Naród Start-Upów

Tytuł oryginału:

Start-up Nation: The Story of Israel’s Economie Miracle

Przekład: Anna Wojtaszczyk i Olga Wojtaszczyk

Redakcja:Agata Przybysz

Projekt okładki: Michał Duława

Redakcja techniczna: Paweł Żuk

Copyright © 2012 by Dan Señor i Saul Singer

Foreword Copyright © 2012 by Shimon Peres

Afterword Copyright © 2012 by Dan Señor and Saul Singer

This edition published by arrangement with Twelve, New York, USA.

All rights reseved.

Copyright © for the Polish edition

by Studio EMKA, Warszawa 2013

Wszelkie prawa, łącznie z prawem

do reprodukcji tekstów w całości lub w części,

w jakiekolwiek formie – zastrzeżone.

Wszelkich informacji udziela:

Wydawnictwo Studio EMKA

ul. Królowej Aldony 6, 03-928 Warszawa

Tel./fax 22 628 08 38, 616 00 67

wydawnictwo@studioemka.com.pl

www.studioemka.com.pl

ISBN 978-83-63773-18-2

Skład i łamanie: Studio Page Graph www.pagegraph.pl

konwersja.virtualo.pl

Campbell Brown i Wendy Singer,

które podzielały nasz entuzjazm dla tej opowieści

Jamesowi Señorowi i Alexowi Singerowi,

którzy byliby zachwyceni i zdumieni tym, co wynikło z ich pracy

Pochwały dlaNarodu start-upów

Dan Señor i Saul Singer

Naród start-upów

„Dwóch spostrzegawczych autorów napisało ostatnio książkę zatytułowaną Naród start-upów. Tym narodem start-upów jesteśmy my”.

Beniamin Netanjahu

„Frapujące studium przypadku, oparte na wnikliwej analizie. […] Osiągnięcie wspaniałe nie tylko dlatego, że odsłania korzenie sukcesu Izraela, ale że pokazuje, czego resztę świata mógłby Izrael nauczyć”.

USA Today

„Obrazowo pokazuje, w jaki sposób w Izraelu rozwinęła się kultura, w której autorytetom nie tylko można, ale trzeba rzucać wyzwanie. […] Frapujące i dające wiele satysfakcji dzieło, pełne odkrywczych myśli i usiane smakowitymi przykładami, wyjaśnieniami i analizami”.

Barron’s

„Frapująca […] absorbująca […] Pomimo budzącego strach stanu światowej gospodarki jest światełkiem nadziei dla tak wielu ciężko doświadczonych miejsc na całym świecie. Izrael rozkwita nie dlatego, że nie ma problemów, ale dzięki nim; może innym również się to uda”.

Forbes.com

„Podręcznik postępowania dla każdego dyrektora i prezesa, który chce wychować następne pokolenie liderów korporacji”.

Tom Brokaw, dziennikarz,

były prowadzący NBC News

oraz autor The Greatest Génération

„Informuje i inspiruje. […] Jak sięgnąć pamięcią, nie było ostatnio lepszej reklamy dla Izraela”.

Jérusalem Post

„Odkrywcze spojrzenia na tę stronę Izraela, o której większość ludzi nigdy nawet nie pomyśli”.

Steven D. Levitt oraz Stephen J. Dubner

autorzy książki Freakonomia. Świat od podszewki

(Freakanomics); The Week

„Orzeźwiająca […] niesłychanie istotna dla tych, którzy myślą o odnowie Ameryki”.

New Republic

„To taka dobra książka, że sam nie wiem, od czego zacząć. Genialnie napisana. […] Chcecie wiedzieć, kto ocalił Intela? Przeczytajcie Naród start-upów! […] Założę się, że każdy z czytelników, odkładając tę książkę, będzie pełen podziwu dla tego, co Izrael był w stanie osiągnąć i dla robiącej ogromne wrażenie narracji autorów”.

Growthology.org

„Lektura obowiązkowa”.

New York Post

„Jest to książka, którą powinien przeczytać każdy arabski biznesmen, arabski urzędnik oraz arabski polityk, ponieważ wyjaśnia ona głęboką przepaść pomiędzy Izraelem i światem arabskim”.

Fareed Zakaria, CNN

„Pełna inspirujących i wnikliwych spostrzeżeń o kulisach dynamicznej gospodarki Izraela. To książka na czasie i bardzo potrzebny hołd dla ducha przedsiębiorczości”.

Meg Whitman,

była prezes i dyrektor naczelna eBaya

„Autorzy opierają swoją analizę na studiach przypadku oraz wywiadach z niektórymi z najbardziej genialnych innowatorów Izraela, dzięki czemu książka jest bogatą i wnikliwą lekturą nie tylko dla liderów biznesu i decydentów politycznych, ale też dla wszystkich zainteresowanych współczesną kulturą Izraela”.

Publishers Weekly

„Doświadczenie Señora i Singera w rządzeniu, biznesie i dziennikarstwie – zwłaszcza na Bliskim Wschodzie – ożywia ich analizę, która jest pouczająca, na czasie i często zaskakuje czytelnika”.

George Stephanopoulos, prezenter, ABC,

Good Morning America

„Señor i Singer dają kilka ważnych lekcji i godnych zaufania zaleceń krajom, które próbują wkroczyć w XXI wiek”.

Kirkus Reviews

„Dan Señor i Saul Singer dokonali rzeczy niemożliwej. […] Fascynujące i pouczające spojrzenie na przyczyny, dla których Izrael stał się jednym z najważniejszych inkubatorów innowacji technologicznej na świecie. […] Niezastąpiony podręcznik biznesu. Żałuję, że nie mnie przyszło na myśl, by tę książkę napisać”.

Jeffrey Goldberg, Atlantic

„Żywa, zaskakująca, świetnie się ją czyta. […] Pełna krótkich, dobitnych relacji. […] Znakomita książka”.

New Jersey Jewish Standard

„Fascynująca”.

Clifford May, były korespondent zagraniczny

New York Timesa

oraz prezes Foundation for Defense of Democracies;

Scripps Howard News Service

„Bardzo często autorzy książek tego typu zapuszczają się w wielostronicowe dygresje zapchane wszelkiego rodzaju wykresami i statystykami, które, mówiąc bez ogródek, są po prostu nudne. Señorowi i Singerowi udaje się tego uniknąć dzięki lekkiemu stylowi narracji, skrupulatnym badaniom i wielu osobiście przeprowadzonym wywiadom z osobami z kręgów wewnętrznych”.

AmericanChronicle.com

„Koniec końców nie jest łatwo odkryć, dlaczego Izraelowi, temu maleńkiemu, rozdzieranemu wojną krajowi, udało się zdominować inne narody pod względem technologicznym. Być może wystarczy, tak jak to zrobiono w tej książce, rzucić światło na jego sukces”.

James K. Glassman, Wall Street Journal

Przedmowa

Ludzie wolą pamiętać, niż sobie wyobrażać. Pamięć zajmuje się tym, co swojskie, wyobraźnia tym, co nieznane. Wyobraźnia potrafi być przerażająca – wymaga podjęcia ryzyka, jakim jest odejście od tego, co swojskie.

Zalążki nowego Izraela wyrastały z wyobraźni ludu na wygnaniu. To wygnanie trwało niesłychanie długo, około dwóch tysięcy lat. Żydom na wygnaniu została modlitwa, ale nie mieli kraju. Ta nieprzerwana modlitwa utrzymywała jednak przy życiu ich nadzieję i ich więź z ziemią praojców.

Kiedy powstało Państwo Izrael, tę wielką modlitwę zasadzono w małym kraju. Ziemia była oporna, otoczenie wrogie. W starożytności, podczas naszej podróży z Egiptu do Izraela, my, Żydzi, przemierzyliśmy olbrzymią pustynię, a we współczesnych czasach powróciliśmy do domu, również na pustynię. Musieliśmy stworzyć siebie od nowa. Będąc ubogim ludem przybywającym na ubogą ziemię, musieliśmy odkryć skarby, jakie kryje niedostatek.

Jedynym kapitałem, jakim dysponowaliśmy, był kapitał ludzki. Wkłady finansowe nie wydobyłyby plonów z jałowej ziemi, mogli wydobyć je tylko pionierzy, którzy zadowalali się tym, co małe, a z siebie dawali wiele. Wynaleźli nowe sposoby na życie: kibuce, moszawy (małe spółdzielnie rolnicze w Izraelu; w odróżnieniu od kibuców wszystkie grunty i nieruchomości w moszawie znajdują się w rękach prywatnych, a działalność spółdzielcza dotyczy tylko pracy – przyp. tłum.), nowe osady oraz wspólnoty w miejscach, gdzie nic takiego nie było. Szkolili się i harowali oraz dużo od siebie wymagali. Ale poza tym marzyli i wprowadzali innowacje.

