku. Emocje, jakich dostarcza, mogą nawet być celem
samym w sobie. Jak kawiarze nie mogą się doczekać następnej dawki
kofeiny, czy palacze wybiegają na zewnątrz na papierosa, przyjmujemy
szybkie rozwiązanie szybkiego rozwiązania – szybki fix szybkiego
fixu. W porównaniu z tym System 2 wydaje się nudnym tyranem,
wymagającym znoju i poświęcenia już od dzisiaj, w zamian za
obietnicę jakiejś mglistej nagrody w przyszłości. System 2 jest
jak osobisty trener, który każe wyrzec się czekoladowego eklera
na rzecz 20 pompek, albo jak rodzice zaganiający nas do książki,
kiedy kusi zabawa na dworze. Henry T. Ford miał na myśli System 2,
kiedy powiedział, że „myślenie to najcięższa praca z możliwych
i pewnie dlatego tak niewielu ją podejmuje”.

System 2 może odgrywać też rolę spin doktora,
racjonalizując nasz wybór natychmiastowej nagrody. Ulegając pokusie
i pochłaniając tamten ekler, wmawiamy sobie, że zasłużyliśmy
na łakocie, potrzebowaliśmy energetycznego bodźca, a nadmiar
kalorii spalimy na siłowni. „Konkluzja jest taka, że prymitywny
umysł nastawia się na szybki fix i że zawsze tak było – twierdzi
Whybrow. – Odroczona gratyfikacja wymaga długoterminowej perspektywy
i jest ciężką pracą. Szybki fix przychodzi w bardziej naturalny
sposób. Sprawia nam przyjemność. Cieszy nas i wkrótce chcemy szybciej
i jeszcze szybciej”.

To dlatego też nasi przodkowie ostrzegali
przed szybkimi fixami na długo przed wynalezieniem przez Toyotę
linki Andon. W Biblii św. Piotr nawołuje chrześcijan do
cierpliwości: „Nie zwleka Pan z wypełnieniem obietnicy
– bo niektórzy są przekonani, że Pan zwleka – ale On jest
cierpliwy w stosunku do was. Nie chce bowiem niektórych zgubić,
ale wszystkich doprowadzić do nawrócenia”. Czyli: Pan Bóg nie
zajmuje się podsuwaniem rozwiązań w czasie rzeczywistym. Ale
nie tylko religijne autorytety nie przejmowały się ludzką
słabością do pokus doraźności. John Locke, wiodący myśliciel
czasu Oświecenia, ostrzegał, że tych, którzy liczą na szybki zysk,
czeka ruina. „Dziecko, które nie jest panem swoich popędów, które
nie umie oprzeć się pociągowi doraźnej przyjemności lub narazić
się na pewną przykrość, jeśli to rozum wskazuje mu jako właściwe
postępowanie, jest pozbawione prawdziwej zasady cnoty i pilności,
i grozi mu niebezpieczeństwo, że nigdy nie będzie do czegokolwiek
zdatne[4]” – pisał. Sto lat później Alexander Hamilton,
jeden z ojców założycieli Stanów Zjednoczonych, w podobnym
duchu ostrzegał: „Chwilowe namiętności i najnowsze zamiłowania
bardziej czynnie i zdecydowanie wpływają na ludzkie postępowanie
niż ogólne lub bardziej odległe względy polityki, użyteczności
czy sprawiedliwości”. Brak zaufania do pośpiesznie podejmowanych
decyzji utrzymuje się nawet w dzisiejszych czasach. Najczęstsza rada
w przypadku niepomyślnej diagnozy medycznej, to zasięgnięcie drugiej
opinii. Rządy, firmy i inne organizacje wydają miliardy gromadząc
dane, wyniki badań i analiz mających na celu pomoc w znalezieniu
trwałych rozwiązań.

Dlaczego więc mimo tych wszystkich ostrzeżeń
i apeli nadal ulegamy pokusie szybkiego fixu? Wabik Systemu 1 tylko
częściowo wyjaśnia sprawę. Przez setki tysięcy lat ludzki umysł
wykształcił cały wachlarz dziwacznych praktyk i mechanizmów, które
zniekształcają myślenie i popychają nas w tym samym kierunku.