Byli idealistami i intelektualistami, a przecież zdecydowali się uprawiać ziemię własnymi rękami. Kiedy przekonali się, że ziemia jest jałowa, a wody brakuje, zabrali się za wynalazczość i technologię.

Kibuc stał się inkubatorem, a rolnik naukowcem. W Izraelu wysoka technologia zaczęła się od rolnictwa. Izrael stał się liderem rolniczym, chociaż ziemi miał mało, a wody jeszcze mniej. Wielu ludzi wciąż widzi w rolnictwie typowy przykład gospodarki tradycyjnej, niezaawansowanej, ale ci ludzie się mylą: sekret fantastycznej wydajności rolniczej Izraela to w 95 procentach technologia.

Wrogość otoczenia nie malała. Podczas pierwszych sześćdziesięciu dwóch lat swojego istnienia Izrael został zaatakowany siedem razy i wielokrotnie poddawano go wszechstronnemu embargo dyplomatycznemu i ekonomicznemu. Żadne zagraniczne wojska nie przyszły mu na pomoc. Zwyciężyć mogliśmy tylko, tworząc przewagę zbudowaną na odwadze i technologii.

Kreatywność rodziła się w Izraelu w ilości proporcjonalnej nie do rozmiarów naszego kraju, ale do zagrożeń. Co więcej, kreatywność w dziedzinie bezpieczeństwa stała się podwaliną przemysłu cywilnego. Rozwój militarny często jest dwukierunkowy. Lotnictwo na przykład znajduje zastosowanie zarówno w branży cywilnej, jak i wojskowej. Wojsko, we współpracy z branżami cywilnymi, stało się technologicznym inkubatorem, który pozwolił wielu młodym ludziom na kontakt z wysokiej klasy wyposażeniem i na zdobycie doświadczenia menedżerskiego.

Pod względem terytorium oraz liczby ludności Izrael zawsze będzie małym krajem. Z tego powodu nigdy nie stanie się wielkim rynkiem ani nie rozwinie wielkiego przemysłu. Choć potężne rozmiary zapewniają korzyści płynące z ilości, to jednak małe rozmiary dają szansę na wyspecjalizowanie się w jakości. Izrael miał tylko jedną opcję: dążyć do jakości opartej na kreatywności.

– Każdy ekspert – powiedział pierwszy premier Izraela Dawid Ben Gurion – jest ekspertem od tego, co było. Nie ma żadnego eksperta od tego, co będzie. – Jeżeli chce się zostać „ekspertem” od przyszłości, trzeba zastąpić doświadczenie wizją.

Jestem przekonany, że w nauce i przemyśle następne dziesięciolecie okaże się najbardziej zdumiewającą dekadą ze wszystkich dotychczasowych, a powodem tego będzie równoczesny rozwój trzech kierunków.

Pierwszy to powstanie sztucznej inteligencji. Możliwości komputerów wzrosły milionkrotnie w ciągu ostatnich dwudziestu pięciu lat.

Drugim jest lawina odkryć naukowych, będąca następstwem wzrostu liczby uczonych na świecie (głównie w Chinach i Indiach) i postępu technologicznego.

Trzecim – pojawienie się nanotechnologii, która umożliwi rozszyfrowanie ludzkiego mózgu, tego najwspanialszego tworu we wszechświecie. Dzięki temu odkryjemy potencjał człowieka, otworzymy systemy komunikacji i wykreujemy wyzwania społeczne na wiele sposobów, których na razie nie jesteśmy sobie w stanie wyobrazić.

Wystarczą tylko te trzy zmiany, byśmy mogli dostrzegać zjawiska, które znajdują się daleko poza horyzontem dnia dzisiejszego. Będziemy umieli zapobiegać chorobom albo je zwalczać, omijać przeszkody i wyprawiać się dalej w głąb przestrzeni kosmicznej i oceanów. Może uda nam się przeniknąć największy sekret ze wszystkich: kod istnienia człowieka i tajemnicę ludzkiej kreatywności.

Izrael przygotowuje się teraz do tej wielkiej podróży, pomagając innym podróżnym oraz wspomagany przez nich.

Książka, którą trzymacie w rękach, Naród start-upów, jest swego rodzaju preludium. Powinno się ją traktować jak tymczasowy raport z historii Izraela, kraju, który sam jest nieustannym startupem. Dan Señor i Saul Singer opowiadają w niej historię narodu, który przeciwstawił się temu, co istniało, i rzucił wyzwanie konwencjom, który był twórcą „tajemnicy Izraela” i uczynił swój kraj liderem badań i rozwoju dla wiodących firm technologicznych świata.

U progu tej dynamicznej i podniecającej dekady Izrael bazuje na tym, że wcześniej niż inni wniósł wkład w nowy wiek odkryć. W następnych latach będzie trwał w swoim zaangażowaniu w budowę lepszego jutra, gotów do podejmowania ryzyka i odnowy. Mamy nadzieję, że zaangażowanie w wykorzystywanie tych nowych obszarów pozwoli nam nie tylko odegrać swoją rolę w zaprowadzaniu pokoju w tym regionie, ale również nadal wnosić nawet większy niż dotychczas wkład w spełnienie marzeń ludzkości o zdrowiu, dobrobycie i wolności dla wszystkich, wszędzie.

Szymon Peres

Od Autorów

Naród start-upów to książka o innowacji i przedsiębiorczości, i o tym, jak to się stało, że jeden mały kraj, Izrael, stał się symbolem obu tych zjawisk.

To nie jest książka o technologii, mimo że przedstawiamy w niej wiele zaawansowanych technologicznie firm. Chociaż fascynuje nas technologia i jej wpływ na współczesne czasy, skupiamy się na ekosystemie, który generuje radykalnie nowe koncepcje biznesowe.

Ta książka jest po części badaniem, po części polemiką, a po części opowieścią. Czytelnik mógłby spodziewać się, że będzie ona uporządkowana chronologicznie, według firm albo zgodnie z kluczowymi elementami, które zidentyfikowaliśmy w izraelskim modelu innowacji. Takie wzorce organizacyjne nas kusiły, ale ostatecznie odrzuciliśmy je, by wybrać bardziej mozaikowe podejście.

Badamy historię oraz kulturę i wykorzystujemy wybrane opowieści o firmach, żeby spróbować zrozumieć, skąd wzięła się ta cała kreatywna energia, oraz formę, w jakiej się ona wyraża. Przeprowadzaliśmy wywiady z ekonomistami i studiowaliśmy ich punkt widzenia, ale podchodzimy do naszego tematu jak badacze historii, biznesu i geopolityki. Dan ma doświadczenie w biznesie i rządzeniu, Saul – rządzeniu i dziennikarstwie. Dan mieszka w Nowym Jorku, studiował w Izraelu, a mieszkał, pracował i podróżował po świecie arabskim. Saul dorastał w Stanach Zjednoczonych, a teraz mieszka w Jerozolimie.

Dan inwestuje w firmy izraelskie. Żadna z nich nie została jednak opisana w książce, zostali w niej natomiast przedstawieni niektórzy ludzie, z którymi Dan robił interesy. Odnotujemy to w odpowiednich miejscach.

Chociaż w dużej mierze do napisania książki zmotywował nas podziw dla kulis osiągnięć gospodarczych Izraela, omawiamy również dziedziny, w których Izrael ma zaległości. Zajmujemy się też zagrożeniami dla dalszych sukcesów Izraela – większość tych zagrożeń najprawdopodobniej okaże się zaskoczeniem dla czytelnika, ponieważ nie są to problemy, które na ogół absorbują międzynarodową prasę.

Zajmujemy się zwięźle także dwoma innymi obszarami: dlaczego branże innowacyjne Ameryki, w przeciwieństwie do tego, co praktykuje się w gospodarce Izraela, nie wykorzystały lepiej talentu przedsiębiorczego ludzi, którzy zdobyli doświadczenie w amerykańskim wojsku; oraz dlaczego świat arabski ma trudności z rozbudzaniem i popieraniem przedsiębiorczości. Te tematy zasługują na to, by się nimi wnikliwie zająć, przekracza to jednak zakres naszej książki; każdy z nich wystarczyłby bowiem na kilka publikacji.

Na koniec, jeżeli istnieje temat, który umyka mediom, pomimo ich ogromnego zainteresowania Izraelem, to jest nim fakt, że Izrael jest największym skupiskiem innowacji i przedsiębiorczości we współczesnym świecie.

W naszej książce podejmujemy próbę wyjaśnienia tego zjawiska.

Izrael.© 2003-2009 Koret Communications Ltd.www.koret.com. przedruk za zgodą.

Izrael i region © 2003-2009 Koret Communications Ltd. www.koret.com.Przedruk za zgodą.

NARÓDSTART-UPÓWWstęp

Niezła mowa, ale co masz zamiar zrobić?

SZYMON PERES do SHAIA AGASSIEGO

Dwaj mężczyźni, którzy czekali w eleganckim apartamencie w hotelu Sheraton Seehof, wysoko w szwajcarskich Alpach, stanowili dziwną parę. Brakowało im czasu, by rozładować napięcie rozmową, wymieniali tylko nerwowe spojrzenia. Starszy, ponad dwa razy starszy, był spokojniejszy. Nie należał do ludzi, których łatwo zniechęcić. Młodszy normalnie promieniował pewnością siebie, którą zyskuje się, gdy człowiek jest najmądrzejszą osobą na sali, ale po wielokrotnych odmowach w jego umyśle zaczynały się pojawiać wątpliwości: czy naprawdę uda się w zasadniczy sposób odmienić trzy przemysłowe megabranże? Nie mógł się doczekać początku kolejnego spotkania.

Nie było jasne, dlaczego starszy z mężczyzn narażał się na taką mordęgę i na ryzyko upokorzenia. Był najbardziej znanym na świecie z żyjących Izraelczyków, uczonym, dwukrotnym premierem i laureatem Nagrody Nobla. W wieku osiemdziesięciu trzech lat Szymon Peres z pewnością nie potrzebował kolejnej porcji silnych wrażeń.

Już samo doprowadzenie do tych spotkań stanowiło wyzwanie. Szymon Peres od lat był uczestnikiem corocznego Światowego Forum Ekonomicznego w Davos. Dla prasy wyczekiwanie, czy ten lub tamten arabski potentat uściśnie rękę Peresa, dodawało dramatyzmu skądinąd oficjalnej konferencji biznesowej. Należał do tych przywódców, z którymi dyrektorzy i prezesi zazwyczaj chcieli się spotkać.

Tak więc Peres zaprosił na spotkanie dyrektorów pięciu największych producentów samochodów na świecie i oczekiwał, że się pojawią. Był początek 2007 roku, światowy kryzys finansowy nie majaczył jeszcze na horyzoncie, przemysł samochodowy nie odczuwał takiej presji, jaką miał odczuć rok później i amerykańska Wielka Trójka – GM, Ford i Chrysler – nie zadała sobie nawet trudu, by na zaproszenie odpowiedzieć. Inny ważny producent samochodów przyjechał, ale spędził całe dwadzieścia pięć minut na tłumaczeniu, że pomysłu Peresa nigdy nie uda się zrealizować. Nie był zainteresowany wysłuchaniem utopijnego planu, by przestawić świat na pojazdy o napędzie elektrycznym, a nawet gdyby był, nie przyszłoby mu na myśl, by wprowadzać je na rynek w tak małym kraju jak Izrael. – Niech pan posłucha, czytałem pracę Shaia – powiedział dyrektor, odnosząc się do białej księgi, którą Peres przesłał wraz z zaproszeniem. – Ten człowiek buja w obłokach. Taki samochód nie istnieje. Przeprowadziliśmy eksperymenty i nie da się go zbudować. – I wyjaśnił, że jedynym realistycznym rozwiązaniem są samochody hybrydowe.

Młodszym z mężczyzn, uczestniczącym w spotkaniu, był Shai Agassi. Zajmował wówczas kierownicze stanowisko w SAP, największej na świecie firmie tworzącej oprogramowanie. Niemiecki gigant technologiczny zatrudnił Agassiego w 2000 roku po tym, jak za 400 milionów dolarów kupił jego izraelski start-up, TopTier Software. Ten zakup udowodnił, że choć technologiczna bańka właśnie pękła, niektóre izraelskie firmy nadal mogą osiągać ceny sprzed krachu.

Agassi założył TopTier w wieku dwudziestu czterech lat. Piętnaście lat później był szefem dwóch filii SAP-u, najmłodszym i jedynym nie niemieckim członkiem zarządu firmy, i znalazł się na liście najpoważniejszych kandydatów na stanowisko dyrektora generalnego. I chociaż nie zajął go w wieku trzydziestu dziewięciu lat, mógł być pewny, że pewnego dnia mu się uda.

Tymczasem razem z prezydentem Izraela próbował zrobić wykład na temat przyszłości branży samochodowej jednemu z dyrektorów tej branży. Sam już zaczynał się zastanawiać, czy cały ten pomysł nie jest absurdalny, szczególnie że początkowo był tylko eksperymentem myślowym.

Dwa lata wcześniej, podczas – jak to nazywa Agassi – „Baby Davos”, czyli Forum Młodych Liderów, potraktował poważnie wyzwanie, by wymyślili sposób na to, by do 2030 roku świat stał się lepszym miejscem. Większość uczestników zaproponowała ulepszenia w tym, czym już się zajmowali. Agassi wpadł na tak ambitny pomysł, że większość ludzi uznała go za naiwnego. – Doszedłem do wniosku, że ze wszystkich spraw, jakimi należy się zająć, najważniejsze jest wymyślenie sposobu wycofania ropy z jednego kraju – powiedział nam.

Wierzył, że jeżeli choć jeden kraj zdoła uniezależnić się od ropy, inne pójdą w jego ślady. Pierwszym krokiem było znalezienie sposobu na zasilanie bez ropy.

Nie było to jednak rewolucyjne spostrzeżenie.

Przestudiował kilka egzotycznych technologii, takich jak ogniwa wodorowe, ale miał wrażenie, że każda z nich wiecznie „będzie dostępna za dziesięć lat”. Postanowił zatem skupić się na najprostszym systemie ze wszystkich: pojazdach elektrycznych zasilanych bateriami. Koncepcję tę odrzucano w przeszłości jako zbyt niewygodną i drogą, ale Agassi uważał, że potrafi sprawić, aby samochody elektryczne stały się dla konsumentów towarem nie tylko opłacalnym, ale też preferowanym. Gdyby samochód elektryczny był równie tani, wygodny i miał taką samą moc jak benzynowy, kto by takiego nie chciał?

W fakcie, że pochodzi się z trapionego przez wojnę skrawka ziemi – będącego ojczyzną zaledwie jednej tysięcznej populacji świata – jest coś, co każe Izraelczykom ze sceptycyzmem odnosić się do tradycyjnych wyjaśnień, co da się, a czego nie da się zrobić. Jeśli, jak powiedział nam później Peres, niezadowolenie jest kwintesencją kondycji Izraelczyka, to Agassi był uosobieniem narodowego etosu.

Gdyby nie Peres, nawet Agassi nie odważyłby się na kontynuację prac nad swoim pomysłem. Po wysłuchaniu, jak Shai zachwala niezależność od ropy, Peres zadzwonił do niego i powiedział: – Niezła mowa, ale co masz zamiar zrobić?1

Do tamtej chwili, jak mówi Agassi, „tylko rozwiązywał zagadkę”, problem napędu wciąż pozostawał eksperymentem myślowym. Ale Peres rzucił mu wyzwanie: – Naprawdę jesteś w stanie to zrobić? Czy jest coś ważniejszego niż to, by świat wycofał się z ropy? Kto się tym zajmie, jeśli nie ty? – a na koniec zapytał: -w jaki sposób mogę pomóc?2

Peres propozycję pomocy traktował serio. Tuż po świętach Bożego Narodzenia w 2006 roku i w pierwszych dniach 2007 roku zaaranżował w zawrotnym tempie ponad pięćdziesiąt spotkań z czołowymi izraelskimi przywódcami biznesowymi i rządowymi, łącznie z premierem. – Co rano spotykaliśmy się w jego gabinecie, ja zdawałem raport ze spotkań z poprzedniego dnia, a on siadał do telefonu i zaczynał ustalać spotkania na następny dzień – powiedział nam Agassi. – Na te spotkania nigdy by mi się bez Peresa nie udało umówić.

Peres wysłał również listy do pięciu największych producentów samochodów, dołączając do nich zarys koncepcji Agassiego.