Weźmy na przykład naszą naturalną skłonność
do optymizmu. Badania różnych kultur i czasów dowodzą, że
większość z nas oczekuje lepszej przyszłości niż to, co nas
w rzeczywistości spotyka. Wyraźnie nie dopuszczamy do siebie
ewentualności, że mogą nas zwolnić z pracy, że czeka nas rozwód
czy śmiertelna choroba. Oczekujemy, że potomstwo przez nas spłodzone
będzie genialne, że zostawimy daleko w tyle naszych rówieśników,
że będziemy żyć dłużej niż się faktycznie okaże. Parafrazując
Samuela Johnsona, pozwalamy triumfować nadziei nad doświadczeniem. Ta
tendencja może mieć cel ewolucyjny, pobudzić nas do działania,
dążenia do celu, żeby nie siedzieć w ciemnym kącie i zamartwiać
się, jaki ten świat jest niesprawiedliwy. W The Optimism
Bias Tali Sharot stwierdza, że wiara w lepszą przyszłość rozwija
zdrowszego ducha w zdrowszym ciele. Przestrzega jednak, że zbyt wiele
optymizmu może mieć odwrotny skutek. Bo po co komu regularne badania
lekarskie czy fundusz emerytalny, skoro wszystko w końcu się dobrze
ułoży? „Ostrzeżenie «Palenie zabija» nie skutkuje, bo
ludzie uważają, że ryzyko zachorowania na raka w ich przypadku jest
niewielkie – twierdzi Sharot. – 50 procent małżeństw kończy się
rozwodem, ale ludzie uważają, że ich to nie będzie dotyczyło”. To
skrzywienie wpływa na sposób, w jaki podchodzimy do problemów. Kiedy
zakładamy różowe okulary, łatwy, szybki fix nagle wydaje się o wiele
bardziej przekonujący.

Mózg ludzki znajduje także naturalne upodobanie
w dobrze sobie znanych rozwiązaniach. Zamiast tracić czas na dogłębne
zastanowienie się nad sednem problemu, mamy zwyczaj sięgać po sposoby,
które się sprawdziły w przeszłości, nawet jeśli lepsze opcje
same się narzucają. Ta skłonność, odkrywana w kolejnych badaniach,
nazwana została efektem nastawienia (Einstellung effect). Miał
on zastosowanie w czasach, kiedy rodzaj ludzki musiał stawiać czoło
ograniczonemu zestawowi jednoznacznych, wymagających natychmiastowego
rozwiązania problemów, takich na przykład, co zrobić, by nie zostać
zjedzonym przez lwa. Jest jednak mniej przydatny we współczesnym
świecie spirali narastających zawiłości. Efekt Einstellung jest
jednym z powodów popełniania przez nas stale tych samych błędów
w polityce, sferze uczuciowej i w pracy zawodowej.

Drugi powód to nasza awersja do
zmian. Konserwatyści bynajmniej nie mają monopolu na przywiązanie
do istniejącego stanu rzeczy. Nawet w konfrontacji z istotnymi
argumentami, by zacząć od nowa, ludzki instynkt podpowiada człowiekowi,
żeby stał w miejscu. Dlatego właśnie czytamy poradniki, kiwamy
potakująco głowami w trakcie lektury, a potem nie korzystamy
z żadnej rady. Psychologowie nazywają ten rodzaj inercji, takie
przywiązanie do akceptowania rzeczy takimi, jakimi aktualnie są,
efektem status quo. Wyjaśnia on, dlaczego zawsze
siadamy w tym samym miejscu w klasie, kiedy nie ma tam oznaczonych
miejsc, lub trzymamy się stale tego samego banku, funduszu emerytalnego
czy zakładu użyteczności publicznej, podczas gdy konkurencja oferuje
lepsze warunki. Niechęć do zmian znajduje odzwierciedlenie w języku
potocznym. „Nie szukaj dziury w całym”, mówimy. Albo „nie ucz
ojca dzieci robić”. Wraz z efektem nastawienia, efekt status
quo utrudnia nam wyrwanie się z rutyny prowizorki.