Dlatego właśnie znaleźli się pokoju hotelowym w Szwajcarii, czekając na – prawdopodobnie – ostatnią szansę. – Aż do tamtego spotkania – wspomina Agassi – Peres słyszał o tym pomyśle tylko ode mnie, programisty. Co ja tam wiedziałem? Ale postawił na mnie pomimo ryzyka. Podczas spotkań w Davos po raz pierwszy przetestował tę koncepcję na ludziach, którzy faktycznie pracowali w przemyśle samochodowym. A pierwszy dyrektor z branży, z jakim się spotkali, nie tylko storpedował pomysł, ale przez większość czasu starał się Peresa od niego odwieść. Agassi był speszony. – Postawiłem międzynarodowego męża stanu w bardzo żenującej sytuacji – powiedział. – Przeze mnie wyglądało, że nie wie, o czym mówi.

Ale miało się zacząć drugie spotkanie. Carlos Ghosn, dyrektor generalny Renault i Nissana, miał w kręgach biznesowych reputację arcymistrza zmian na lepsze. Urodzony w Brazylii, z libańskich rodziców, stał się sławny w Japonii, kiedy przejął kontrolę nad Nissanem ponoszącym ogromne straty i w ciągu dwóch lat wypracował zysk. Wdzięczni Japończycy odwzajemnili mu się, tworząc o nim serię komiksów.

Peres zaczął mówić tak cicho, że Ghosn ledwie go słyszał. Agassi był zdumiony. Dopiero co dostali po głowie na poprzednim spotkaniu, oczekiwał więc, że Peres może powiedzieć coś w stylu: – Shai ma szalony pomysł, by zbudować taki system. Niech sam to wyjaśni, a pan powie mu, co pan o tym myśli. – Ale Peres, zamiast się wycofać, jeszcze energiczniej i bardziej przekonująco zachwalał pomysł Agassiego.

Z ropą koniec, mówił, można ją nadal wydobywać, ale świat już jej nie chce. Co ważniejsze, powiedział Peres Ghosnowi, finansuje ona międzynarodowy terroryzm i destabilizację. – Nie będziemy musieli bronić się przed nadlatującymi katiuszami – podkreślił – jeśli wcześniej wymyślimy, jak przerwać dopływ funduszy, które umożliwiają ich wystrzelenie.

Następnie Peres starał się uprzedzić argument, że alternatywna technologia jeszcze nie istnieje. Wiedział, że wszystkie duże firmy samochodowe igrały z całą kolekcją dziwacznych elektrycznych mutantów – hybryd, hybryd z wtyczką, maleńkich pojazdów elektrycznych – ale nic z tego nie zapowiadało nowej ery w technologii pojazdów mechanicznych.

I właśnie wtedy, po jakichś pięciu minutach przemowy, gość przerwał Peresowi. – Chwileczkę – powiedział. – Przeczytałem pracę Shaia. – Agassi i Peres wstrzymali oddech, ale mieli przeczucie, że wiedzą, do czego zmierza spotkanie – … i ma on zupełną rację. My myślimy tak samo. Uważamy, że przyszłość to zasilanie elektryczne. Mamy samochód i sądzimy, że mamy baterię.

Peresowi odjęło mowę. Przed zaledwie kilkoma minutami wysłuchał żarliwego wykładu, dlaczego samochód z napędem elektrycznym nigdy nie będzie działał i dlaczego przyszłość należy do hybryd. Peres i Agassi zdawali sobie sprawę, że hybrydy to droga donikąd. Jaki sens ma samochód z dwoma oddzielnymi napędami? Hybrydy kosztowały majątek, a zmniejszały zużycie paliwa zaledwie o 20 procent. Nie skłonią żadnego państwa do wycofania się z ropy. Zdaniem Peresa i Agassiego hybrydy były jak plaster na ranę postrzałową.

Nigdy jednak nie usłyszeli tego wszystkiego od producenta samochodów. Peres nie mógł się powstrzymać, wyrwało mu się pytanie: – A co pan myśli o hybrydach?

– Myślę, że to nie ma sensu – powiedział z przekonaniem Ghosn. – Hybryda jest jak syrena: jeśli chcesz ryby, dostajesz kobietę; jeśli chcesz kobiety, dostajesz rybę.

Peres i Agassi zaśmiali się z ulgą. Czyżby w końcu znaleźli partnera? Ghosn miał jednak wątpliwości. Choć był optymistą, wszystkie dotychczasowe obiekcje wciąż pozostawały w mocy: baterie były zbyt drogie i ich ładowanie trwało godzinami, a samochód o napędzie elektrycznym miał o połowę mniejszy zasięg niż pojazdy benzynowe. Dopóki „ekologiczne samochody” będą droższe i mniej wygodne w eksploatacji, pozostaną towarem niszowym.

Peres stwierdził, że miał wszystkie te same obawy, dopóki nie spotkał Agassiego. Jego słowa były sygnałem dla Agassiego, by wyjaśnił, w jaki sposób da się rozwiązać te trudności, wykorzystując istniejącą technologię, a nie jakąś tam cudowną baterię, która jeszcze przez dziesięciolecia nie będzie dostępna.

Ghosn skupił się na słowach Agassiego.

Agassi wyjaśnił swój pomysł, równie prosty, jak radykalny: samochody elektryczne wydawały się drogie tylko dlatego, że baterie były drogie. Ale sprzedawanie samochodu z baterią przypomina próbę sprzedawania samochodu benzynowego z taką ilością paliwa, by starczyło na kilka lat. Jeśli wkalkulować koszty eksploatacyjne, samochody elektryczne w rzeczywistości okazują się dużo tańsze – o jedną trzecią niż benzynowe. A gdyby człowiek nie musiał płacić za baterię, kiedy kupuje samochód i – jak w przypadku każdego innego paliwa – koszt baterii rozkładałby się na cały okres użytkowania samochodu? Samochody elektryczne mogłyby stać się przynajmniej tak tanie jak benzynowe, a koszt baterii razem z prądem potrzebnym do jej naładowania byłby znacznie niższy od tego, co ludzie przyzwyczaili się płacić przy dystrybutorze. Nagle finansowe aspekty korzystania z samochodów elektrycznych stanęłyby na głowie. Co więcej, na dłuższą metę ta spora przewaga kosztowa aut elektrycznych z pewnością powiększałaby się w miarę spadku cen baterii.

Pokonanie bariery cenowej było największym przełomem, ale nie wystarczało, by samochód elektryczny stał się, jak nazwał go Agassi, „samochodem 2.0” i zastąpił model transportu wprowadzony przez Henry’ego Forda przed blisko stu laty. Pięciominutowe tankowanie wystarczy benzynowemu autu na prawie 500 kilometrów. Jaką konkurencją, zastanawiał się Ghosn, może być samochód elektryczny?

Proponowanym przez Agassiego rozwiązaniem była infrastruktura: należy okablować tysiące miejsc parkingowych, zbudować punkty wymiany baterii i skoordynować to wszystko jako nową „inteligentną sieć”. W większości przypadków naładowanie samochodu w domu i w pracy wystarczy na cały dzień. Podczas dłuższych przejazdów kierowca zatrzymywałby się przy stacji wymiany baterii i wyjeżdżał z naładowaną do pełna baterią w tym samym czasie, jaki zajmuje zatankowanie całego baku. Agassi zatrudnił byłego generała armii izraelskiej – człowieka biegłego w zarządzaniu złożoną logistyką wojskową; miał on zostać dyrektorem generalnym firmy w Izraelu i pokierować planowaniem „inteligentnej sieci” oraz ogólnokrajowej sieci punktów ładowania i parkowania pojazdów.

Kluczem do tego modelu było założenie, że konsumenci będą właścicielami samochodów, a start-up Agassiego o nazwie Better Place będzie właścicielem baterii. – Działa to w ten sposób – wyjaśniał później Agassi. – Proszę pomyśleć o telefonach komórkowych. Idzie człowiek do dostawcy telefonów. Jeśli chce, może zapłacić pełną cenę za telefon i nie mieć zobowiązań. Ale większość ludzi podpisuje zobowiązanie na dwa lub trzy lata i dostaje tańszy lub darmowy telefon. Koniec końców płacą za telefon, płacąc za abonament.3

Pojazdy elektryczne, tłumaczył Agassi, mogłyby działać w ten sam sposób: Better Place przypominałby dostawcę telefonów. Wchodziłbyś do dealera samochodowego, zapisywał się na plan oparty na kilometrach zamiast minut i dostawał samochód elektryczny. Ale nabywca nie byłby właścicielem baterii, właścicielem byłby Better Place. W ten sposób firma rozkładałaby koszt baterii – jak również samochodu – na co najmniej cztery lata. Za kwotę, jaką konsumenci przyzwyczajeni są co miesiąc płacić za benzynę, mogliby opłacić baterię i prąd potrzebny do jej działania. – Można by poruszać się całkiem ekologicznie, a kosztowałoby to mniej niż kupno i eksploatacja samochodu benzynowego – mówił Agassi.

Shai podjął temat w miejscu, w którym przerwał Peres, i odniósł się do kolejnego pytania: Dlaczego zaczynać właśnie od Izraela? Pierwszym powodem jest jego wielkość, powiedział Ghos-nowi. Izrael stanowił idealny „kraj beta” dla samochodów elektrycznych. Nie tylko był mały, ale z powodu wrogości sąsiadów stanowił odizolowaną wyspę komunikacyjną. Ponieważ Izraelczycy nie mogli wyjeżdżać poza granice swojego kraju, dystanse, jakie pokonywali, nigdy nie wykraczały poza odległości w tym jednym z najmniejszych krajów na świecie. Dzięki temu można by ograniczyć liczbę punktów wymiany baterii, jakie Better Place musiałby zbudować na początkowym etapie. Odizolowując Izrael, powiedział nam Agassi z szelmowskim uśmiechem, wrogowie Izraela stworzyli idealne laboratorium do testowania pomysłów.

Po drugie, Izraelczycy rozumieją nie tylko to, jakie koszty finansowe i środowiskowe powoduje uzależnienie od ropy, ale również jakie zagrożenie dla bezpieczeństwa niesie ładowanie pieniędzy do szkatuły reżimów. Po trzecie, Izraelczycy z natury łatwo przyjmują nowinki technologiczne – niedawno znaleźli się na pierwszym miejscu na świecie pod względem czasu spędzanego w internecie, a penetracja rynku telefonii komórkowej wynosi w Izraelu 125 procent, co oznacza, że wiele osób ma więcej niż jeden aparat.

Co nie mniej ważne, Agassi wiedział, że w Izraelu znajdzie zasoby potrzebne, by uporać się ze skomplikowanym wyzwaniem softwarowym – stworzeniem inteligentnej sieci, która kierowałaby samochody do czynnych punktów ładowania i radziła sobie z ładowaniem milionów samochodów bez przeciążenia systemu.

Izrael, jako kraj o najwyższym na świecie „stężeniu” inżynierów oraz naukowców i najwyższych wydatkach na rozwój, stanowił oczywiste miejsce, w którym należało podjąć taką próbę. W istocie Agassi posunął się o krok dalej. W końcu, skoro Intel mógł masowo produkować najwyższej klasy procesory w Izraelu, dlaczego Renault-Nissan nie miałby tu produkować samochodów? Ghosn odpowiedział, że byłoby to możliwe jedynie wtedy, gdyby mogli produkować co najmniej pięćdziesiąt tysięcy samochodów rocznie. Peres bez mrugnięcia okiem zobowiązał się do rocznej produkcji stu tysięcy samochodów. Ghosn był za, pod warunkiem że Peres wywiąże się z obietnicy.

Mając do wyboru trzy ewentualności, Agassi utknął w miejscu. Potrzebował kraju, firmy produkującej samochody i pieniędzy, ale żeby uzyskać którekolwiek z nich, musiał najpierw dysponować pozostałymi dwiema. Kiedy na przykład razem z Peresem wybrali się do premiera Ehudy Olmerta, ten postawił dwa warunki: Agassi musi zakontraktować jednego z pięciu topowych producentów samochodów i zebrać 200 milionów dolarów potrzebnych na stworzenie inteligentnej sieci, przekształcenie pół miliona miejsc parkingowych w punkty ładowania i wybudowanie stacji wymiany. Teraz Agassi miał już producenta samochodów i nadszedł czas, by spełnić drugi warunek Olmerta: zdobyć pieniądze.

Do tej pory Agassi usłyszał już dość, by uwierzyć, że jego pomysł uda się zrealizować. Przyprawił o wstrząs świat technologii i rzucił pracę w SAP, by założyć Better Place. (Potrzebne były cztery rozmowy, by przekonać zarząd SAP, że poważnie mówi o odejściu).

Jednak inwestorzy z różnych krajów nie odnieśli się entuzjastycznie do planu, który pociągał za sobą wprowadzanie koncepcyjnych zmian w największych i najpotężniejszych branżach przemysłowych na świecie: samochodów, ropy naftowej i prądu elektrycznego. W dodatku, skoro samochody o napędzie elektrycznym bez infrastruktury nie nadawałyby się do użytku, sieć punktów ładowania należało stworzyć i rozlokować, zanim zostaną wypuszczone na rynek w znacznej liczbie. A to oznaczało, że większość z 200 milionów dolarów zostanie wydana na okablowanie całego kraju z góry – ogromny nakład kapitałowy, od którego inwestorom kręciło się w głowie. Od kiedy w 2000 roku pękła bańka technologiczna, inwestorzy stali się dużo ostrożniejsi; nikt nie miał ochoty z góry wydawać fury pieniędzy, na długo zanim pojawi się pierwszy dolar dochodu.

Poza jednym inwestorem – izraelskim miliarderem Idanem Oferem, który właśnie dokonał największej inwestycji izraelskiej w Chinach, kupując kontrolny pakiet akcji chińskiego producenta samochodów Chery Automobile. Sześć miesięcy wcześniej kupił również rafinerię ropy naftowej. Wiedział więc co nieco o przemyśle samochodowym i naftowym. Kiedy Mike Granoff, Amerykanin, który jako jeden z pierwszych zainwestował w Better Place, zasugerował, by zwrócić się do Ofera, Agassi zapytał: – Dlaczego miałby mi pomagać w rujnowaniu swoich dwóch najnowszych biznesów? – Ale nie miał nic do stracenia.

Czterdzieści pięć minut po rozpoczęciu spotkania Ofer zgodził się zainwestować 100 milionów dolarów w projekt Agassiego. Później zwiększył swój udział o kolejne 30 milionów i poinformował zespół swoich chińskich pracowników, że chce, by budowali samochody o napędzie elektrycznym.

Agassi zebrał 200 milionów, a to sprawiło, że Better Place stał się piątym największym startupem w historii.4 Inni szybko poszli w jego ślady. W chwili, gdy to piszemy, Dania, Australia, obszar metropolitalny San Francisco Bay Area, Hawaje i Ontario – najgęściej zaludniona prowincja Kanady – wszystkie ogłosiły, że przystąpią do planu Better Place. Better Place był jedyną zagraniczną firmą, jaką poproszono, by konkurowała z innymi w tworzeniu systemu dla samochodów o napędzie elektrycznym w Japonii, co było nietypowym posunięciem protekcjonistycznego rządu japońskiego.

Jednym z wielu sceptyków jest Thomas Weber, szef działu badań i rozwoju w Mercedesie. W 1972 roku jego firma zbudowała elektryczny autobus LE 306 z wymienną baterią, i przekonała się, że wymiana baterii może spowodować porażenie prądem lub pożar.

Odpowiedzią Better Place była działająca stacja wymiany baterii. Wjeżdża się do niej jak do myjni, a następnie pod samochodem podnosi się duża prostokątna metalowa płyta – bardzo podobna do podnośników w samochodach do przeprowadzek. Wtedy samochód chowa grube dwucalowe metalowe haki zabezpieczające ogromną niebieską baterię i zwalnia ją tak, że opada ona na płytę. Płyta ponownie zjeżdża w dół, spuszcza zużytą baterię do punktu ładowania, bierze naładowaną i umieszcza ją pod samochodem. Całkowity czas zautomatyzowanej wymiany: sześćdziesiąt pięć sekund.

Agassi jest dumny z tego, jak jego zespół rozwiązał inżynierski problem precyzyjnego, błyskawicznego i niezawodnego uwalniania baterii, która waży kilkaset kilogramów. Zastosowali takie same haki, jakich używa się do mocowania bomb na bombowcach sił powietrznych. W mechanizmie zwalniającym bombę nie było miejsca na żadne błędy; bateria w samochodach elektrycznych będzie równie bezpieczna i da się ją wymieniać.

Jeśli Better Place odniesie sukces, jego globalny wpływ na ekonomię, politykę i środowisko przewyższy wpływy najważniejszych zaawansowanych technologicznie firm na świecie. A idea ta rozprzestrzeni się z Izraela na cały świat.