A jeśli jeszcze połączyć to wszystko
z naszą niechęcią do przyznawania się do błędów, to mamy
kolejną przeszkodę na drodze do Slow Fixu: tak zwany „problem
dziedzictwa”. Im bardziej inwestujemy w rozwiązanie – personel,
technologie, marketing, reputację – tym mniej jesteśmy skłonni
do poszukiwań czegoś lepszego. A to oznacza, że raczej będziemy
obstawać przy rozwiązaniu, które się nie sprawdza, zamiast zacząć
rozglądać się za takim, które zadziała. Nawet najtęższe umysły
wśród rozwiązywaczy problemów wpadają w tę pułapkę. Na samym
początku XXI wieku trzech speców od software w Estonii wymyśliło
kod ułatwiający rozmowy telefoniczne przez Internet. Skutek:
narodziny jednej z najszybciej rozwijających się firm naszego
stulecia. Dziesięć lat później centrala Skype’a w Tallinie
pozostaje świątynią start-upowego szyku, z tymi wszystkimi poduchami
do siedzenia, ścianami z surowej cegły i sztuką funky. Gdzie
nie spojrzeć, multinarodowi hipsterzy popijają wodę mineralną
lub majstrują przy iPadach. Na podeście obok pokoju, gdzie umawiam
się z młodym ewangelistą biznesu Andresem Küttem, stoi biała
suchościeralna tablica pokryta esami-floresami z ostatniej burzy
mózgów.

Nawet w tej nieszablonowej kuźni pomysłów złe
rozwiązanie ma szanse znaleźć zatwardziałych obrońców. 36-letni
Kütt jest już zaprawionym w boju rozwiązywaczem problemów. Pomagał
rozwijać w Estonii bankowość internetową i propagował możliwość
składania zeznań podatkowych online. Martwi się, że starzejąc
się i rosnąc na tyle, by nabyć prawa majątkowe, Skype stracił
nieco swojej magicznej mocy rozwiązywania problemów. „Dziedzictwo
jest teraz sporym problemem także dla nas – mówi szarpiąc kozią
bródkę. – Inwestujesz ogromne sumy, żeby rozwiązać problem i nagle
wokół tego problemu robi się tłum ludzi i mnóstwo systemów,
które chcą uzasadnić swoje istnienie. Kończy się na scenariuszu,
w którym pierwotne źródło problemu jest ukryte i trudno je
odnaleźć”. W takich warunkach zamiast zmienić metodę, ludzie
przeważnie nadal idą w kierunku dobrze znanego, powszechnie stosowanego
rozwiązania. „Strach się zdystansować i uświadomić sobie,
że stare rozwiązania na nic się nie zdają i że pora rozważyć
zainwestowanie czasu, pieniędzy i energii na znalezienie lepszego
wyjścia – mówi Kütt. – Prościej i bezpieczniej jest pozostać
w strefie komfortu”.

Kurczowe trwanie na tonącym statku może być
irracjonalne, ale w rzeczywistości nie jesteśmy aż tak racjonalni
jak nam się wydaje. Kolejne badania dowodzą, że przyjęło się
uważać osoby o niskim głosie (przeważnie mężczyzn) za mądrzejsze
i budzące większe zaufanie niż osoby odznaczające się głosem
wysokim (przeważnie kobiety). Jesteśmy też skłonni uważać
urodziwe osoby za inteligentniejsze i bardziej kompetentne niż są
w rzeczywistości. Albo weźmy Sałatkową Iluzję. W Kellogg School
of Management swego czasu przeprowadzono badanie, którego uczestnicy
mieli określić ilość kalorii w niezdrowym jedzeniu, takim jak
gofry z boczkiem i serem. Potem należało odgadnąć kaloryczną
zawartość tego samego dania podanego ze zdrowym dodatkiem w postaci
marchewki i selera naciowego. Większość uważała, że godny pochwały
akompaniament zdrowej żywności w jakiś sposób sprawi, że niezdrowe
danie będzie mniej tuczące. I temu efektowi halo (aureoli), trzykrotnie
częściej ulegali entuzjaści odchudzania. Wniosek, do jakiego doszedł
szef zespołu badaczy Alexander Chernev: „Ludzie często zachowują
się w sposób nielogiczny i w ostatecznym rozrachunku przynoszący
efekt przeciwny do zamierzonego przez nich celu”.