Firmy takie jak Better Place i przedsiębiorcy tacy jak Shai Agassi nie pojawiają się codziennie. Jeden rzut oka na Izrael pozwala jednak zrozumieć, dlaczego wcale nie wydaje się zaskakujące, że jak przewiduje Scott Tobin, bostoński inwestor w Battery Ventures, „następny wielki pomysł narodzi się w Izraelu”.5

Firmy technologiczne i inwestorzy z całego świata wydeptują ścieżkę do Izraela, a gdzie nie spojrzą, widzą niespotykane połączenie odwagi, kreatywności i zapału. Może to wyjaśniać, dlaczego Izrael nie tylko szczyci się największą liczbą start-upów na liczbę mieszkańców na świecie (w sumie 3850 start-upów, jeden na 1844 Izraelczyków),6 ale też na NASDAQ notowanych jest więcej firm izraelskich niż w sumie wszystkich firm z kontynentu europejskiego.

Izrael przyciąga nie tylko giełdy nowojorskie, lecz również kapitał inwestycyjny objęty znacznym ryzykiem, będący najważniejszym i najbardziej uniwersalnym miernikiem tego, w jakim stopniu obiecująca jest dana technologia.

W 2008 roku w Izraelu inwestycje kapitału wysokiego ryzyka na głowę były 2,5 razy wyższe niż w Stanach Zjednoczonych, ponad 30 razy wyższe niż w Europie, 80 razy wyższe niż w Chinach i 350 razy wyższe niż w Indiach. Porównując dane w liczbach bezwzględnych, Izrael – kraj, w którym mieszka zaledwie 7,1 miliona ludzi – przyciągnął 2 miliardy dolarów funduszy wysokiego ryzyka, tyle samo napłynęło do 61 milionów mieszkańców Zjednoczonego Królestwa czy do 145 milionów obywateli Niemiec i Francji razem wziętych.7 Izrael jest jedynym krajem, w którym od 2007 do 2008 roku ten kapitał inwestycyjny zauważalnie wzrósł, jak pokazuje wykres I.1.8

Jak pokazuje wykres I.2., po Stanach Zjednoczonych Izrael ma więcej firm notowanych na NASDAQ niż jakikolwiek inny kraj na świecie, w tym Indie, Korea, Singapur i Irlandia. A jak wynika z wykresu I.3., Izrael jest światowym liderem wydatków na badania i rozwój (procent budżetu).

Wykres I.1. Źródła: Dow Jones, VentureSource; Thomson Reuters;U.S. Central Intelligence Agency (Centralna Agencja Wywiadowcza USA),World Fact Book, 2007, 2008.

Wykres I.2. Źródła: NASDAQ, http://www.nasdaq.com/asp/NonUsOutput.asp,maj 2009.

Poza tym od 1995 roku gospodarka Izraela rozwijała się szybciej, niż wynosi średnia dla rozwiniętych gospodarek świata, co pokazuje wykres I.4.

Nawet wojny, w jakich wielokrotnie uczestniczył Izrael, nie spowolniły kraju. Przez sześć lat od 2000 roku Izrael ucierpiał nie tylko z powodu pęknięcia bańki technologicznej, ale też z powodu największego w jego historii nasilenia ataków terrorystycznych oraz drugiej wojny libańskiej. Mimo to udział Izraela w ogólnoświatowym rynku kapitału wysokiego ryzyka się nie zmniejszył – wręcz przeciwnie, podwoił się, z 15 procent do 31. A ostatniego dnia wojny libańskiej notowania na giełdzie w Tel Awiwie były wyższe niż pierwszego, podobnie jak po trzytygodniowej operacji militarnej w Strefie Gazy w 2009 roku.

Wykres I.3. Źródło: Raport UNDP (Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju),2007/2008.

Wykres I.4. Źródła: Miracles and Mirages, Economist, 13 kwietnia 2008;GDP Growth Rates by Country and Region, 1970-2007, Swivel,http://www.swivel.com/data_columns/spreadsheet/2085677.

Historia gospodarcza Izraela staje się jeszcze bardziej osobliwa, jeśli wziąć pod uwagę opłakany stan, w jakim naród izraelski znajdował się niewiele ponad pół wieku wcześniej. Rodzina Shaia Agassiego wyemigrowała z Iraku do Izraela w 1950 roku, dwa lata po powstaniu państwa. Rodzina Agassich byli jedną z miliona, które uciekały, gdy po utworzeniu Izraela fala brutalnych pogromów przetoczyła się przez świat arabski. W tamtym czasie młode państwo żydowskie stanęło w obliczu dwóch równoczesnych, z pozoru niemożliwych do przezwyciężenia wyzwań: musiało walczyć o swoje istnienie i niepodległość oraz wchłonąć masy uchodźców z powojennej Europy i otaczających Izrael krajów arabskich.

W pierwszych dwóch latach istnienia Izraela liczba jego ludności podwoiła się. W ciągu kolejnych siedmiu lat kraj powiększył się jeszcze o jedną trzecią. Dwóch na trzech Izraelczyków było nowymi przybyszami. Wielu uchodźcom natychmiast po przyjeździe wręczano broń, której nie umieli używać, i wysyłano do walki. Byli tacy, którzy przeżywszy nazistowskie obozy koncentracyjne, polegli, zanim ktokolwiek zdążył zapisać ich nazwiska. Proporcjonalnie więcej Izraelczyków zginęło w wojnie o powstanie Izraela niż Amerykanów w obu wojnach światowych razem wziętych.

Ci, którzy przeżyli, musieli teraz walczyć, by przetrwać stagnację gospodarczą. – Wszystko było racjonowane – skarżył się jeden z nowo przybyłych. – Mieliśmy kartki, jedno jajko na tydzień, długie kolejki.9 – Średni standard życia Izraelczyków porównywalny był ze standardem życia w Ameryce na początku XIX wieku.10 W jaki więc sposób to start-upowe państwo nie tylko przetrwało, ale przekształciło się z obleganego zaścianka w niewyczerpane źródło zaawansowanych technologii i w sześćdziesiąt lat osiągnęło pięćdziesięciokrotny wzrost gospodarczy? w jaki sposób społeczność uchodźców bez grosza zmieniła krainę, którą Mark Twain opisał jako „pustkowie, […] ciche posępne odludzie”,11 w jedną z najbardziej dynamicznych pod względem przedsiębiorczości gospodarek na świecie?

Izraelskiemu ekonomiście politycznemu, Gidiemu Grinstei-nowi, trudno uwierzyć, że kwestią tą zajmowano się tylko wyrywkowo: – Proszę posłuchać, w porównaniu z Ameryką dwukrotnie poprawiliśmy swoją sytuację gospodarczą, równocześnie zwiększając populację pięciokrotnie i walcząc w trzech wojnach. W gospodarczej historii świata nikt nam dorównuje. – I, jak powiedział, sposób, w jaki izraelski przedsiębiorca ciągle działa, przerasta wyobraźnię.12

Ziemia Święta przez wieki przyciągała pielgrzymów, ale ostatnio napływają do niej poszukiwacze innego rodzaju. Dyrektor generalny i prezes Google’a Eric Schmidt powiedział, że Stany Zjednoczone są najlepszym na świecie miejscem dla przedsiębiorców, ale „po USA najlepszy jest Izrael”. Steve Ballmer z Microsoftu nazwał Microsoft „firmą w takim samym stopniu izraelską, co amerykańską” ze względu na rozmiary i kluczowe znaczenie jego izraelskich zespołów.13 Warren Buffett, orędownik unikania ryzyka, zerwał ze swoją obowiązującą wiele dziesięcioleci zasadą, by nie kupować żadnej firmy zagranicznej, i w 2006 roku nabył firmę izraelską – za 4,5 miliarda dolarów – akurat wtedy, gdy Izrael zaczął walczyć w wojnie libańskiej.

Jest rzeczą niemożliwą, by najważniejsze firmy technologiczne ignorowały Izrael i większość z nich tego nie robi; prawie połowa topowych firm technologicznych na świecie kupiła w Izraelu start-upy lub otworzyła tam ośrodki badań i rozwoju. Samo Cisco nabyło dziewięć izraelskich firm i rozgląda się za następnymi.14

– W ciągu dwóch dni w Izraelu trafiło mi się więcej okazji niż przez rok w całej reszcie świata – stwierdził Paul Smith, wiceprezes Philips Medical.15 Gary Shainberg, wiceprezes do spraw technologii i innowacji w British Telecom, powiedział nam: – Więcej innowacyjnych pomysłów, w przeciwieństwie do pomysłów przetwarzanych na nowo – lub starych pomysłów w nowym opakowaniu – wychodzi teraz z Izraela niż z Doliny [Krzemowej]. A napływ ten nie maleje w okresach globalnego spadku gospodarczego.16

Choć informacja o izraelskiej technologii staje się coraz bardziej znana, ci, którzy stykają się z nią po raz pierwszy, zawsze są skonsternowani. Wiceprezes NBC Universal, którego wysłano do Izraela, by wyszukał firmy związane z mediami cyfrowymi, nie mógł się nadziwić: – Czemu to wszystko dzieje się w Izraelu? Nigdy nie widziałem takiego natężenia chaosu i innowacji w jednym maleńkim miejscu.17

Tę właśnie zagadkę nasza książka stara się rozwiązać. Dlaczego w Izraelu, a nie gdzie indziej?