No właśnie. Nasz dar widzenia tunelowego wydaje
się nieograniczony. Kiedy mamy do czynienia z niewygodnymi faktami,
podważającymi naszą ocenę sytuacji – na przykład kiedy wszystko
wskazuje, że nasz szybki fix nie sprawdza się – skłonni jesteśmy
je odrzucać, bo uważamy je za przypadek, za dowód, że „wyjątek
potwierdza regułę”. Jest to tzw. efekt potwierdzenia, inaczej
błąd konfirmacji, nazwany przez Freuda „zaprzeczeniem”. Chodzi tu
o radzenie sobie z problemem dziedzictwa i efektem status
quo. Owo „zaprzeczenie” może zniekształcić potężny
obszar rzeczywistości. Kiedy pacjenci dowiadują się od lekarzy,
że zostało im niewiele życia, wielu całkowicie wypiera tę
informację. Czasem trzymamy się naszych przekonań nawet w obliczu
nieodpartego dowodu, że jesteśmy w błędzie. Spójrzmy na cały
przemysł związany z negacją Holocaustu. Albo weźmy takiego Thabo
Mbeki, prezydenta Afryki Południowej pod koniec lat 90., który
przyczynił się do śmierci ponad 330 tysięcy osób, bo odmawiał
przyjęcia do wiadomości zgodnej opinii naukowców, że AIDS spowodowany
jest wirusem HIV.

Nawet kiedy nie mamy żadnego interesu
w zniekształcaniu i filtrowaniu informacji, nadal mamy skłonność
widzenia tunelowego. W eksperymencie powtarzanym setki razy na
YouTube osoby poddawane testowi miały śledzić na wideo mecz
koszykówki i policzyć ilość podań jednej z dwóch grających
drużyn. Ponieważ obie strony mają piłkę, a gracze cały czas
przemieszczając się zasłaniają się nawzajem, trzeba się naprawdę
skoncentrować. Często tego typu skupienie uwagi jest pożyteczne, bo
zapominamy o dystraktorach, które utrudniają głębszy namysł. Czasami
jednak zasięg obiektywu zawęża się, umykają nam ważne informacje
i nie widzimy lasu spoza drzew. W połowie filmiku na boisko wtacza
się osobnik przebrany za goryla, obraca się do kamery, wali się
w pierś, po czym wychodzi. Zgadnijcie, ile osób zauważyło ten
incydent? Mniej niż połowa.

Wszystko to potwierdza niepokojącą prawdę:
generalnie nie można polegać na ludzkim mózgu. Optymizm, efekty
status quo i potwierdzenia; wabik Systemu 1;
efekt nastawienia (Einstellung), zaprzeczenie
i problem dziedzictwa – chwilami wydaje się, że skwapliwe
korzystanie z doraźnych rozwiązań jest naszym biologicznym
przeznaczeniem. A jednak okablowanie neurologiczne to nie wszystko,
przecież stworzyliśmy jeszcze kulturę maratończyka, która kieruje
nas w Aleję Szybkiego Fixu.

W dzisiejszych czasach pośpiech jest sposobem na
wszystko. Chodzimy szybko, mówimy szybko, szybko czytamy, jemy szybko,
szybko się kochamy, szybko myślimy. Żyjemy w epoce szybkiej jogi
i jednominutowych bajek na dobranoc, w czasach „dokładnie na
czas” i „na żądanie”. Otoczeni gadżetami, które dokonują
małych cudów jednym kliknięciem myszy lub dotknięciem ekranu,
oczekujemy, że wszystko dzieje się z szybkością software. Nawet
najświętsze rytuały są poddawane presji usprawniania, przyśpieszania,
uaktualniania. Kościoły w Stanach Zjednoczonych eksperymentują
z pogrzebami drive-thru, podczas których
żałobnicy nie wysiadają z samochodów. Ostatnio Watykan zmuszony był
ostrzec katolików, że nie mogą liczyć na rozgrzeszenie spowiadając
się przez smartfon. Nawet nasze ulubione narkotyki rekreacyjne popychają
nas w kierunku szybkiego fixu: alkohol, amfetamina, kokaina – wszystkie
przestawiają mózg na tryb Systemu 1.

Gospodarka nasila presję na doraźne
rozwiązania. Kapitalizm nagradzał szybkość na długo przed HFT
(High Frequency Trading) czyli systemami umożliwiającymi
graczom giełdowym zawieranie bardzo szybkich transakcji. Im szybciej
inwestorzy osiągają zyski, tym szybciej mogą reinwestować,
by zarobić jeszcze więcej pieniędzy. Każde rozwiązanie, które
utrzymuje przepływ gotówki czy wzrost kursu akcji, ma szanse
zwyciężyć – bo można właśnie teraz zrobić pieniądze i niech
się martwi potem kto inny. Takie nastawienie stało się dużo częstsze
w ciągu ostatnich dwudziestu lat. Wiele firm poświęca więcej czasu
na kontrolowanie dzisiejszych cen swoich akcji niż zastanowienie się,
co zrobić, żeby te akcje wzrosły za rok. Ponieważ większość
z nas pracuje na krótkoterminowych umowach i przeskakuje z jednej
posady na drugą, presja, żeby natychmiast się wykazać lub, nie
bacząc na przyszłe skutki, szybko znaleźć rozwiązanie problemu,
jest ogromna. Zaobserwować to można zwłaszcza w firmach globalnych:
w ostatnich latach średnia długość kadencji prezesa dramatycznie
się skróciła. W 2011 roku szef koncernu Hewlett-Packard, Leo
Apotheker, został zwolniony po niecałych 11 miesiącach sprawowania tej
funkcji. Dominic Barton, dyrektor zarządzający McKinsey & Company,
wiodącej firmy konsultingowej, wysłuchuje tych samych lamentów od
dyrektorów z całego świata: nie mamy dość czasu ani motywacji, żeby
wybiegać myślą w przyszłość dalej niż kolejny szybki fix. Jego
werdykt: „Kapitalizm stał się zbyt krótkoterminowy”.

Współczesna kultura korporacyjna coraz bardziej
utrwala tendencję do zawężania się horyzontów. Kiedy ostatni
raz mieliśmy w pracy czas, żeby się głębiej zastanowić nad
jakimś problemem? Choćby przez parę minut? Nie chodzi o zmaganie
się z poważnym problemem w rodzaju, gdzie chcielibyśmy się
znaleźć za pięć lat, albo jak od A do Z przeorganizować miejsce
pracy. Większość z nas jest zbyt pochłonięta codziennym kieratem
niekończących się błahostek: a to dokument do podpisania, a to
zebranie, to znów telefon, który trzeba odebrać. Z sondaży wynika,
że ludzie biznesu spędzają połowę czasu pracy nad e-mailami
i w serwisach społecznościowych. Dzień po dniu, tydzień za
tygodniem, to, co pilne wygrywa z tym, co ważne.