Można to wyjaśnić na przykład w ten sposób, że z trudności, podobnie jak z potrzeby, rodzi się pomysłowość. Inne małe i zagrożone kraje, takie jak Korea Południowa, Singapur i Tajwan, też mogą pochwalić się historią wzrostu równie imponującą jak w Izraelu. Ale żaden z nich nie wytworzył kultury przedsiębiorczości porównywalnej z izraelską, nie mówiąc już o różnorodnych start-upach.

Niektórzy przypuszczają, że działa tu jakaś specyficznie żydowska cecha. Przekonanie, że Żydzi są inteligentni zakorzeniło się głęboko w zachodniej psychice. Sami się z nim zetknęliśmy. Kiedy mówiliśmy ludziom, że piszemy książkę o tym, dlaczego Izrael jest taki innowacyjny, wielu z nich reagowało słowami: – To proste – Żydzi są inteligentni, więc nic dziwnego, że Izrael jest innowacyjny. – Ale powiązanie sukcesu Izraela ze stereotypami bardziej problem zaciemnia, niż go wyjaśnia.

Na początek, koncepcja jednolitej żydowskości – czy to genetycznej, czy kulturowej – raczej słabo daje się odnieść do narodu, który choć mały, należy do najbardziej niejednorodnych na świecie. Na niewielką populację Izraela składa się jakieś siedemdziesiąt różnych narodowości. Żydowskiego uchodźcy z Iraku i uchodźcy z Polski czy Etiopii nie łączył wspólny język, edukacja, kultura ani historia – a przynajmniej nie przez ostatnie dwa tysiąclecia. Jak wyjaśnia irlandzki ekonomista David McWilliams: – Izrael jest dokładnym przeciwieństwem jednowymiarowego żydowskiego kraju. […] Jest to monoteistyczny tygiel diaspory, która przyniosła ze sobą kulturę, język i zwyczaje z czterech stron świata.18

Chociaż wspólny modlitewnik i spuścizna prześladowań coś znaczą, wcale nie było oczywiste, że tej niejednorodnej grupie uda się stworzyć kraj, który w ogóle będzie działał, a co dopiero taki, który prześcignie innych pod względem – co zaskakujące – pracy zespołowej i innowacji.

Sekret Izraela wydaje się kryć w czymś więcej niż samym talencie jednostek. Jest mnóstwo miejsc, gdzie żyją utalentowani ludzie, a już z pewnością takich, gdzie liczba inżynierów przekracza wielokrotnie tę, jaką ma do zaproponowania Izrael. Singapurscy studenci na przykład przodują na świecie w wynikach testów z matematyki i nauk przyrodniczych. Firmy wielonarodowe otwierały również filie w takich miejscach, jak Indie czy Irlandia. – Ale nie przenosimy działań kluczowych dla naszej misji do tych krajów – powiedział amerykański kierownik eBaya. – Google, Cisco, Microsoft, Intel, eBay… lista jest długa. Najpilniej strzeżoną tajemnicą jest fakt, że to, czy wszyscy przeżyjemy i jak przeżyjemy, zależy od pracy naszych izraelskich zespołów. Wykracza to daleko poza zwykłe outsourcowanie infolinii do Indii czy organizowanie usług informatycznych w Irlandii. Nasza działalność w Izraelu jest czymś zupełnie innym niż to, co robimy gdziekolwiek indziej na świecie.19

Innym często wymienianym czynnikiem, który przyczynił się do izraelskiego sukcesu, jest przemysł wojskowy i obronny, dzięki któremu powstały odnoszące sukcesy firmy odpryskowe. Stanowi on część odpowiedzi, ale nie wyjaśnia, dlaczego w innych krajach, które mają dużą armię z poboru, nie widać podobnego wpływu na sektor prywatny. Wskazanie na armię jedynie przekierowuje to samo pytanie: Co takiego ma w sobie izraelskie wojsko, że sprzyja przedsiębiorczości? A skoro wojsko ma taki wpływ, jak to się dzieje, że firmy zajmujące się obronnością, antyterroryzmem i bezpieczeństwem wewnętrznym wytwarzają mniej niż 5 procent produktu krajowego brutto Izraela?

Odpowiedź musi być szersza i bardziej wnikliwa. Musi kryć się w opowieści o życiu poszczególnych przedsiębiorców, takich jak Shai Agassi, która jest typowa dla ich kraju. Jest to opowieść nie tylko o talencie, ale też o wytrwałości, o nienasyconym kwestionowaniu autorytetów, o stanowczym naleganiu na swobodną atmosferę w połączeniu z niezwykłym podejściem do porażki, pracy zespołowej, misji, ryzyka i interdyscyplinarnej kreatywności. Izrael obfituje w takie historie. Ale Izraelczycy byli zbyt zajęci tworzeniem start-upów, by cofnąć się o krok i spróbować wykombinować, jak do tego doszło i czego inni – rządy, duże firmy i start-upowi przedsiębiorcy – mogą się z ich doświadczenia nauczyć.

Trudno sobie wyobrazić moment, w którym zrozumienie historii cudu ekonomicznego Izraela mogłoby być bardziej istotne. Chociaż Stany Zjednoczone wciąż uważane są za najbardziej konkurencyjną gospodarkę na świecie, panuje powszechne odczucie, że coś fundamentalnego się zepsuło.

Jeszcze zanim w 2008 roku zaczął się globalny kryzys finansowy, obserwatorzy wyścigu innowacyjnego bili na alarm. – Indie i Chiny są jak tsunami, które nas zaraz zmiecie – przewidywał Curtis Carlson ze Stanford Research Institute. Prognozował, że amerykańskie branże technologii informatycznej, usług i sprzętu medycznego przepadną, co będzie kosztowało „miliony miejsc pracy […] jak wtedy, gdy w 1980 roku Japończycy wysforowali się do przodu”. Jedynym wyjściem, mówi Carlson, jest „zapoznanie się z narzędziami innowacji” i stworzenie na bazie wiedzy zupełnie nowych gałęzi w energetyce, biotechnologii oraz innych sektorach opartych na naukach ścisłych.20

– Szybko stajemy się tłustym, zadowolonym z siebie Detroit narodów – mówi John Kao, były profesor Harvard Business School. – Doimy starzejące się krowy, którym zaraz wyschnie mleko [i] tracimy nasze wspólne poczucie celu wraz z zapałem, ambicją oraz determinacją do odnoszenia sukcesów.21

Tendencja zniżkowa w gospodarce jedynie wyostrzyła konieczność skupienia się na innowacji. Kryzys finansowy w końcu wybuchł po załamaniu się cen nieruchomości, zawyżonych wskutek nieostrożnego udzielania pożyczek bankowych i tanich kredytów. Innymi słowy, światowy dobrobyt opierał się na bańce spekulacyjnej, a nie na wzroście produktywności, który – jak zgadzają się ekonomiści – jest podstawą zrównoważonego wzrostu gospodarczego.

Według nowatorskiej pracy laureata Nagrody Nobla Roberta Solowa innowacje technologiczne stanowią absolutnie najlepsze źródło produktywności i rozwoju.22 To jedyny poparty dowodami sposób na to, by gospodarka ciągle parła do przodu – szczególnie innowacje stworzone przez start-upy. Niedawne dane Census Bureau (rządowej agencji wchodzącej w skład Departamentu Handlu Stanów Zjednoczonych odpowiedzialnej za spis ludności – przyp. tłum.) pokazują, że za większość przyrostu zatrudnienia netto w Stanach Zjednoczonych w latach 1980-2005 odpowiadają firmy mające po niecałe pięć lat. Bez start-upów średnie tempo wzrostu zatrudnienia netto miałoby wartość ujemną. Ekonomista Carl Schramm, prezes Fundacji Kauffmana, która analizuje gospodarkę inwestycyjną, powiedział nam, że po to, „by Stany Zjednoczone przetrwały i utrzymały przywództwo gospodarcze na świecie, musimy widzieć w przedsiębiorczości nasz najważniejszy atut. Nic innego nie da nam potrzebnej siły nacisku”.23

To prawda, że istnieje wiele modeli przedsiębiorczości, w tym mikroprzedsiębiorczość (uruchamianie biznesów domowych) i zakładanie małych firm, które wypełniają jakąś niszę i nigdy poza nią nie wychodzą. Ale Izrael specjalizuje się w przedsiębiorczości ambitnej – w start-upach, które na koniec powodują transformację całych gałęzi przemysłu na świecie. Przedsiębiorczość ambitna wyróżnia się tym, że korzysta z wyspecjalizowanych talentów – od inżynierów i naukowców po menedżerów biznesowych i marketingowców – by komercjalizować radykalnie innowacyjne pomysły.