Polityka też tkwi po uszy w doraźności. Wybierane
władze mają wszelką motywację, żeby popierać strategie, które
dadzą wyniki przed następnymi wyborami. Minister żąda wyników
przed kolejną rekonstrukcją rządu. Niektórzy analitycy uważają,
że każda administracja USA cieszy się dobrym samopoczuciem zaledwie
przez pół roku – jest to okienko między zatwierdzeniem jej
przez Senat, a początkiem agitacji przed wyborami przypadającymi
w połowie kadencji – czas kiedy można sięgnąć wzrokiem dalej
niż codzienne nagłówki gazet oraz wyniki sondaży i skupić się
na strategicznych decyzjach w dłuższym wymiarze czasowym. Nie
pomaga też fakt, że jesteśmy skłonni popierać zdecydowanych
przywódców podejmujących decyzje bez zastanowienia. Podoba nam się
wizja samotnego jeźdźca przybywającego do miasta z przytroczoną
do siodła sakwą zawierającą gotowe rozwiązanie. Ilu delikwentów
zdobyło władzę deklarując, że „znalezienie rozwiązania dla
naszych problemów zajmie mi sporo czasu”? Spowolnienie tempa,
po to, żeby mieć czas na refleksję, analizę czy konsultacje,
może wydawać się luksusem lub słabością, zwłaszcza w chwili
kryzysu. Albo jak to ujął krytyk intelektualnych ambicji Baracka Obamy:
„Potrzebny nam naczelnik, a nie czytelnik”. Daniel Kahneman, autor
Pułapek myślenia[5], drugi dopiero psycholog, laureat Nagrody Nobla w dziedzinie
ekonomii, uważa, że wolimy polityków, którzy kierują się intuicją,
co sprawia, że demokratyczne przekonania polityczne zamieniają się
w karuzelę szybkich fixów. Lubimy szybkie decyzje, co zachęca
przywódców do kierowania się najgorszymi instynktami.

W dzisiejszych czasach już nie tylko
politycy i szefowie firm uważają, że wystarczy im czarodziejska
różdżka. Wszyscy myślimy to samo w tej epoce bzdur, przechwałek
i bajerowania. Spójrzmy na paradę pozbawionych słuchu niedoszłych
gwiazd, które postanawiają sobie, że zostaną następcami Michaela
Jacksona czy następczyniami Lady Gagi w programie „X Faktor”. Przy
ogromnej presji, żeby się wyróżnić, upiększamy nasze CV,
umieszczamy na Facebooku zdjęcia, na których się korzystnie
prezentujemy i bluzgamy na blogach czy Twitterze, żeby zwrócić na
siebie uwagę. Niedawno przeprowadzone badanie dowodzi, że 86 procent
jedenastolatków używa mediów społecznościowych do budowania swojej
„osobistej marki” online. Częściowo takie przechwalanie się
może pomóc zdobywać znajomych i mieć wpływ na ludzi, ale może
także zapędzić nas prosto w objęcia szybkiego fixu. Dlaczego?
Bo w rezultacie zabraknie nam pokory, żeby przyznać, że nie znamy
wszystkich odpowiedzi, że potrzebujemy czasu i pomocnej dłoni.

Część odpowiedzialności ponosi tu przemysł
poradnikowy. Po latach czytania i pisania na temat rozwoju osobistego
Tom Butler-Bowdon porzucił swoją dziedzinę. Zbyt wielu guru od
motywacji – stwierdził – mami ludzi szybkim fixem i drogą na
skróty, co w rzeczywistości się nie sprawdza. Jako komentarz do
tego stwierdzenia opublikował książkę Never Too Late to Be
Great, która pokazuje, jak to się dzieje, że najlepsze rozwiązania
w każdej dziedzinie, od sztuki, poprzez biznes do nauki,
przeważnie długo dojrzewają. „Tuszując fakt, że potrzeba czasu,
żeby wyprodukować coś wartościowego, przemysł poradnikowy wychował
pokolenie, które oczekuje, że wszystko da się skombinować jutro”
– twierdzi.

Media dolewają oliwy do ognia. Kiedy źle się
dzieje – w polityce, biznesie, związkach celebrytów – dziennikarze
rzucają się i z nieukrywaną satysfakcją rozprawiają z kryzysem,
domagając się natychmiastowych rozwiązań. Golfista Tiger Woods
znalazł się na aucie jako notoryczny kobieciarz. Zniknął z życia
publicznego na trzy miesiące, a następnie przerwał milczenie by
wygłosić mea culpa i oświadczyć, że przechodzi
terapię z powodu uzależnienia od seksu. Jak zareagowały media
trzymane tak długo w niepewności? Z furią i oburzeniem. Najgorszym
grzechem postaci publicznej zagrożonej upadkiem jest nie przedstawić
natychmiastowej strategii wyjścia z sytuacji.