Nie chcemy bynajmniej sugerować, że Izraelczycy są uodpornieni na powszechnie wysoki odsetek porażek start-upów. Ale izraelska kultura i przepisy odzwierciedlają jedyne w swoim rodzaju podejście do porażek, takie, dzięki któremu udało się wielokrotnie wciągać przedsiębiorców, którzy ponieśli porażkę, z powrotem do systemu, by konstruktywnie wykorzystali swoje doświadczenie i ponowili próbę, zamiast pozwolić, by zostali na stałe napiętnowani i zmarginalizowani.

Jak opisuje to ostatnio raport Monitor Group, światowej firmy konsultingowej do spraw zarządzania, „kiedy [przedsiębiorcy] odnoszą sukces, rewolucjonizują rynki. Kiedy ponoszą porażkę, mimo to [wywierają] ciągły nacisk konkurencyjny na innych na rynku i przez to stymulują postęp”. A studium Monitora dowodzi, że przedsiębiorczość jest głównym motorem „rozwoju i regeneracji” gospodarki.24

Problem w tym, jak ujął to na okładce BusinessWeek, „czy Ameryka jest w stanie wynaleźć dla siebie drogę powrotną?”25 Magazyn zwrócił uwagę, że „pod maską przygnębienia ekonomiści i biznesmeni powoli dochodzą do porozumienia: innowacje są najlepszym – i może jedynym – sposobem, by Stany Zjednoczone wydostały się z gospodarczego dołka”.

Dla świata poszukującego klucza do innowacji Izrael jest naturalnym terenem do prowadzenia eksploracji. Zachód potrzebuje innowacji, a Izrael nią dysponuje. Zrozumienie, skąd bierze się ta przedsiębiorcza energia, gdzie jest lokowana, jak ją podtrzymywać i jak inne kraje mogą uczyć się od – w pełnym tego słowa znaczeniu – narodu start-upów, jest kluczowym zadaniem naszych czasów.

Część IDZIELNYmałyNARÓDRozdział 1Wytrwałość

Czterech facetów stoi na rogu ulicy.

Amerykanin, Rosjanin, Chińczyk i Izraelczyk.

Podchodzi do nich reporter i mówi:

– Przepraszam, jaka jest wasza opinia na temat niedoboru mięsa?

Amerykanin pyta: – Co znaczy „niedobór”?

Rosjanin pyta: – Co znaczy „mięso”?

Chińczyk pyta: – Co znaczy „opinia”?

Izraelczyk pyta: – Co znaczy „przepraszam”?

MIKE LEIGH, Two Thousand Years

Scott Thompson spojrzał na zegarek.1 Nie nadążał. Miał długą listę rzeczy do zrobienia do końca tygodnia, a już był czwartek. Thompson to człowiek zapracowany. Jako prezes i były dyrektor technologiczny PayPala, największego na świecie internetowego systemu płatniczego, kieruje sieciowym odpowiednikiem czeków i kart kredytowych. Ale obiecał, że poświęci dwadzieścia minut jakiemuś dzieciakowi, który twierdzi, że umie rozwiązać problem przekrętów przy płaceniu online, oszustw kartami kredytowymi i kradzieży tożsamości elektronicznej.

Shvat Shaked nie miał tupetu przedsiębiorcy, i dobrze, ponieważ, jak wiedział Thompson, większość start-upów do niczego nie dochodziła. Wyglądało na to, że temu młodzikowi brak nawet animuszu typowego dla młodszego inżyniera PayPala. Ale Thompson nie zamierzał odmówić spotkania, skoro prosił o nie Benchmark Capital.

Benchmark dokonał inwestycji zalążkowej w eBaya dawno temu, gdy firma, prowadzona z mieszkania założyciela, była ekscentryczną stroną wymiany dozowników-zabawek do cukierków Pez dla kolekcjonerów. Dzisiaj eBay jest warta 18 miliardów dolarów i zatrudnia 16 tysięcy pracowników na całym świecie. Jest również firmą macierzystą PayPala. Benchmark zastanawiał się nad zainwestowaniem w firmę Shakeda, Fraud Sciences, z siedzibą w Izraelu. By sprostać wymogom należytej staranności, wspólnicy firmy Benchmark poprosili Thompsona, który znał się trochę na oszustwach w Internecie, by sprawdził Shakeda.

– Więc jaki jest ten pana model, Shvat? – zapytał Thompson, który bardzo chciał mieć już to spotkanie z głowy. Shaked wiercił się przez chwilę jak ktoś, komu nie udało się opanować do perfekcji zwięzłej i treściwej prezentacji, potem zaczął cicho: – Nasz pomysł jest prosty. Jesteśmy przekonani, że świat dzieli się na dobrych i złych ludzi, a sztuczka pozwalająca wygrać z oszustami polega na tym, by odróżniać w sieci jednych od drugich.

Thompson z trudem opanował frustrację. Tego już za wiele, nawet jeśli miała to być przysługa dla Benchmarka. Przed PayPalem Thompson pracował na wysokim stanowisku w jeszcze większej firmie Visa, potentacie kart kredytowych, która miała równie wielką obsesję na punkcie walki z oszustwami i kradzieżą tożsamości. Istotna część zespołów w większości firm zajmujących się kartami kredytowymi oraz u sprzedawców online ma za zadanie sprawdzanie nowych klientów i wyłapywanie kradzieży, ponieważ to ta dziedzina w dużej mierze decyduje o marginesie zysku i o tym, czy zaufanie klientów zdobędzie się, czy się je straci.

Visa oraz banki, z którymi ta firma współpracuje, mieli razem tysiące ludzi pracujących nad tym, by wygrać z oszustami. PayPal miał ich dwa tysiące, w tym pięćdziesięciu swoich najlepszych inżynierów z doktoratami, którzy stanęli do wyścigu z oszustami. A ten dzieciak opowiada tu o „dobrych i złych kolesiach”, jakby pierwszy odkrył ten problem.

– Brzmi to rozsądnie – powiedział powściągliwie Thompson. – Jak to robicie?

– Dobrzy ludzie pozostawiają po sobie ślady w Internecie – takie cyfrowe odciski stóp – ponieważ nie mają nic do ukrycia – podjął Shvat mówiący po angielsku z silnym akcentem. – Źli nie, ponieważ starają się ukryć. My tylko szukamy śladów. Jeśli da się je znaleźć, można zminimalizować ryzyko do akceptowalnego poziomu i się przed nim asekurować. To naprawdę jest takie proste.

Thompson zaczynał odnosić wrażenie, że ten facet o dziwnym nazwisku przyleciał nie z innego kraju, a z innej planety. Czyżby nie wiedział, że zwalczanie oszustw jest mozolnym procesem wymagającym sprawdzania informacji z przeszłości, przekopywania się przez historie kredytowe, budowania skomplikowanych algorytmów, by określić, jaka jest wiarygodność? Przecież nikt nie wszedłby do NASA i nie powiedział: – Po co budować te skomplikowane statki kosmiczne, kiedy wystarczy proca?

Mimo to, z szacunku dla Benchmarka, Thompson pomyślał, że da jeszcze Shakedowi kilka minut. – A gdzie pan nauczył się to robić? – zapytał.

– Tropiąc terrorystów – odrzekł rzeczowo Shaked. Jego jednostka w wojsku miała za zadanie pomagać w wyłapywaniu terrorystów, śledząc ich aktywność online. Terroryści przekazują pieniądze przez sieć, wykorzystując fikcyjne tożsamości. Zadanie Shvata polegało na znalezieniu ich online.

Thompson miał już dość słuchania tego tropiciela terrorystów, a nawet więcej niż dość, ale miał proste wyjście z sytuacji. – Czy w ogóle to wypróbowaliście? – zapytał.

– Tak – odpowiedział Shaked ze spokojną pewnością siebie. – Wypróbowaliśmy to na tysiącach transakcji i mieliśmy rację co do wszystkich poza czterema.

Taak, pewnie, pomyślał Thompson. Ale mimo wszystko sprawa zaczęła go interesować. – Ile wam to zajęło? – chciał się dowiedzieć.